8 негативных последствий перехода на самообслуживание

Сегодня проекты корпоративных порталов самообслуживания все чаще достигают успеха, их преимущества общеизвестны: экономия времени, затрат и улучшение обслуживания заказчиков. Но у таких проектов есть и оборотная сторона, что следует иметь в виду.

Возможно, это покажется парадоксальным, но если исходить из третьего закона Ньютона, согласно которому любому действию есть равное противодействие, то должна быть какая-то плата за то, что порталы самообслуживания сокращают количество инцидентов и заявок, снижая нагрузку на службу поддержки.

В этой статье перечислены восемь возможных негативных последствий перехода на самообслуживание и способы борьбы с ними. Разумеется, не исключены и другие.

1. Изменение характера инцидентов и запросов на обслуживание

Появление портала самообслуживания приводит к тому, что из очереди заданий службы поддержки исчезают многие «легкие» заявки (как об инцидентах, так и о запросах на обслуживание). Перечислим последствия.

• Выполнение заявок в службу поддержки в среднем будет отнимать больше времени ввиду повышения их сложности.

• Из-за того что службе поддержки придется иметь дело с более сложными проблемами, может ухудшиться впечатление о ней конечных пользователей, рассчитывающих на неизменно оперативное выполнение заявок.

• Сотрудникам службы поддержки придется повысить уровень своей подготовки для устранения более сложных проблем. Чтобы решать реальные задачи, понадобится более обширный набор навыков, чем ответ по заранее заготовленному сценарию.

Что делать: пересмотреть роль службы поддержки пользователей.

Время «упрощенной» службы поддержки, для работы в которой достаточно было читать сценарии, прошло. Прежде всего потому, что портал самообслуживания «съест» большую часть простых заявок об инцидентах и сервисном обслуживании, а сотрудники службы поддержки будут получать в основном заявки посложнее. Вторая причина – рост ожиданий конечных пользователей, обусловленный опытом их работы с сервисами потребительского класса.

Поэтому роль службы поддержки и критерии найма соответствующих специалистов необходимо пересмотреть с учетом не только повышения сложности, но и необходимости ориентироваться на большее удовлетворение клиентов. В соответствии с этим нужно изменить процесс обучения сотрудников служб поддержки, уделяя особое внимание качеству обслуживания.

2. Повышение расходов на оплату труда специалистов по поддержке пользователей

Расширение и изменение набора навыков сотрудника службы поддержки приведет к следующему:

• Сотрудники службы поддержки станут более дорогим ресурсом (хотя при этом их нужно будет меньше).

• Более актуальной и сложной станет проблема удержания персонала – здесь в полной мере действует закон спроса и предложения.

• Службам поддержки станет сложнее вводить в курс дела новых сотрудников, даже когда у них есть нужные навыки. Для передачи деловых и технических знаний необходимо будет активнее пользоваться системами управления знаниями.

Что делать: приучиться больше ценить сотрудников службы поддержки пользователей.

Согласно исследованию Service Desk Institute, сегодня сотрудники служб поддержки получают недостаточную финансовую компенсацию за лояльность, то есть работу на своей должности в течение двух или более лет.

Учитывая усложнение задач сотрудника службы поддержки, нанимать и вводить новый персонал в курс дела станет труднее, важность удержания работников повысится.

Источник:  SDI Service Desk Benchmarking Report, 2015

3. Сокращение численности персонала приведет к тому, что службы поддержки будут менее гибкими

Со снижением числа заявок исчезнет и потребность в большом штате службы поддержки, даже несмотря на повышение сложности решаемых задач. Перечислим вероятные результаты.

• Будет меньше специалистов, глубоко разбирающихся в какой-либо конкретной предметной области, поскольку в связи с сокращением штата службы в ней нужны будут универсалы.

• Сложнее станет планировать расписание дежурств в пиковое время и выбирать сотрудников для разрешения экстренных ситуаций, как и делить сезон отпусков.

• В пиковые периоды качество оказания услуг пользователям, задачи которых выходят за пределы возможностей портала самообслуживания, может снижаться. Характерное подтверждение тому – субботние очереди в отделениях банков, обслуживающих физических лиц.

Что делать: работать умнее, а не интенсивнее.

С сокращением численности персонала и ростом сложности задач службам поддержки необходимо улучшить управление знаниями, а конкретнее – их использование.

Хорошо, если у вас предусмотрены процессы сохранения, систематизации и распространения знаний, но в конечном счете имеет значение не само управление знаниями, а регулярное их применение с пользой, а это требует в большей степени культурных изменений, чем операционных.

