ERP – снова в моде?

Когда 10 лет назад компании выбирали ERP, то речь шла о средствах автоматизации для предприятий, у которых зачастую почти ничего не было, не считая разрозненных решений. Прошло время, и сейчас компании снова находятся на перепутье, только в еще более сложной ситуации.

Внедренные платформы во многих случаях уже устарели и не отвечают ни требованиям бизнеса, ни современным реалиям. Их развитие и доработка часто происходили без какой-либо четкой стратегии, породив сложноуправляемые и дорогостоящие в обслуживании решения. Проблема очевидна: вместо того, чтобы поддерживать или даже стимулировать развитие бизнеса, ERP все сильнее тормозят его. Потребность в связном, гибком и надежном решении является типичной для рынка. К тому же на предприятия давят тенденции Индустрии 4.0 и цифровой трансформации. Многие смотрят на новые ERP-платформы как на возможность сделать рывок в этом направлении.

С другой стороны, на предприятиях накопился уже довольно большой багаж своих систем, которые интегрированы между собой и – плохо или хорошо – работают. К тому же у многих организаций появились цели по импортозамещению и прочие факторы, усложняющие выбор. Встреча дискуссионного клуба «ERP как инструмент стратегического управления», проведенная CFO-Russia.ru и Клубом финансовых директоров, показала, что многие сейчас снова внимательно присматриваются к рынку.

Требуется обновление платформ

«Тема импортозамещения стала для нас актуальной еще до крымских событий. Эта тенденция появилась раньше, просто с введением санкций усилилось влияние трех основных факторов: патриотического, политического и экономического», – говорит Сергей Осипов, ИТ-директор компании «Стальинвест». Многие отечественные разработчики с разным успехом пытались копировать западные ERP, и их решения находили свою аудиторию. Однако предприятия охотно говорили о внедрении дорогих зарубежных систем, а об экономичных отечественных скромно умалчивали. Теперь ситуация изменилась: патриотический фактор стал более значимым, хотя влияние его и выражено в наименьшей степени. Экономический фактор был связан главным образом с двукратным скачком валютного курса и стал актуальным для всех коммерческих компаний. Политический же фактор очень важен для предприятий госсектора и компаний с госучастием.

Первые корпоративные системы «Стальинвест» разрабатывала самостоятельно в начале 2000-х годов, поэтому вопрос их обновления стоит все острее. «Конечно, стараемся не отставать от рынка и следим за современными тенденциями, оценивая, как на нашей работе может отразиться новый этап в промышленной революции», – признает Осипов. Попутно компания пытается экономить бюджет, оптимизировать лицензии, искать более экономичные решения.

«Если говорить о масштабном внедрении производственной части, то, не имея законодательных ограничений, скорее всего, выберем SAP. Однако если не претендовать на полный охват и ограничиться финансовой функцией, а также больше думать о стоимости проекта и экономической эффективности, то предпочтение будет отдано “1С:ERP”» Екатерина Ушакова, руководитель департамента международной отчетности «Уралхима»

«Наша компания также стоит перед выбором современного решения. За 10 лет существования холдинга мы внедрили множество конфигураций “1С”, переписанных по требованиям бизнеса», – отмечает Екатерина Ушакова, руководитель департамента международной отчетности «Уралхима». В холдинге внедрено еще и решение SAP BPC для бизнес-планирования. Недавно руководство осознало, что на двух платформах развиваться неэффективно, и сейчас озаботилось выбором платформы для дальнейшей реализации ИТ-стратегии. При этом оценивается, сможет ли холдинг осилить реализацию в ERP-системе производственной функции, чтобы обеспечить сквозную автоматизацию бизнес-процессов.

«Если говорить о масштабном внедрении производственной части, то, не имея законодательных ограничений, скорее всего, выберем SAP. Однако если не претендовать на полный охват и ограничиться финансовой функцией, а также больше думать о стоимости проекта и экономической эффективности, то предпочтение будет отдано “1С:ERP”», – комментирует Ушакова. Единственное, что смущает руководство «Уралхима», – небольшое число успешных проектов на платформе «1С» в холдингах сопоставимого размера.

