Декларации о переходе к цифровой экономике звучат сегодня в России на самом высоком уровне. В ряде отраслей, таких как финансы, телекоммуникации или ретейл, для этого уже сложились определенные предпосылки, в первую очередь технологические и инфраструктурные. Но путь к цифре лежит через трансформацию моделей бизнеса, корпоративной культуры и традиционных схем управления. Увы, прозрачных и доказавших свою эффективность отраслевых сценариев такой трансформации пока мало, а те, что имеются, уникальны, и их сложно распространить на другие сегменты рынка. Ключ к решению этой проблемы эксперты видят в формировании цифровых платформ, построении корпоративных архитектур, соответствующих стратегии трансформации, и переходе предприятий к ресурсно-сервисной модели. Роль ИТ-директоров и набор их компетенций при этом, очевидно, возрастут, и им придется взять на себя часть ответственности за реализацию подобных сценариев.

Детально вопросы построения цифровых платформ, формирования архитектуры цифровых предприятий и перехода к новым методам управления на основе сервисного подхода обсуждались в ходе специальной дискуссии на форуме ITMF-2017, организованном издательством «Открытые системы».

От моделей – к платформам

Понятие цифровой экономики пока не имеет единого для всех определения, но это не повод отказаться от участия в ее формировании российским предприятиям, считает председатель совета директоров itSMF России Илья Хает. Действовать можно поэтапно. Для начала следует оцифровать информационные материалы компании, а затем приступить к собственно цифровизации, суть которой, по мнению Хаета, в применении цифровых технологий для работы с уже оцифрованными информационными активами. На этой стадии задействуются различные инструменты: Большие Данные, машинное обучение, облака и др. А трансформация – это следующая стадия, на которой происходит качественный скачок в применении цифровых технологий и использовании ресурсов. Все три стадии имеют разное значение для перехода к новому экономическому укладу, но ни в коем случае нельзя принижать значение каждой из них, хотя самое существенное влияние оказывает цифровая трансформация.

Илья Хает, председатель совета директоров itSMF России: «Необходимо сделать следующий шаг по пути цифровой трансформации: в экономике совместного потребления должны появиться станки, оборудование, здания и сооружения, патенты, гибкие финансовые инструменты и ИТ-ресурсы»

«Аналитики Gartner утверждают, что цифровая экономика и трансформация обусловлены переходом к принципиально новым бизнес-моделям, объединяющим цифровой и физический миры. Ключевые слова здесь – “новая бизнес-модель”. Если мы внедрили пусть даже самые современные технологии, это хорошо. Но если они не привели к появлению новых бизнес-моделей, это значит, что предприятие еще не вышло на стадию цифровой трансформации», – подчеркивает Хает.

Он полагает, что одним из атрибутов трансформации станут цифровые платформы, объединяющие множество полезных для бизнеса прикладных решений: сайтов, площадок для торговли онлайн и др. Набор этих решений сейчас быстро расширяется, но их нужно интегрировать, чтобы добиться синергетического эффекта и перехода бизнеса в другое качественное состояние. Цифровая платформа в этом ключе рассматривается прежде всего как способ начать строить бизнес на инновационной основе, при этом она одинаково полезна и поставщикам товаров и услуг, и их потребителям. Все они начинают формировать экосистему цифровой экономики, в рамках которой партнерство организаций, граждан и государства переходит в плотное интерактивное взаимодействие. Результатом этого взаимодействия станут принципиально новые продукты, услуги, сервисы и экономические формы совместного потребления.

Как утверждает Хает, в этих новых формах у поставщиков появляется возможность отказаться от владения средствами производства, а вместо этого использовать сторонние производственные ресурсы, причем именно тогда, когда это требуется для запуска нового продукта, и в том объеме, который необходим. Примеров реализации экономических форм совместного потребления уже немало. Сейчас субъекты экономической деятельности могут взять на рынке необходимые финансовые и человеческие ресурсы для запуска новых бизнес-моделей. Однако состав ресурсов, циркулирующих сейчас в экономике совместного потребления, ориентирован на потребительский рынок и почти не захватывает реальный сектор экономики.

Хает считает, что необходим следующий шаг на пути цифровой трансформации: в экономике совместного потребления должны появиться станки, оборудование, здания и сооружения, патенты, гибкие финансовые инструменты и ИТ-ресурсы. Это позволит через цифровые платформы обеспечить требуемую эластичность реальному сектору экономики.

