«Тот, кто нам мешает, – тот нам и поможет». Перекочевавшая из легендарной комедии в народный фольклор, эта формула помогает найти союзников там, где искать их, казалось бы, бесполезно.

Возьмем, к примеру, взаимоотношения ИТ-директора и руководителя финансовой службы предприятия. Порой они антагонистичны. Как правило, финансовые директора очень настороженно воспринимают большинство технических и организационных новшеств, поскольку несут непосредственную ответственность за финансовое благополучие предприятия, а новшества могут этому благополучию навредить. Финансовые директора принимают инвестиционные решения, ориентируясь прежде всего на сроки их окупаемости. Но зачастую достоверно просчитать возврат вложений в ИТ-проекты слишком затруднительно, а то и вовсе невозможно. Кроме того, из-за большого количества рутинной работы, связанной с подготовкой регулярной отчетности, руководители финансовых служб не всегда верно оценивают стратегические преимущества, которые могли бы принести компании те или иные цифровые преобразования.

Скепсис CFO – не выдумка и не преувеличение, он подтверждается недавним исследованием, проведенным по заказу Oracle в России. Как оказалось, в поиске принципиально новых стратегических подходов заинтересованы лишь треть российских финансовых директоров и только половина из числа опрошенных согласны с тем, что приоритетом бизнеса организации в современных условиях должно стать гибкое использование существующих ресурсов. Также, несмотря на то что 100% участвовавших в опросе CFO осведомлены о феномене облачных сервисов и связанных с ними преимуществах, только половина респондентов рассматривают облака как важный инструмент оптимизации бизнеса. Приоритетом же для руководителей финансовых служб является снижение издержек – на это указали 75% опрошенных. Вполне объяснимое стремление CFO к оптимизации расходов и их природный консерватизм изрядно осложняют жизнь ИТ-директорам, ведь им приходится решать вопросы развития ИТ-инфраструктуры и сервисов в условиях постоянного бюджетного голода.

Между тем финансовая служба – это один из ключевых потребителей ИТ, а нередко даже главный. Данное обстоятельство могло бы способствовать налаживанию прямых горизонтальных связей между этими службами и стать твердой основой для расширения поля взаимодействия CIO и CFO. Руководитель ИТ-службы мог бы взять на себя инициативу в развитии этого взаимодействия – разъяснять коллегам из финансового департамента преимущества цифровой трансформации, убеждать их в том, что эффективно управлять финансами сегодня невозможно, оставаясь в рамках традиционных, а вернее, уже устаревших подходов.

И если взглянуть шире, то окажется, что эти же тезисы верны в отношении руководителей направлений HR, маркетинга, логистики и других основных служб организации, вступившей на путь цифровой трансформации. Всех их необходимо сделать союзниками в преодолении новых вызовов, сопряженных с движением к цифровизации, все они должны разделить ответственность за конечные результаты этого процесса. Таким образом, цифровая трансформация обязывает к тесному взаимодействию руководителей разных подразделений организации и требует пересмотра их традиционных ролей в управлении предприятием.

 

Но здесь есть один существенный момент: важна суть такого взаимодействия. Цифровая трансформация успешна, когда цифровой образ предприятия един, а цифровые процессы, охватывающие разные подразделения, интегрированы. Поэтому если раньше идеалом для руководителей разных направлений было понимание целей и задач друг друга «на словах», то теперь это понимание необходимо заложить в цифровые модели, запрограммировать и количественно измерить.

- Алексей Есауленко