Когда в 2010 году в компании Akamai закладывали основы своего нишевого цифрового бизнеса, директору по маркетингу Брэду Ринклину приходилось периодически общаться с ИТ-отделом. У Akamai, оператора сети доставки контента, тогда не было ИТ-директора, и Ринклин мог обратиться в отдел ИТ за помощью в настройке сайта или установке системы анализа продаж, но для решения более серьезных задач в маркетинговом отделе прибегали к помощи облачных инструментов и внешних сервис-провайдеров.

С расширением цифровых маркетинговых инициатив Akamai трудностей у Ринклина становилось все больше. Отдел ИТ был ограничен в ресурсах, выполнял просьбы слишком долго и ориентировался на технологии, а не на бизнес. «Сотрудники ИТ-отдела подходили к заданиям как к чисто техническим проектам, думали о том, к примеру, как заставить работать сеть или API, но не заботились о влиянии на бизнес и важности того, чего мы пытаемся добиться», – жаловался Ринклин.

Ситуация изменилась в 2011 году, когда в Akamai появился первый ИТ-директор, Кумуд Калиа, который сразу начал взаимодействовать с Ринклином, стремясь согласовать деятельность отделов маркетинга и ИТ, чтобы вместе вести Akamai в цифровое будущее. «Нам были готовы помогать, – говорит Калиа. – В Akamai уже много лет длился переход на циыфровой маркетинг, при этом на отдел ИТ из-за его медлительности не полагались».

Цифровой маркетинг нужен всем

Модернизация клиентского обслуживания и цифровой бизнес – приоритетные направления для современных компаний, в связи с чем во многих из них наращивают инвестиции в технологии, помогающие проводить в жизнь новые маркетинговые стратегии. Среди участников опроса Computerworld Forecast 2016, посвященного приоритетам ИТ-служб, 13% указали, что маркетинг стал одним из главных объектов инвестиций. А 16% опрошенных в числе важнейших задач назвали повышение удовлетворенности клиентов и качества обслуживания, этот пункт оказался на четвертом месте среди инвестиционных приоритетов, тогда как в прошлом году он находился на последнем месте.

Та же тенденция выявилась в ходе опроса CIO.com 2016 State of the CIO: 32% респондентов сообщили, что в 2016 году в бюджете отдела маркетинга предусмотрено финансирование технологических инвестиций, а 32% указали, что так будет и в следующие три года.

«Качество обслуживания заказчиков становится приоритетом не только для директора по маркетингу, но и для остальных топ-менеджеров, – подчеркивает Шерил Паттек, аналитик Forrester Research. – Заказчики ожидают, что их будут “узнавать”, с какого бы устройства они ни заходили и через какой бы канал ни взаимодействовали. Добиться такого можно, только если вкладываться в технологии».

Поскольку обслуживание заказчиков и технологии теперь неразделимы, отделам ИТ и маркетинга придется работать гораздо теснее, как и их руководителям. Сегодня отношения между директорами по ИТ и маркетингу обычно сложно назвать приятельскими, но, согласно опросу CIO.com, есть признаки потепления: 49% респондентов сообщили, что в последние три года взаимодействие между руководителями стало несколько теснее, а 43% указали, что все осталось как раньше.

Обе стороны признают необходимость координации и наличия общего стратегического плана, но, если судить по докладу Forrester от ноября 2014 года, директора по ИТ и маркетингу по-разному видят степень своего участия в общем деле. Согласно этому исследованию, которое проводилось под руководством Паттек, 70% топ-менеджеров в обеих группах считают, что нужно стремиться оптимизировать поиск, удержание и повышение лояльности заказчиков. Только 61% маркетологов сообщили, что ИТ-директор активно вовлечен в эти процессы, тогда как среди самих ИТ-руководителей так считают 76%.

Кроме того, 70% маркетологов и 66% технических руководителей согласны с тем, что планы по технологиям для маркетинга с большей вероятностью будут одобрены и профинансированы, если они разрабатываются директорами по ИТ и маркетингу вместе. Но только 51% опрошенных указали, что эти руководители действительно совместно работают над выбором и внедрением маркетинговых технологий.

Чаще происходит так, что директора по маркетингу, как в Akamai, работают с внешними технологическими партнерами или пользуются размещаемыми приложениями, причем применение «теневых ИТ» не только не облегчает работу, но и приносит результаты, обратные желаемым. «В какой-то момент оказывается, что точечные решения совершенно не интегрируются и не обеспечивают единства обслуживания, – поясняет Паттек. – Маркетологи ищут помощи и в итоге обращаются к ИТ-директору».

Партнерство в действии

Ринклин был рад, что в Akamai появился ИТ-директор: ему нужен был стратегический партнер, который помог бы спланировать цифровую трансформацию бизнеса компании. Применяя принципы кросс-функционального руководства и совместного финансирования ключевых инициатив, топ-менеджеры смогли успешно изменить организацию труда в компании, сблизив два отдела. Теперь они проводят общие собрания, а у отдела маркетинга появился свой руководитель по ИТ. Он несет ответственность за достижение целей, намеченных для каждой маркетинговой инициативы, причем его доход зависит от выполнения ключевых задач бизнеса. В отделе ИТ Akamai работают почти 400 специалистов по всему миру, и около десятка из них сотрудничают со 150 маркетологами, находящимися в подчинении Ринклина.