Также необходимо включить в цифровые экосистемы производственные виртуальные корпорации.

«Главная идея в том, чтобы создать цифровые платформы и устоявшиеся экосистемы, через которые организации смогут динамично использовать имеющиеся на рынке ресурсы. Это принципиально новый и очень экономичный метод использования ресурсов, основанный на сервисном подходе, – замечает Хает. – При этом возникает слой сервисов, позволяющих в режиме онлайн найти и приобрести нужные ресурсы. А если собственные ресурсы простаивают, их можно продать другим участникам экосистемы. Таким образом, благодаря решению оптимизационных задач, на уже имеющихся производственных мощностях можно добиться общего роста экономики страны».

Но эксперты замечают, что реализовать эту красивую идею на практике непросто. В частности, нужно классифицировать востребованные ресурсы, разработать методики, описывающие ресурсно-сервисные модели, и с учетом этого разработать платформы производственных виртуальных корпораций со своей сложной структурой и идеологией.

Независимый эксперт, автор и преподаватель курсов по ИТ-архитектуре Максим Смирнов, ссылаясь на мнение аналитиков Gartner, приводит три возможные модели цифровых платформ для бизнеса. Во-первых, это может быть внутренняя платформа цифрового бизнеса, обеспечивающая взаимодействие сотрудников с цифровыми сервисами и устройствами Интернета вещей. Прогнозируется, что к 2020 году она будет внедрена в большинстве организаций. Цифровая платформа может быть и частной, охватывающей клиентов и партнеров самого предприятия. Такие платформы вскоре появятся у многих организаций. И только немногим предприятиям понадобится публичная платформа цифрового бизнеса, полагают в Gartner.

Особенности инноваций

Запуск цифровых платформ во многом обусловлен появлением прорывных инноваций, но, как отметил Смирнов, между их появлением и проникновением на рынок обычно существует временной разрыв.

Максим Смирнов, независимый эксперт, автор и преподаватель курсов по ИТ-архитектуре: «В архитектуре цифрового предприятия пока сохранятся унаследованные приложения – они будут составлять большую часть ИТ-ландшафта организации»

Дело в том, что компании, имеющие отлаженные процессы и занимающие заметное место на рынке, не заинтересованы в прорывных инновациях, поэтому в перспективных нишах их обычно опережают стартапы. Кроме того, инновации затрагивают только отдельные фрагменты бизнес-процессов, а не всю цепочку создания ценности, и это также препятствует трансформации. Основным барьером, мешающим внедрению инноваций, Смирнов назвал действующие бизнес-процессы в организациях. То есть от инноваций отказываются не по причине технологической неготовности, а из-за трудоемкости изменения бизнес-процессов: в них очень сложно вычленить ту или иную функцию и заменить ее качественно новой составляющей.

«Сегодня большинство организаций трактуют термин “цифровая трансформация” очень упрощенно. Как правило, говорят о замене машинами живых сотрудников в интерфейсе взаимодействия с клиентами, о внедрении каналов самообслуживания. Но дело в том, что ресурсы подобного изменения бизнес-моделей практически исчерпаны. Те организации, которые хотели сделать подобные вещи, уже сделали их и теперь не очень понимают, что и как им делать дальше», – говорит Смирнов.

Хает также считает, что технологически многие предприятия созрели для цифровой трансформации и могли бы попытаться влиться в экосистему цифровой экономики. Уже можно получить на рынке любой ресурс, по крайней мере в ручном режиме, и перейти к ресурсно-сервисной модели. Однако сперва требуется оптимизировать инфраструктуру и систему управления. А это уже вопрос планирования внутренней архитектуры предприятия.

Определяющая архитектура и сервис-менеджмент

Главный архитектор банка «Открытие» Алексей Лебедев обратил внимание на то, что в списке самых высокооплачиваемых профессий в США на шестом месте сейчас находится корпоративный архитектор, а ИТ-архитектор занимает двенадцатую строчку. Такое положение во многом объясняется сложностью задачи строительства корпоративной архитектуры.

Существует огромное количество фреймворков, описывающих процесс построения корпоративной архитектуры, и множество способов сравнения их между собой по разным показателям. Но нет единого определения корпоративной архитектуры. Имеющиеся у разных экспертных компаний (FEA, Gartner, TOGAF) определения, хотя и объемные, но не дают однозначного толкования этого термина и стандартных методов разработки архитектуры, считает Лебедев.