«Многочисленных информационных систем у нас нет, но потребность в обновлении платформы стоит не менее остро, – подчеркивает Александр Козаржевский, руководитель проектов автоматизации торговой сети “Дочки-Сыночки”. – На первом этапе становления мы выбрали, во многом исходя из соотношения цены и качества, российскую ERP Global – разработку компании “Бизнес Технологии”. Впоследствии, когда число магазинов стало кратно увеличиваться, системе потребовались многочисленные доработки, причем руководство не придерживалось в этом вопросе жесткой стратегии: главным было обеспечение потребности бизнеса в росте». Сейчас в связи со сложившейся ситуацией, в том числе из-за снижения потребительского спроса, в компании вынуждены пересмотреть используемые решения, чтобы оптимизировать расходы. Приоритет отдан отечественным тиражируемым решениям, и в первую очередь «1С».

Возможность «уйти в цифру»

«Во втором квартале мы запускаем завод, на котором будут выпускаться новые серии продуктов, и подходы к ERP претерпевают стадию осознания. Мы анализируем весь свой 20-летний опыт, прежде чем выбрать, с чем пойдем в следующее десятилетие», – говорит Сергей Быков, ИТ-директор компании «Валента Фарм». С 1999 года на предприятии используется решение «Галактика ERP», у которого внедрены все модули, кроме производственного. Компания бурно растет и не имеет права останавливаться в своем развитии. ИТ-департамент должен успевать предоставлять необходимые технологии и формировать компетенции. Как признает Быков, в таких условиях не всегда удается выбрать оптимальное решение – это во многом вопрос везения.

«Сейчас у нас появляется суперсовременный завод с дорогим оборудованием, и у акционеров возникают вопросы к ИТ: с помощью каких средств его возможности могут быть использованы на полную мощность?» – рассказывает Быков. Проблема в том, что всю продукцию придется валидировать – обеспечить соответствие лекарств международным стандартам качества.

«Сейчас у нас появляется суперсовременный завод с дорогим оборудованием, и у акционеров возникают вопросы, с помощью каких ИТ-средств его возможности могут быть использованы на полную мощность»

Сергей Быков, ИТ-директор компании «Валента Фарм»

«Сейчас мы, чтобы оптимизировать расходы, вынуждены пересмотреть используемые ИТ-решения. Главным образом внимание сфокусировано на отечественных тиражируемых системах, и в первую очередь на “1С”» Александр Козаржевский, руководитель проектов  автоматизации торговой сети «Дочки-Сыночки»

Сразу после запуска на завод приедут с аудитом все западные компании, с которыми «Валента Фарм» имеет партнерские отношения и по сырью, и по продукции. Поэтому у компании есть серьезные ограничения при выборе ERP-системы: она должна быть признана мировым сообществом. Российские фармацевтические предприятия, работающие на отечественном ПО, не могут подтвердить качество своей продукции и поэтому не имеют возможности выйти на зарубежные рынки. Приходится смотреть на опыт западных конкурентов, а там ситуация простая: ERP SAP и MES Werum, потом возможны варианты.

Одновременно с запуском новых производственных мощностей заработает складской модуль SAP EWM, он станет «первой ласточкой». По словам Быкова, для компании это эксперимент, начало большого пути. В SAP прекрасно понимают, что при таком подходе акционеров выбор у компании невелик, но тем не менее подготовили программу развития ERP на пять лет, с уникальной ценой, которая не позволяет конкурировать с ними российским производителям.

Совсем недавно совет директоров утвердил стратегию развития «Валенты Фарм» до 2025 года. Особое внимание в ней уделено цифровой трансформации и Интернету вещей.

«Интернет вещей – основная тенденция в Индустрии 4.0, для нас это очень удачное начало нового этапа развития: новый завод, много датчиков. Наша задача – вытащить процессы “в цифру” и показать их на планшете», – резюмирует Быков. Директора – это люди, живущие в самолетах, у них нет рабочего места в привычном понимании. Таким образом, переход к технологиям Интернета вещей для компании становится естественным процессом, а цифровая трансформация призвана максимально приблизить данные к руководству.

Минимизация рисков

Что совершенно точно изменилось – так это опыт, появившийся у компаний. Новый опыт находит выражение в используемых подходах, позволяет входить в ИТ-проекты более уверенно. Опытным ИТ-директорам удается ощутимо снижать проектные риски даже в тех случаях, когда ранее проект был бы обречен.

«Самый главный человек в любом ИТ-проекте – заказчик. Нет заказчика – нет проекта. Нам на предварительных стадиях проектов приходится применять такие ухищрения, как поиск заказчика и даже его взращивание», – признается Антон Левиков, ИТ-директор группы компаний «Новард». Вторая по значимости фигура – руководитель проекта. Его поиск тоже очень сложное дело, потому что денежная мотивация в этом случае не работает. Руководитель проекта, как правило, работает, только если ему интересно, речь может идти о достижении новых высот, росте над собой.