Чтобы работать умнее, а не интенсивнее, нужно изучить возможности автоматизации самообслуживания, службы поддержки и управления эксплуатацией ИТ (IT Operations Management, ITOM), а также использования метода инцидентов, решаемых на нулевом уровне (Level Zero Solvable, LZS).

Говоря упрощенно, LZS – это показатель количества поступивших в службу поддержки заявок, которые можно выполнить, пользуясь информацией из портала самообслуживания.

Важно то, что благодаря LZS ИТ-специалисты знают о сроке готовности баз знаний к запуску портала самообслуживания (пик синей линии перед пунктирной красной, указывающей срок запуска), а это хороший показатель шансов проекта на успех. После запуска портала, LZS можно использовать для оценки эффективности базы знаний и выявления возможностей для усовершенствований.

Источник:  SDI Service Desk Benchmarking Report, 2015

4. Влияние на операционную деятельность компании

Здесь все дело в уровне автоматизации. Если автоматизация отсутствует, проблема конечного пользователя будет решаться через портал самообслуживания медленнее, чем при обращении в службу поддержки. Кроме того, при этом снижается продуктивность работы конечного пользователя и, возможно, всей операционной деятельности компании. Если клиенту после обращения через портал приходится ждать ручного внесения исправлений или выделения ресурсов, у него может пропасть само желание пользоваться порталом самообслуживания.

Некоторые элементы поддержки с помощью самообслуживания могут обойтись дороже, чем путем обращения к специалисту.

Что делать: изучать возможности автоматизации самообслуживания, работы службы поддержки и управления эксплуатацией ИТ.

Автоматизация дает тройную выгоду службам поддержки:

• повышение скорости/результативности,

• снижение затрат,

• улучшение качества обслуживания.

Когда есть возможность что-то автоматизировать, можно получить и другие преимущества:

• снижение количества ошибок человека – работа выполняется с неизменным результатом;

• больше возможностей для внесения изменений – запрограммировать изменения в автоматизированной системе проще, чем заставить группу сотрудников делать что-то по-новому;

• оптимизация использования кадровых ресурсов – автоматизация освобождает людей от рутинных, потенциально скучных задач, позволяя сосредоточиться на более стоящих.

Но автоматизация – это не только написание скриптов и оркестровка. Сегодня машинное обучение дает службам поддержки, работающим в условиях нехватки времени, множество возможностей для оптимизации управления знаниями и самообслуживания. Перечислим некоторые из них.

• Улучшение функций поиска – интеллектуальный поиск выдает релевантные результаты с высокой точностью.

• Предоставление персональных рекомендаций – наподобие тех, что получают пользователи Amazon и Netflix.

• Создание интеллектуальных автоответчиков – высококачественное выполнение заявок автоматизированными системами без участия человека.

• Выявление и устранение пробелов в знаниях – обнаружение случаев нехватки информации в базе знаний и преобразование задокументированных процедур выполнения заявок в новые знания.

5. Существенное изменение метрик и целевых показателей

Метрики и целевые показатели службы поддержки пользователей придется пересмотреть.

• С внедрением портала самообслуживания объемы заявок должны снизиться.

• Число выполнений заявок при первом обращении (First Contact Resolution, FCR) может резко упасть; возможно, данный показатель вообще потеряет смысл.

• Среднее время работы по заявке увеличится, сами заявки станут в целом более сложными.

• Понадобятся новые метрики.

Дополнительное изменение метрик и контрольных показателей будет зависеть от доли конечных пользователей, которые принципиально не пожелают обращаться к порталу самообслуживания.

Что делать: пересмотреть и перекалибровать метрики.

Нужно не просто подкорректировать существующие метрики и контрольные показатели. Если переход на самообслуживание увенчается успехом, ценность метрик, применяемых в службе поддержки, придется пересмотреть, чтобы убедиться в том, что они имеют смысл, являются справедливыми, уместны в контексте других измерений и используются как основание для действий – в идеале, чтобы способствовать оптимизации деятельности и обслуживания.

6. Успех портала самообслуживания может привести к снижению ценности отдела ИТ в глазах бизнес-руководства

Оценивать результативность отдела ИТ и его восприятие в глазах бизнеса всегда сложно. И здесь на ум приходит такой показатель, выведенный довольно давно одной из аналитических компаний: служба поддержки пользователей на 50% определяет отношение бизнеса к корпоративному отделу ИТ. Если это так, оценка бизнесом отдела ИТ в целом может легко упасть при снижении объема непосредственных контактов с сотрудниками службы поддержки.

