Цифровая трансформация воспринимается руководством компании точно так же, как и любой проект, причем проект весьма рискованный. Как показали выступления на конференции «Цифровое предприятие», организованной CFO Russia, зачастую это становится чисто предпринимательским решением: компании инвестируют в технологии, в которые поверили. Возможно, именно поэтому многие проекты, относимые компаниями к цифровым, являются «кусочными», пробными, пилотными, им явно не хватает стратегического подхода. Тем не менее их успех – а значит, и будущее – во многом определяется именно запалом, появившимся у руководства компаний.

Объединяя виртуальное с физическим

Пожалуй, одним из проектов, который сложно упрекнуть в отсутствии четкого видения, можно считать внедрение подходов Индустрии 4.0 на новом заводе в Кашире, создаваемом группой «Черкизово». По словам Владислава Беляева, директора по ИТ «Черкизово», Индустрия 4.0 – это не просто красивый термин, «технологический этап» или «смена парадигмы». У этой концепции есть вполне конкретный признак: она связывает воедино информационные системы и исполнительное оборудование, избавляясь от ненужной прослойки в виде человека.

Владислав Беляев, директор по ИТ «Черкизово»: «Чем меньше рук контактирует с продукцией в процессе производства, тем лучше – и этот путь ведет к безлюдному производству»

«Зачем мы этим занимаемся? Точно не потому, что у нас много денег и мы решили поиграть в красивые технологии», – говорит Беляев. Все, что связано с потребительскими товарами, – и пищевая промышленность особенно – крайне высококонкурентно. Каждый день приходится бороться на сегментированном рынке, испытывая давление как крупных конкурентов, так и мелких фермеров. С другой стороны, приходится оперировать большим количеством наименований продукции. Продукты приходится по-разному упаковывать и доставлять, у них разные уровни свежести и сроки хранения. Поэтому требуется четкое управление.

Как отмечает Беляев, классическая ERP – это система, которая занимается лишь виртуальными сущностями. Для нее складской остаток – всего лишь цифра. Система управления складом уже гораздо ближе к реальному миру. Например, в нее может быть интегрировано оборудование (весы и т. д.), но все равно речь идет об отражении физических процессов в виде виртуальных сущностей. А вот Индустрия 4.0 подразумевает не только полностью автоматизированный, но и роботизированный склад, где виртуальная и физическая сущности предмета объединяются и объект одновременно обрабатывается и в виртуальном, и в физическом мире. Например, если в ERP дать команду на выдачу какой-либо продукции, устройство непосредственно ее исполнит. Это дает гибкость и действительно актуальную информацию о том, что происходит на производстве и как на самом деле работает предприятие.

Уже на протяжении полутора лет «Черкизово» занимается проектом, который будет реализован на новом мясоперерабатывающем заводе. Он будет запущен в опытную эксплуатацию в конце 2017 года и рассчитан на выпуск примерно 100 тонн продукции в день.

В пищевой индустрии все зависит от качества. Как его добиться? В первую очередь с помощью соблюдения стандартов и чистоты: на пищевом производстве крайне жесткие санитарные нормы. Кроме того, в отличие, например, от производителей телефонов, где доверие к какой-либо марке формируется надолго, поставщику продуктов достаточно «проколоться» один раз, чтобы надолго потерять лояльного покупателя.

«Чем меньше рук контактирует с продукцией в процессе производства, тем лучше – и этот путь ведет к безлюдному производству. Это не наше ноу-хау – мы внимательно следим, что делают конкуренты и в России, и в других странах», – говорит Беляев.

Без буферных зон

В соответствии с производственными процессами, реализуемыми на новом заводе, человек выгружает сырье из фуры и в следующий раз появляется в цепочке процессов очень нескоро: уже после окончания производственного цикла.

«Мы интегрировали все, что связано с планированием, прогнозом продаж, планами закупок. Все это сразу же переводится в производственные планы на конкретную смену и графики смен», – подчеркивает Беляев. Это ключевой этап: переход от высокоуровневого планирования к планированию в рамках производственных участков. Главное, чтобы производственные планы автоматически трансформировались в конкретные команды оборудованию. Нужно уходить от «человеческой прослойки» между планом, хранящимся в системе, и настройкой производственных линий.

Сейчас люди на каждом этапе выполняют весьма простые операции: перемещение, взвешивание, загрузка. В Индустрии 4.0 все операции выполняются автоматически. Еще один важный момент – формирование единого ИТ-пространства. На классическом производстве любая операция попадает в ту или иную информационную систему и затем (автоматически или вручную) перемещается между MES, ERP и т. д. При новом же подходе вся информация отражается в единой интегрированной системе.

