Цифровая трансформация пробуксовывает, становясь жертвой слабого руководства, оторванности ИТ от бизнеса, невовлеченности сотрудников, некачественных операций — словом, невыполнения практически всех условий, необходимых для успеха.
Такой вывод содержится в недавнем отчете, подготовленном организацией Capgemini Digital Transformation Institute и бизнес-школой MIT Sloan School of Management по результатам опроса 1300 руководителей, представляющих более 750 глобальных предприятий. В основу нового аналитического отчета «Понимание цифрового мастерства сегодня: почему компаниям приходится бороться со своей цифровой трансформацией» («Understanding digital mastery today: Why companies are struggling with their digital transformations») легли исследования, аналогичные проводившимся шесть лет назад — в 2012 году.
В 2012 году развитие аналитических средств, облачных и мобильных технологий и социального программного обеспечения укрепило уверенность организаций в том, что для сохранения конкурентоспособности в цифровой сфере им нужны соответствующие инструменты. Несмотря на освоение большинства из этих инструментов и появление многообещающих технологий машинного обучения и искусственного интеллекта, в 2018 году руководство демонстрирует более трезвый взгляд на усилия своих предприятий в цифровой сфере.
Эксперты указывают в отчете, что организации по-прежнему борются за то, чтобы инвестиции в технологии обеспечивали успех в сфере бизнеса. И здесь авторы отчета согласны с другими отраслевыми экспертами, которые считают, что ключ к успешным преобразованиям бизнеса на основе использования цифровых инструментов нам еще только предстоит отыскать.
Майский опрос Forrester показал, что 21% из 1559 респондентов, принимающих решения в сфере бизнеса и ИТ, считают цифровую трансформацию у себя завершенной, полагая, что ИТ-директора неверно трактуют смысл всеобъемлющих изменений и необходимость их стимулирования. «Предприятия никогда не будут трансформированы окончательно, — пояснил аналитик Forrester Тед Шадлер. — Они всегда будут находиться в процессе трансформации».
21% респондентов, принимающих решения в сфере бизнеса и ИТ, считают цифровую трансформацию у себя завершенной, полагая, что ИТ-директора неверно трактуют смысл всеобъемлющих изменений и необходимость их стимулирования. Но предприятия никогда не будут трансформированы окончательно — они всегда будут находиться в процессе трансформации.
Дело в том, что постоянства нет ни в одной из отраслей. Скорость, с которой происходят технические изменения, оборачивается постоянной угрозой цифрового прорыва. Развивающиеся технологии искусственного интеллекта, машинного обучения и блокчейна приводят к дальнейшей автоматизации и снижению входных барьеров.
«Внедрение цифровых технологий и бизнес-моделей — единственный путь в мир, где клиенты наделены силой, а разрушители устоев эффективно используют трения и изъяны рынка», — утверждает Шадлер в отчете «Печальное состояние цифровой трансформации в 2018 году».
Рассмотрим ключевые вызовы, с которыми предстоит столкнуться организациям, продолжающим у себя процесс цифровой трансформации.
Отсутствие четкого видения и недостатки руководства
Исследователи обнаружили, что, хотя о необходимости цифровой трансформации заявляют 39% организаций (столько же, сколько и в 2012 году), лишь 35% обладают навыками руководства, требуемыми для успешного проведения цифровой трансформации (в 2012 году эта доля составляла 45%).
Такое положение дел может быть частично связано с отсутствием четкого видения целей наверху. Выработка общего видения является ключевым первым шагом по пути цифровой трансформации. Сегодня только 31% организаций могут похвастаться тем, что высшее руководство разделяет общие взгляды на характер изменения бизнеса с помощью цифровых технологий. В 2012 году доля таких организаций составляла 44%.
Отрыв ИТ-службы от бизнес-подразделений
ИТ-служба и бизнес-подразделения работают в отрыве друг от друга, и это пагубно сказывается на любой трансформации бизнеса. Только 37% опрошенных сообщили, что у ИТ-директора и бизнес-руководителей есть общее понимание роли ИТ в организации. В 2012 году об этом говорили 65% респондентов. В 2012 году 59% полагали, что ИТ-директор и высшие бизнес-руководители одинаково смотрят на способы применения ИТ в целях повышения эффективности операций организации. В 2018 году доля такого «единомыслия» сократилась до 35%.
И наконец, если в 2012 году 53% опрошенных согласились с тем, что ИТ-директор и высшее руководство придерживаются общих взглядов на приоритеты инвестиций в ИТ, то в 2018 году их доля уменьшилась до 36%. «Наблюдаемые тенденции свидетельствуют о том, что оптимизация осуществляется разрозненно, а руководство хочет от ИТ-службы увеличения темпов, призывая использовать для реализации своих инициатив теневые ИТ», — считают исследователи.
.jpg)
Низкий уровень вовлеченности
Руководителям предприятий не удается направить сотрудников на путь цифровой трансформации. Они не могут даже сформировать необходимую для этого культуру, что негативно отражается на вовлеченности персонала. Сегодня только 36% организаций готовы похвастаться тем, что у каждого есть возможность принять участие в обсуждении цифровых инициатив. В 2012 году их доля составляла 49%. У сотрудников нет стремления добиваться целей цифровой трансформации и даже прилагать усилия к личному развитию.