Заказчика, который хочет воспользоваться результатами проекта и готов ради этого напрячься, и руководителя проекта, который понимает заказчика и готов требуемых результатов добиться, – этих двух людей, по мнению Левикова, вполне достаточно для успеха проекта. Дальше – дело техники.

«Проект часто начинается с какого-то кардинального изменения в компании. Например, у нас это случилось со сменой генерального директора и последующей “чисткой” менеджеров, на протяжении 10 лет находившихся в зоне комфорта» Евгений Голубцов, ИТ-директор мясокомбината «Ремит»

«Проект часто начинается с какого-то кардинального изменения в компании. У нас это случилось со сменой генерального директора и последующей “чисткой” менеджеров, на протяжении 10 лет находившихся в зоне комфорта. Им ничего не было нужно, и они не были готовы предпринимать какие-либо усилия», – вспоминает Евгений Голубцов, ИТ-директор мясокомбината «Ремит». Стоит отметить, что за год до этого компания предприняла попытку внедрить западную ERP. Попытка провалилась. По мнению Голубцова, тот неудачный проект сыграл очень важную роль, вытолкнув компанию из состояния стабильности. Именно в этой неустойчивой фазе удобно проводить изменения, а проекты имеют гораздо больше шансов на успех.

Двумя заказчиками нового проекта стали главный бухгалтер и главный экономист – новые люди из провинции, не испорченные московскими зарплатами и образом жизни. Их главной мотивацией стала реализация проекта, они его «тащили» изо всех сил, при необходимости меняя подчиненных. Показательно, что за время проекта в компании сменилось почти 30% сотрудников.

«Часто бывает, что функциональный заказчик не то что незрел, но даже вообще не полностью понимает, что такое ИТ. Однако ситуация может неожиданно измениться», – утверждает Дмитрий Николин, начальник отдела внедрения систем управления «Атомэнергомаша». Несколько лет назад на одном из предприятий корпорации чуть не провалось внедрение электронного документооборота из-за того, что руководство не имело представления не только о том, что такое СЭД и зачем она нужна, но и об организации проектов. А год назад от этого же предприятия пришел инвестиционный пакет на внедрение PDM с четким указанием членов управляющего совета проекта, экспертного совета, функциональных заказчиков и т. п. Мир меняется, российский бизнес тоже меняется, причем в лучшую сторону.

«У нас при реализации проекта Microsoft Dynamics AX была разработана многоуровневая система мотивации – начиная от исполнителей на местах и заканчивая управляющим советом. У всех сотрудников в годовых KPI с определенным весом участвовало внедрение ERP», – говорит Михаил Кацнельсон, финансовый директор Burger King Russia. Для всех ИТ-проектов в Burger King создается резервный фонд – до 20%, из этого фонда выплачиваются деньги по результатам успешной реализации проекта. Таким образом, люди были мотивированы, что было вполне оправданно – проект получился тяжелым.

Проекты и люди

«Если начало ERP-проекта – старт для заказчика, то его завершение – старт для ИТ-департамента. Когда мы ставим точку и говорим, что проект закончен, это на самом деле только начало» Евгений Михалев, ИТ-директор компании «Май»

Вполне закономерен вопрос: если готового заказчика проекта нет, имеет ли смысл «выращивать» его внутри компании? Может, лучше «схантить» человека, который зажжет всех и поведет за собой?

«В моей практике бывало, когда руководство компании настолько осознавало все риски проекта, что принимало радикальные кадровые решения», – отмечает Евгений Михалев, ИТ-директор компании «Май». Например, для внедрения ERP на большом производственном предприятии просто заранее ставили нового директора производства – человека, который хорошо понимает, что такое ERP, зачем она нужна и какой эффект принесет. Тем самым значительно экономилось время. Но бывали и обратные случаи, когда кадровые перестановки были невозможны и приходилось доносить свои идеи до тех, кто есть. Справедливости ради следует отметить, что иногда уже в ходе проекта все-таки приходилось заменять «заказчика».

«У любых ИТ-директоров есть широкие знания, но каждый из них в чем-то сильнее, чем другие: есть “инфраструктурщики”, специалисты по ERP и т. д. И менять людей под цели компании, которые могут изменяться раз в полгода, – не очень хороший принцип», – полагает Кацнельсон. Возможно, прежде чем внедрять какую-либо систему, есть смысл найти человека, у которого есть и опыт внедрения ИТ, и знание отрасли, что поможет в приобретении компетенций. Впоследствии его можно перенаправить на развитие других проектов, например, назначив управляющим проектным офисом. Главное – выбирать правильных людей, а какие задачи перед ними ставить, зависит от руководства.