Алексей Лебедев, главный архитектор банка «Открытие»: «Несогласованность и возможность каждого из менеджеров распоряжаться бюджетом исходя из своих приоритетов приводят к тому, что цели стратегии размываются, а ответственные за ее реализацию фактически движутся в разные стороны»

По его мнению, корпоративная архитектура дает любому предприятию понятный для всех тех, кто причастен к формированию стратегии, единый язык общения. Он позволяет декомпозировать цели и задачи организации и систематизировать мнения управленцев о том, как их достигать и выполнять.

«Корпоративная архитектура – это как общий язык для строителей Вавилонской башни. В настоящее время все стейкхолдеры (лица, уполномоченные принимать стратегические управленческие решения) говорят по-своему, у каждого свои целевые показатели. Они все амбициозны и делают то, что считают нужным в рамках вроде бы своей компетенции. При этом они зачастую не понимают, как влияют на движение других менеджеров к намеченным целям. Главная цель работы архитектора состоит в том, чтобы выровнять модель принятия решений стейхолдерами, показать им, как они, принимая те или иные решения, влияют друг на друга», – поясняет Лебедев.

В банке «Открытие» с этой целью была разработана детальная карта компетенций. Взглянув на такую карту, можно дать четкие ответы на следующие вопросы: как каждая компетенция способствует достижению целей компании; насколько каждая компетенция проработана, чтобы компания могла достичь стратегических целей; как хорошо каждая компетенция поддерживается автоматизированными системами; насколько проработаны SLA исполнения процессов в каждой из компетенций и др.

Например, в банке есть компетенция работы с набором продуктов для клиентов. По мнению Лебедева, чем больше стейкхолдеров заняты развитием и продажами таких продуктов, тем хуже это с точки зрения внутренних коммуникаций. Каждый менеджер термин «продукт» трактует по-своему. Эта несогласованность и возможность каждого из менеджеров распоряжаться бюджетом исходя из своих приоритетов приводят к тому, что цели стратегии размываются и ответственные за ее реализацию фактически движутся в разные стороны.

Проблема формирования корпоративной архитектуры заключается в том, что карту компетенции построить можно, но ее нужно все время адаптировать к постоянно изменяющейся модели бизнеса. Нужно уметь перестраивать ее фактически в режиме онлайн и одновременно обеспечивать обновление ее поддержки со стороны ИТ. Лишь тогда она будет давать качественно новые возможности для достижения стратегических целей компании. Этот интерактивный процесс долгий и очень сложный. Управление корпоративной архитектурой похоже на движение по спирали, заявил Лебедев.

По мнению Смирнова, в архитектуре цифрового предприятия пока сохранятся унаследованные приложения – они будут составлять большую часть ИТ-ландшафта. А повышение эффективности текущей деятельности обеспечат системы самообслуживания. Место же организации в новой экосистеме определят внешние программные интерфейсы, при этом эффективность ИТ-операций будет зависеть от уровня цифровизации процессов эксплуатации имеющихся ресурсов.

Смирнов также отметил, что при переходе к цифровой экономике станет особо востребован сервис-менеджмент, но не традиционный – акцент будет сделан на корпоративном сервис-менеджменте.

«Сейчас идет перезагрузка сервисного подхода, и нужно говорить об Enterprise Service Integration and Management (SIAM)», – заявил Смирнов. По его мнению, в ближайшем будущем нас ожидает следующая волна цифровой трансформации: клиентов заменят принадлежащие им устройства. Это связано с распространением Интернета вещей.

«Не мы будем нажимать на телефоне кнопки, чтобы купить товар или получить услугу. Это будут делать умные датчики. А взаимодействие с партнерами перейдет от бумажного документооборота к автоматизированным формам. В этой модели возникает необходимость в SIAM, и в первую очередь в структурировании деятельности компании, в ее адаптации к той или иной модели, в частности к модели сервис-менеджмента», – отметил Смирнов.

Эксперты убеждены: цифровая трансформация пойдет по пути совершенствования корпоративной архитектуры, внедрения ресурсно-сервисной модели и строительства платформ для виртуальных корпораций. ИТ-директорам придется принять в этом процессе самое активное участие, взаимодействуя со специалистами по архитектуре и управленцами высшего уровня.