К тому же у каждого может быть своя точка зрения на успех внедрения портала самообслуживания. К примеру, утверждение «отдел ИТ предлагает отличный портал самообслуживания» пессимист может воспринять так: «если в отделе ИТ что-то сломается, то чинить придется самим пользователям» – либо рассматривать как сигнал к тому, что штат персонала отдела ИТ теперь можно сократить.

Если удобству портала самообслуживания уделять недостаточно внимания, он неизменно будет уступать по своим характеристикам потребительским сервисам схожего назначения, которые зачастую предлагают высокое качество обслуживания, а также высокоразвитые возможности оркестровки и машинного обучения.

7. Ухудшение и утрата взаимоотношений с бизнес-заказчиками

Необходимо указать и на утрату межличностных контактов из-за перехода на самообслуживание. Это может привести к тому, что в отделе ИТ в целом будут меньше знать о своих клиентах, об их потребностях, о том, как они пользуются ИТ, и об их бизнес-деятельности.

Есть еще один важный аспект: портал самообслуживания может заставить конечных пользователей чувствовать себя некомпетентными, а это вряд ли кого-то устроит. Кроме того, возможно, пользователи не смогут эффективно работать с порталом самообслуживания и его контентом. Кто-то скажет, что без этого успех самообслуживания в принципе невозможен, но все зависит от того, как оценивается успех: по «сплошной зелени» показателей результативности службы поддержки или по реальным откликам конечных пользователей о ее работе. Бывает так, что в отделе ИТ считают переход на самообслуживание успешным, даже если он создает больше расходов для бизнеса, чем приносит экономии.

Что делать: инвестировать в улучшение управления взаимоотношениями.

Очевидно, что переход на самообслуживание приведет к снижению объема контактов лицом к лицу и знаний о пользовательских пожеланиях и потребностях. В связи с этим необходимо принять соответствующие меры.

• Если говорить о компании в целом и ее бизнес-подразделениях, то нужны должности, которые подразумевают личный контакт: менеджеры по доставке услуг, по контролю уровня обслуживания и управлению взаимоотношениями с бизнесом.

• Что касается конечных пользователей, необходимо понимать, что любой прямой контакт со службой поддержки отныне должен проходить идеально.

Менеджеры, отвечающие за взаимоотношения, должны быть инициаторами конструктивного диалога с отделом ИТ о том, насколько качественно служба поддержки и отдел в целом удовлетворяют потребности конечных пользователей и бизнеса. Причем это должно быть нечто большее, нежели традиционные просьбы выставить оценку за качество выполнения заявки. Если в вашей организации взялись за улучшение обслуживания внутренних заказчиков, то методы оценки общего отношения сотрудников к поставщикам услуг, скорее всего, уже внедряются.

8. Самообслуживание – это «юбилей с отложенной датой»

Требования и пожелания конечных пользователей к системам самообслуживания со временем меняются. Это происходит быстро, по мере того как опыт пользования потребительскими услугами меняет ожидания служащих от ИТ-систем и внутренних поставщиков услуг на работе.

Пример – доступ к средствам самообслуживания с мобильных устройств. Это стало привычным в повседневной жизни, но, согласно исследованию HDI 2015 года, только в четверти компаний, предлагающих портал самообслуживания, предоставляют к нему мобильный доступ. Кроме того, в потребительских сервисах повсеместно применяется машинное обучение, тогда как в порталах самообслуживания это пока не практикуется.

Что делать: планировать развитие систем самообслуживания и выделять соответствующие средства в бюджете.

Важно осознавать, что на ожидания конечных пользователей от портала самообслуживания будет влиять опыт, полученный ими в повседневной жизни.

Поэтому необходимо следить за эволюцией потребительских систем самообслуживания и оценивать их влияние на корпоративные ИТ. Например, сегодня компании, работающие на потребительском рынке, широко применяют ботов и системы машинного обучения, пользующиеся различными базами знаний.

Итак, мы рассмотрели, как может сказаться на работе службы поддержки внедрение портала самообслуживания, и предложили способы противодействия негативному влиянию этого шага. Сталкивались ли вы в своей практике с вышеназванными и другими проблемами?

Источник: www.kaleosoftware.com/blog/8-ways-self-service-success-adversely-impacts-service-desks