«Мы уходим от большого количества информационных систем, взаимодействующих между собой и передающих виртуальные сущности, к системе, охватывающей все производственные процессы, – отмечает Беляев. – При этом образуется промежуточный слой, отвечающий за непосредственное управление оборудованием, и его созданию уделяется большое внимание». Этот слой управления оборудованием играет очень важную роль. Когда между линиями любой сложности есть человек, он может исправлять любые ошибки, и в этом его достоинство. Поэтому, сглаживая проблемы, предприятия вынуждены копить буфер между процессами. Не умея планировать спрос, они держат склад готовой продукции. Не понимая потребности в производстве, имеют склад сырья. При несинхронизированных цехах получают склады полуфабрикатов. Все это снижает эффективность. Подходы же Индустрии 4.0 нацелены на устранение этих буферных зон. Если предприятие выстраивает единую цепочку из автоматов, у него уже нет возможности организовывать буферы между ними, чтобы сглаживать нестыковки, и приходится синхронизировать цепочку, которая должна работать в буквальном смысле как часы.

«Несмотря на модность термина “Индустрия 4.0” и его использование всеми производителями, готовых решений уровня предприятия на рынке нет. А этот подход подразумевает именно автоматизацию всего завода, а не отдельного участка», – считает Беляев. Поэтому каждый проект становится индивидуальным и занимает очень много времени. В «Черкизово» на стыковку оборудования ушел почти год. У каждого производителя оборудования существует свой стандарт, и приходится тратить много времени и сил на интеграцию систем нижнего уровня.

К тому же пришлось столкнуться с тем, что в России катастрофически не хватает специалистов, способных работать со сложным производственным оборудованием. Это проблема государственного масштаба.

«Конечно, мы понимаем, что в рамках всей компании один-единственный завод-автомат работать не сможет. Он потянет за собой все процессы холдинга. Когда один элемент начинает работать как часовой механизм, вокруг него приходится выстраивать экосистему. Реализация подобного проекта запускает процесс трансформации всего холдинга», – констатирует Беляев. Более того, наступление индустриальных этапов ускоряется, и уже через 15 лет нас ждет Индустрия 5.0. Как она будет выглядеть? Если нынешний этап заключается в оптимизации отдельных заводов, то дальше речь будет идти об оптимизации всей производственной цепочки и о переходе к распределенному производству. Видимо, крупные заводы постепенно сменятся мелкими производствами, управляемыми из единого центра с помощью искусственного интеллекта.

«Гагарин» в «МегаФоне»

Бизнес мобильного оператора, казалось бы, изначально должен являться цифровым, однако работы, проводимые сейчас в компании «МегаФон», также проводятся под флагом цифровой трансформации. В компании отмечают закостенелость бизнеса, а также то, что ряд процессов вообще не был охвачен автоматизацией. Стартом для проведения серьезных изменений стали приобретение Mail.ru и необходимость интегрировать ее в общий бизнес.

«Теперь наши Большие Данные – самые большие в России. Mail.ru – это не только интернет-сервисы, но и социальные сети. Объединение данных даст нам полное представление о клиентах, их жизни и интересах», – говорит Андрей Кириллов, директор по инвестициям «МегаФона». В компании начат проект «Гагарин», целью которого является трансформация бизнеса – разработка новых бизнес-процессов, упрощение и облегчение существующих. Итогом станет масштабная стандартизация используемых ИТ-систем.

Андрей Кириллов, директор по инвестициям компании «МегаФон»: «Основными целями проекта “Гагарин” являются изменение логики принятия решений и упрощение процессов»

«Наша система SAP на 70% кастомизирована, она очень хороша по функционалу, но абсолютно нестандартна, мы не можем без проблем поставить ни одно обновление, выпускаемое производителем», – признает Кириллов. Компания потратила много сил на разработку новых бизнес-процессов, и все это совпало с выходом решения SAP S4/HANA. Поэтому было решено полностью перевнедрить существующую систему, но сохранить 80% ее стандартного функционала. Система изменит все процессы, которые описывают деятельность компании, причем части из них и вовсе не существовало в электронном виде.

«Я отвечаю за всю инвестиционную программу “МегаФона”, и это единственный проект, который защищался не исходя из окупаемости, а по принципу выбора лучшего пути его реализации. Необходимость его реализации не обсуждалась, хотя стоимость довольно высока», – подчеркивает Кириллов. К слову, непосредственно окупается лишь одна часть проекта, связанная с техобслуживанием и ремонтами. Этой работой занимаются 6 тыс. человек, они обслуживают 140 тыс. базовых станций, и управление ими сейчас осуществляется только по электронной почте.

