От «айтишника» — к менеджеру по счастью

Сегодня уже недостаточно оставаться просто хорошим специалистом или руководителем. К постоянному развитию и поиску новых ниш в профессии мотивирует клиент — как внешний, так и внутренний. С одной стороны, он уже владеет знаниями по ИТ на высоком уровне и ему мало просто получить ту или иную услугу. Клиенту нужен качественный сервис. С другой — коллеги, которые не хотят рутинно «нажимать на кнопки» своих компьютеров, ждут оптимизации и хотят более продуктивно выполнять работу.

Недавно в одном журнале мне попалась заметка о профессиях будущего. Ее суть заключалась в том, что многое сводится к странному и вроде бы неэкономическому понятию «счастье». Счастье как удовлетворенность, как фактор безопасности, как комфорт… как товар и объект продаж. Поэтому специалист по счастью может стать в будущем одним из востребованных.

Разве бывают менеджеры по счастью? Бывают. Даже целые министерства счастья работают! (Такие министерства созданы в Бутане, ОАЭ и Индии, аналогичные органы существуют в Венесуэле и Эквадоре. — Прим. ред.)

Какие возможности заложены в ИТ

Развитие технологий приводит к постепенному «замещению» человека, поэтому некоторые профессии в ближайшем будущем перестанут быть востребованными. Коснется это и сферы ИТ. Как подготовиться к грядущим переменам и что предпринять?

Поделюсь своим опытом и постараюсь дать ответы на следующие вопросы:

• Как не остаться просто «айтишником» и вырасти в компании до авторитетного и востребованного ИТ-специалиста?
• Как использовать инструменты и методы сервисного подхода, чтобы оказывать реальную помощь бизнесу?

Мне повезло, я прошел путь от специалиста технической поддержки до руководителя ИТ-подразделения. Работал в разных компаниях, знаком с различными бизнес-процессами.

В последнее время занимаюсь оптимизацией операционных задач бизнеса. Реализую проекты по применению сервисного подхода вне процессов ИТ. Могу сказать, что за этим подходом будущее и он продолжит активно развиваться. Он обеспечивает быстрый результат и заслужил благодарные отзывы заказчиков. Это действительно счастье! В первую очередь для сотрудников, выполняющих свои задачи. И конечно, для меня, так как видеть радость от того, что твои решения помогают людям, ценно.

Еще несколько лет назад ИТ-подразделение в компаниях порой воспринималось как черный ящик. Для пользователей оно находилось как будто за большим забором. При этом ИТ-менеджмент был ориентирован на решение только основных задач: поддержку бизнес-критичных процессов, своевременное выполнение запросов VIP-пользователей, обеспечение работоспособности инфраструктуры. Все остальные процессы оставались на втором плане. А что касается рутинных вопросов, например операционных задач бизнеса, то они нередко выполнялись через электронную почту либо в каком-то самописном или бесплатном программном обеспечении.

Кое-где функционировали системы класса service desk, но самые активные пользователи пробивались в ИТ, как коты через различные лазейки в заборе. Про оптимизацию нечего было и говорить.

Со временем преграды между ИТ и бизнесом начали сходить на нет. Получил распространение сервисный подход, были сделаны шаги по изучению ITIL, стали активно внедряться инструменты класса service desk. Где-то это были крупные проекты с участием бизнеса, где-то их реализовывали внутри ИТ и в основном для ИТ.

И вот наступило время глобальных цифровых трансформаций, о которых так часто говорят с больших экранов первые лица. Цитирую: «В общих чертах цифровая трансформация — это интеграция цифровых технологий во все сферы бизнеса, которая приводит к фундаментальным изменениям в работе компании и отражается на ее взаимодействии с клиентами». От такого определения сразу становится скучно… Но давайте перейдем от теории к практике.

Фокус на рутину

Я всегда предлагаю бизнес-пользователям автоматизировать и оптимизировать их рутину, а еще — стремиться к «идеальной картине мира».

Прозрачный и понятный ИТ-департамент постоянно нацелен на помощь бизнесу. Базовые принципы сервисного подхода используются в соглашениях не только между ИТ и бизнесом, но и между другими подразделениями. Рутина превращается в оптимизированный процесс. Конечно, не всегда это возможно, а главное — не всегда необходимо и оправданно.

Сложность в том, что представители бизнеса иногда не знают о наличии нужных ИТ-инструментов для оптимизации операционной деятельности. Хотя, казалось бы, люди постоянно «варятся» в этом в повседневной жизни. Сервисы банков, сотовых операторов, порталы государственных органов — подаешь обращение, получаешь обратную связь, видишь ход работы над запросом.

Повторюсь, я не просто рассказывал, что можно сделать при помощи сервисного подхода. Ознакомившись с процессами, я предлагал реализовать их в реальной системе класса service desk — в той, которая использовалась в компании для подачи заявок в ИТ. Почти любой современный профессиональный инструмент позволяет оперативно добавлять новый функционал силами технолога или при необходимости привлекать разработчика.