Сложности с операциями трансформации
В 2018 году только 36% организаций преуспели в операциях, охватывающих цифровое проектирование продуктов и сервисов, быструю адаптацию операционных процессов и мониторинг в реальном времени, тогда как в 2012 году их насчитывалось 50%. Мониторингу в реальном времени, например, уделяли внимание лишь 35% (в 2012 году — 48%). Трудности с реализацией и усложняющиеся технологии мешают предприятиям добиться желаемого прогресса.
Неумение управлять
Еще одна проблема состоит в неспособности предприятий правильно управлять изменениями. О наличии четко определенных цифровых инициатив заявили 32%, в то время как в 2012 году таковых насчитывалось 38%. Более того, только 35% опрошенных сообщили о существовании процессов, гарантирующих соответствие усилий в области цифровых преобразований корпоративным целям. В 2018 году об этом говорили 40%.
Невнимание к ключевым функциям
Одним из главных индикаторов отставания цифровой трансформации является перечень специфичных функциональных областей, имеющих ключевое значение для предприятия. Например, о трансформации маркетинга задумываются только 34% компаний, работающих в сфере финансовых услуг и страхования, и лишь 31% из них вносят коррективы в процессы продаж. Только 45% респондентов, представляющих эти сектора, пересматривают отношение к обслуживанию клиентов. По мнению Шадлера, этого явно недостаточно, с учетом массового появления у клиентов смартфонов и других подключенных к Интернету мобильных устройств.
Немногим лучше обстоят дела и в розничной торговле — родоначальнице всех ориентированных на клиентов отраслей. На совершенствование маркетинга, продаж и обслуживания клиентов здесь нацелены соответственно 43, 46 и 54% организаций. Производство традиционно находилось в числе отстающих в части трансформации ИТ. И сегодня должное внимание маркетингу, продажам и обслуживанию клиентов уделяют соответственно лишь 32, 32 и 33% производственных предприятий.
Уклонение от передовых решений или слепое следование им
Еще один тревожный признак состоит в том, что слишком мало ИТ-директоров уделяют должное внимание передовым технологиям. В Интернет вещей инвестируют только 29% респондентов, в искусственный интеллект — 17%, в блокчейн — 11%, а в дополненную реальность — 10%. С учетом потенциала перечисленных технологий этого явно недостаточно. «Программное обеспечение, облачные сервисы и развивающиеся технологии станут бизнес-активами, а не просто техническим инструментарием вашего цифрового бизнеса, — подчеркнул Шадлер. — Настало время активных инвестиций в каждое из перечисленных направлений».
Цифровая трансформация зачастую не приносит желаемых результатов, потому что слишком много организаций охотятся за «новомодными» целями
Однако внедрение новых технологий не панацея. Цифровая трансформация зачастую не приносит желаемых результатов, потому что слишком много организаций охотятся за «новомодными» целями. Многие предприятия скупают инновации пачками только потому, что генеральный директор прочитал где-то, что сегодня в моде дополненная реальность и искусственный интеллект. Но не факт, что технологии завтрашнего дня непременно помогут вам решить сегодняшние проблемы.
Несогласованность действий
Еще одной серьезной причиной задержек трансформации является несогласованность действий. К примеру, в то время как одна часть коллектива предприятия обещает «озолотить» его, выпуская отличные продукты, другая слабо работает с потенциальными покупателями. А некоторые компании слишком медленно реагируют на изменившиеся потребности клиентов.
Шадлер рекомендует выработать количественные критерии для измерения ценности и удовлетворенности клиента хотя бы в годовой перспективе и определить параметры, с помощью которых каждое подразделение предприятия сможет увидеть свой вклад в общую цепочку ценностей. Количественная оценка всего процесса привлечения клиента имеет очень важное значение.
Несогласованность культурных изменений
Одной из главных причин неудач цифровой трансформации является неспособность вносить нужные изменения в культуру. Иногда имеет место сознательное игнорирование сверху необходимости культурных перемен. Результаты опроса «2018 Gartner CEO» показали, что только 37% из 460 принимавших в нем участие генеральных директоров согласились с необходимостью глубоких культурных изменений к 2020 году.
Но даже в тех организациях, где необходимость культурных перемен осознают, соответствующие попытки могут потерпеть крах из-за ошибок при управлении теми значительными сдвигами, которых требует цифровая трансформация.
Ярким примером является создание ИТ-директорами отдельных инновационных лабораторий для проведения экспериментов с новыми технологиями. Получаемые в результате продукты отделены от остальной части бизнеса, они редко выходят за пределы лаборатории и не приносят никакой ценности. Дело в том, что существующая организационная культура формирует «антитела», которые препятствуют подобным изменениям. В конечном итоге такие проекты умирают сами собой, поскольку их руководители не получают необходимой финансовой поддержки. А всё потому, что, создав отдельный бизнес, вы не позаботились об изменении культуры бизнеса основного.
Нежелание извлекать уроки из неудач
В современных организациях широко практикуется создание показателей эффективности, с помощью которых измеряются успехи цифровых преобразований, но нужно уделять внимание и другому — разбору неудач. Идея состоит в том, что организации, не совершающей достаточного количества ошибок, сложно понять, что работает, а что нет. Если более 30% экспериментов завершаются успешно, значит, планка недостаточно высока. ИТ-директора, директора по маркетингу и прочие руководители привыкли смотреть на показатели эффективности исключительно через призму успеха. И неспособность к переменам опять берет верх.
Как подчеркивают авторы исследования, для сохранения темпов движения вперед в цифровом мире требуются фундаментальная переоценка менталитета и поведения, использование технологий, которые способствуют трансформации ДНК компании.
— Clint Boulton. Why digital transformations are lagging. CIO. JUL 16, 2018