Основные цели проекта – изменение логики принятия решений и упрощение процессов. Например, нынешнюю финансовую систему сравнивают с Федеральным казначейством США. Все денежные средства перемещаются между подразделениями с помощью специальных карточек корректировки бюджета. По словам Кириллова, это адский процесс, приводящий к тому, что сотрудник, потративший деньги в одном из филиалов, должен получить 6-12 согласующих подписей.

Но даже параноидальная система контроллинга, существующая сейчас, не спасла от инцидента, когда сотрудник злонамеренно изменил сумму в договоре аренды площадки с 78 тыс. руб. на 78 тыс. евро и по указанным реквизитам деньги были заплачены несколько раз. Обсуждая тот случай, руководство компании пришло к выводу, что живет с иллюзией защищенности, на поддержание которой тратится очень много сил.

«При реализации новой системы резко возрастает ответственность людей за цифры, за качество планирования и прогнозирования. Но мы понимаем, что ответственность людей – более реальный механизм работы, чем создание барьеров и иллюзий защищенности», – говорит Кириллов.

Огромные усилия в ходе проекта «Гагарин» тратятся на его пропаганду. Причина заключается именно в том, что речь идет не столько о внедрении системы, сколько об изменении бизнес-логики и мышления в компании, которая за 20 лет работы закостенела. У проекта есть свой сайт, газета, значки с логотипом и спонсорство от генерального директора. Проект позиционируется внутри компании не только как тяжелая работа, но и как нужное и красивое изменение.

Машинное обучение против дефектов

Металлургия – весьма консервативная отрасль, цифровые технологии здесь развиваются довольно тяжело. Однако большинство компаний понимают, что из-за высокой конкуренции на рынке им придется оптимизировать бизнес-процессы. Как полагает Игорь Варфоломеев, менеджер центра развития бизнес-систем компании «Северсталь», цифровые технологии, равно как и подходы Индустрии 4.0, – те инструменты, мимо которых пройти невозможно. Одним из проектов, направленных на серьезное повышение эффективности производства, стало использование машинного обучения для прогнозирования брака.

Игорь Варфоломеев, менеджер центра развития бизнес-систем компании «Северсталь»: «Прямой экономический эффект 10,7 млн руб. для крупной металлургической компании – это капля в море. Но важно то, что реализация проекта позволяет заметно снизить количество брака»

Очень важное производство «Северстали» – конвертерное производство, в ходе которого производятся слябы – полуфабрикаты для дальнейшей переработки. Процесс включает около 300 технологических параметров обработки стали, до семи производственных этапов, при обработке используется 18 легирующих элементов, чтобы получить требуемые механические свойства и химический состав. Как и в любом производстве, иногда случается брак: на поверхности слябов возникают трещины. Причины их появления трудно отследить, более того, они не всегда известны.

«Конечно, технологи прекрасно знают, что сталь с определенным химическим составом более подвержена трещинам. Но они не могут оцифровать влияние на появление брака других факторов – например, параметров разливки металла», – рассказывает Варфоломеев.

Разумеется, в дальнейшую переработку дефектные полуфабрикаты отправлять нельзя. Проблемы нужно сразу исправлять, и чем раньше, тем проще и дешевле это сделать. Сложность в том, что для обнаружения дефекта слябы требуется охладить. Качественные же изделия лучше сразу, без охлаждения, отдавать в прокат – это прямая экономия времени и электроэнергии.

Вполне естественным компромиссным решением является отправка на осмотр только тех изделий, где велика вероятность дефекта.

Для определения вероятности брака решили использовать методы машинного обучения. Для этого обработали все существующие технологические параметры и с использованием популярного алгоритма Random Forest получили приемлемые результаты.

«Прямой экономический эффект 10,7 млн руб. для крупной металлургической компании – это капля в море. Но важно то, что реализация проекта позволяет заметно снизить количество брака», – считает Варфоломеев. Попадание бракованных изделий в дальнейшее производство снизилось на 10%. Это напрямую влияет на индекс FTT (First TimeThrough, приемка с первого предъявления) – один из показателей клиентоориентированности, который в условиях высокой конкуренции очень важен. Вторым серьезным эффектом стало снижение объема металла на горячем складе на 7%. А поскольку отпала необходимость в дополнительных осмотрах, то сократилось и время, за которое производится продукция.

Модель уже запущена, но пока до конца не встроена в бизнес-процессы – управлению изменениями на крупном производстве приходится уделять очень серьезное внимание. И хотя влияние человеческого фактора на качество продукции радикально снижается, без технологов обойтись все равно не удастся: разработка новых видов продукции и новых режимов производства в любом случае останется за ними.

***

Участники конференции пришли к единому мнению о том, что трансформация должна представлять собой не революцию, а все-таки эволюцию, пусть и достаточно активную. При этом надо понимать, что даже самая ценная идея ничего не стоит без реализации: необходима хорошая команда, четко понимающая, чего от нее ждут.