Отделы ИТ и маркетинга работают в координации уже около двух лет, и это взаимодействие оказалось чрезвычайно успешным. В Akamai сумели произвести технологический переворот за относительно короткий период времени – раньше подобное было бы невозможно, уверен Ринклин: «Команда по ИТ помогла отделу маркетингу в запуске сайта с новыми системами управления контентом и автоматизации маркетинга. Вдобавок мы преобразовали все основные маркетинговые процессы и интегрировали новые системы с имевшимся движком автоматизации продаж на платформе Salesforce. Все эти проекты были проведены за один календарный год без остановки бизнеса. Буквально за день мы переключились со старой системы на новую, и все прошло без запинки. Работая в одиночку или время от времени обращаясь с просьбами в отдел ИТ, команда маркетинга с этими проектами не смогла бы справиться. Нам необходимо было тесно сотрудничать».

Избавление от трения

В компании SAS Institute, разрабатывающей ПО для бизнес-анализа, скоординированная работа отделов маркетинга и ИТ является одним из главных факторов, позволяющих организовать процесс привлечения заказчиков «без трения», объясняет исполнительный вице-президент, ИТ-директор SAS Кит Коллинз. По его словам, речь не о какой-то конкретной стратегии, связанной с социальными СМИ, автоматизацией маркетинга или контактного центра, а о том, чтобы все секции бизнеса работали вместе над устранением «трения» при взаимодействии с заказчиком, полируя процесс обслуживания до блеска.

Скоординированная работа ИТ и маркетинга дает возможность анализировать данные из основных систем предприятия и благодаря этому четко отслеживать поведение клиентов и знать, какие покупки они совершают. В ходе опроса Forrester, посвященного взаимодействию директоров по маркетингу и ИТ, 46% маркетологов и 51% ИТ-руководителей сообщили, что им удалось получить полный обзор сведений о покупателях по всем точкам контакта и этапам взаимодействия.

«Поскольку работа теперь ведется совместно, во всех бизнес-подразделениях меняется структура инвестиций, – отмечает Коллинз. – Когда задействуются “теневые ИТ”, отдел маркетинга может анализировать только свои взаимодействия с заказчиком, но общего обзора нет. А отдел ИТ работает со всеми остальными и имеет возможность обеспечить общий обзор сведений о заказчике и интегрированных бизнес-процессах».

Чтобы способствовать координации и улучшить взаимодействие, Коллинз проводит регулярные совещания с директором по маркетингу и другими представителями двух отделов, а также с сотрудниками юридического департамента. Цель этих совещаний – помочь SAS придерживаться курса на цифровую трансформацию.

Как подчеркивает Коллинз, координацию важно налаживать не только между членами руководства, но и между рядовыми сотрудниками. Для этого он с директором по маркетингу обучает команды, набранные из сотрудников отделов ИТ и маркетинга, внедряет методы совместного управления проектами и agile-процессы. «Важно, чтобы между директорами по ИТ и маркетингу были хорошие отношения, но еще важнее, чтобы и остальные участники проектной команды хорошо ладили между собой».

Слияние должностей

В ряде организаций, чтобы наилучшим образом скоординировать деятельность ИТ-директора и директора по маркетингу, просто назначили одного топ-менеджера сразу на обе должности. Майкл Берроуз, опытный руководитель операциями, занимал такой объединенный пост в паре компаний, последний раз – в интернет-магазине продуктов для здоровья. Недавно его повысили до вице-президента по цифровому маркетингу и информации. По словам Берроуза, объединенная должность имеет смысл прежде всего в компаниях, где приложили максимум усилий для того, чтобы использовать данные по заказчикам во благо бизнеса: «В компаниях и отраслях, где хотят знать максимум о заказчике, идеальным будет совмещать два поста. Вам ведь предстоит искать данные, которые могут означать разницу между десятипроцентным ростом и безубыточностью. Разбираться в подобных данных можно, только имея навыки в области как маркетинга, так и технологий».

Помимо объединения должностей, есть еще много мер, которые помогут наладить связь между ИТ и маркетингом. По словам Паттек, в некоторых компаниях проводят ротацию, периодически меняя местами директора по маркетингу и ИТ, это помогает отделу ИТ научиться «продавать» свои возможности внутри компании и в своей работе ориентироваться на улучшение обслуживания заказчика и выполнение требований бизнеса, а специалистам по маркетингу – лучше разбираться в технологиях. Наконец, простые вещи вроде совместных обедов и семинаров взаимного обучения способны помочь ликвидировать застарелые пробелы.

«Необходимо все делать вместе, – подчеркивает Паттек. – Задача прежде всего в том, чтобы изменить организацию труда, покончить с разрозненной деятельностью и перейти к ориентации на заказчика».

– Beth Stackpole. Meet tech’s new odd couple: the CIO and CMO. CIO. March 2, 2016