«Самый главный человек в любом ИТ-проекте – заказчик. Нет заказчика – нет проекта. Нам на предварительных стадиях проектов приходится применять такие ухищрения, как поиск заказчика и даже его взращивание» Антон Левиков, ИТ-директор группы компаний «Новард»

«В ходе проектов можно ставить конкретные задачи по достижению договоренностей, по поиску компромиссов. Этого не надо бояться», – рекомендует Левиков. Есть реальный случай из жизни, когда пришедший под реализацию проекта на одном из предприятий ИТ-директор в качестве первой задачи на «испытательный срок» должен был наладить взаимодействие с финансовым директором, обеспечить командную работу.

«Главный фактор риска – отсутствие внимания и вовлеченности в проект со стороны функциональных заказчиков. Пока они не поймут, какие лично они получат выгоды, проект будет тормозиться. Нам приходилось на свой страх и риск самостоятельно реализовывать пилотный функционал, демонстрировать его ключевым специалистам, которые лишь после этого начали полноценно участвовать в проекте», – делится Михалев.

Другой важный момент – взаимодействие между подразделениями. Смежные подразделения плохо взаимодействуют, каждое ограничивается лишь своими процессами и не готово делать какую-либо дополнительную работу, для того чтобы соседний процесс работал качественно. При построении общего информационного пространства, каким является единая ERP, это очень заметно. Если в команде собраны люди, которые этого не понимают, система «не взлетит». Такие проекты возможны лишь при наличии заинтересованных энтузиастов с высокой самомотивацией.

«Есть такая сущность, отличная от формальных подходов к управлению проектными рисками, – желаемость результата», – говорит Андрей Николайчик, главный ИТ-архитектор X5 Retail Group. Она показывает, насколько реально участники хотят достичь поставленной цели. Если такой желаемости нет, риски проекта значительно возрастают. Если же она есть, люди снижают свои амбиции ради достижения общей цели и сразу проявляют способность договариваться.

Финиш проекта – это только начало

По словам Кацнельсона, в течение двух лет в Burger King на развитие ERP было потрачено втрое больше, чем на ее создание. Поэтому с уверенностью можно сказать: будущее ERP не менее важно, чем настоящее.

«Мы стараемся каждый проект завершить так, чтобы были специалисты, выращенные внутри или принятые на работу, способные осуществлять поддержку и развитие построенной системы», – говорит Дмитрий Болотюк, директор департамента ИТ компании «Кордиант». В ходе проекта обязательно нужно думать о том, как дальше жить с этой системой. Да, после завершения проекта основные цели достигнуты, но потребности бизнес-заказчиков растут, и система должна развиваться дальше.

В ходе ERP-проекта нужно думать, как дальше жить с этой системой. Да, после завершения проекта основные цели достигнуты, но потребности бизнес-заказчиков растут, и система должна развиваться дальше

Как иронизирует Михалев, если начало ERP-проекта в российских компаниях – это старт для заказчика, то его завершение – старт для ИТ-департамента. «Когда мы ставим точку и говорим, что проект закончен, это на самом деле только начало. Мы получаем новый инструмент, а дальше приходится управлять потоком пожеланий бизнес-заказчиков», – полагает он.

«Практика такова, что в начале проекта мы формально договариваемся, что обязательно будем его закрывать, принимая систему в эксплуатацию», – рассказывает Левиков. После достижения формальных целей проекта он закрывается, и сразу открывается проект развития. Зачастую этот второй проект совершенно другой в организационном плане: например, происходит смена подрядчика или интегратор уходит, и доработка продолжается собственными силами. Конечно, бывают относительно стабильные системы, которые можно внедрить и постепенно дорабатывать, но такое случается крайне редко.

Если же внедрение ERP превращается в их непрерывную доработку, то это говорит о серьезной проблеме. Очевидно, что ERP-системы постепенно перестают удовлетворять потребности бизнеса в постоянной модернизации. Их архитектура, основанная на запрограммированных алгоритмах, уже не соответствует реалиям, и об этом говорят многие критики концепции ERP. Возможно, таким системам нужна глобальная революция, сдвиг парадигмы автоматизации бизнес-процессов от классических ERP к чему-то принципиально новому.