Всегда интересна реакция заказчиков. Сначала — недоверие. Потом — осторожность, тестирование, сомнение, снова тестирование. Далее — восторг. И наконец — благодарности, положительные отзывы и счастье. Люди испытывают счастье, потому что им помогли оптимизировать рутину и они получили экономию времени, аналитику и возможности контроля процесса.

Более 90% проектов, выполненных за последнее время, — это реализация задач по оптимизации различных процессов в бизнесе. Тут отлично работают народная молва и «сарафанное» радио.

Как применить сервисный подход на практике

Найти ресурсы и возможности для внедрения сервисного подхода вне ИТ можно. Необходимо только желание.

Порядок действий следующий:

1. Определить роль «менеджера по счастью».
2. Провести аудит рутины и изучить «климат».
3. Выявить «болевые точки» владельцев процесса и пользователей.
4. Проанализировать возможность автоматизации.
5. Обосновать внесение изменений в процесс.
6. Реализовать изменения и утвердить регламенты.
7. Оценить результаты.

Определение роли «менеджера по счастью»

Совместно со службой персонала следует проработать вопрос о введении новой роли в компании — «менеджер по счастью». Именно роли, а не должности! Выполнять ее могут представители любых подразделений.

Возьмем для примера ИТ-департамент. У этого подразделения должен быть свой «менеджер по счастью». Директор по ИТ вряд ли подойдет, ему некогда заниматься этим вопросом. А вот руководитель службы технической поддержки или контакт-центра вполне мог бы попробовать. Далее совместно с кадровой службой прорабатывается вопрос мотивации. Критерии оценки могут быть разные: экономическая эффективность, повышение скорости выполнения операций, удобство взаимодействия подразделений, простота выполнения операций и др. Не забудьте про «плюшки», и необязательно денежные.

Аудит процессов

Речь не про бухгалтерский аудит. Здесь важнее изучение «климата» компании. Аудит должен быть ненавязчивым. Это скорее своеобразный разговор по душам с целью выявить действительно проблемные процессы, в которых придется искать конкретные «болевые точки».

Выявление «болевых точек»

Фактически это продолжение аудита, только более конкретное и детальное, с изучением всех тонкостей процесса и опросом реальных участников. Никто не любит признавать недостатки в своей работе, а вот на проблемы у соседа пожаловаться — всегда пожалуйста. Поэтому так важен анализ с двух сторон.

Например, сотрудники жалуются на неудобства при запросе актов сверки и на долгую их подготовку. Бухгалтерия ссылается на нехватку ресурсов. Всё — «болевая точка» найдена, и мы готовы предложить «лекарство». Вопрос в том, как договориться с бухгалтерией, чтобы ее сотрудники попробовали создавать акты сверки через инструмент service desk.

Анализ возможности автоматизации

Обязательно проработать вопрос о наличии подходящего инструмента для автоматизации. Давать пустые обещания не стоит. Должна быть ИТ-система, функции которой позволят оперативно настроить оптимизацию возможных процессов — быстро, качественно, без существенных затрат.

Обоснование внесения изменений в процесс

Не все «хотелки» можно и нужно автоматизировать. Конечно, кто платит, тот и заказывает музыку, но все же успех проекта должен быть общим для компании. Добивайтесь от заказчика четкой постановки цели и планируемых результатов. Просчитывайте риски.

Реализация изменений и утверждение регламентов

Реализация должна быть быстрой — не более одного-трех месяцев. Обязательно подготовить и закрепить регламентами изменения в процессе. Достаточно часто у сотрудников возникает недовольство от новшеств, поэтому без регламентов не обойтись. По опыту, в течение месяца недовольство обычно сменяется положительными отзывами.

Оценка результатов

На оценку результатов требуется время. Проблема в том, что оценить, как было раньше, практически невозможно. Просто потому, что никто не считал. Поэтому нужна статистика, как стало теперь, и — если заслужили — своевременная раздача подарков, так как про мотивацию забывать не следует.

Что в итоге

Идеальный сценарий проекта — распространять сервисный подход вне ИТ собственными силами. Но не стоит отвергать помощь внешних экспертов, особенно в части доработки ИТ-систем, поставленных конкретными поставщиками. У них и компетенций больше, и опыта.

Завершая статью, еще раз подчеркну: всё вокруг очень быстро меняется, в том числе и требования к нам как специалистам в области ИТ. И непростительно, имея практический опыт и средства автоматизации, не использовать шанс поднять свою значимость для бизнеса, помогая ему достичь целей и при этом минимизировать риски. А что дает перенос процессов в service desk? В первую очередь — именно оптимизацию и снижение рисков.

Поэтому обязательно осваивайте новое направление в ИТ. Становитесь «специалистами по счастью»!

Автор — Дмитрий Мельников, архитектор бизнес-процессов, dmel@inbox.ru