Цифровой трансформатор — один в трех ролях

ИТ перестают быть самостоятельной функцией, становясь неотъемлемой частью работы предприятия. По убеждению ИТ-директора General Electric Джима Фаулера, чтобы ИТ-руководитель оставался в этих условиях нужным, необходимо, чтобы его воспринимали как катализатор, а не дорожное препятствие.

С какими наибольшими сложностями ИТ-директора сталкиваются в своей профессии в настоящее время?

ИТ-директорам нужно найти способ сохранить и поддерживать свою ценность для организации, и это можно сделать двумя способами. Начнем с того, что с 1990 по 2010 год продуктивность промышленных компаний в среднем ежегодно увеличивалась на 4%, но затем показатель роста упал до 1%. Такое снижение произошло вопреки всей проделанной за последние десятилетия работе по оцифровке основных процессов. Следующая волна роста будет зависеть от нашей способности соединить цифровой мир ИТ с физическим миром машин. Чтобы оставаться нужными, ИТ-директорам надо разобраться, как на конкретных предприятиях соединить физические активы с корпоративными ИТ-системами.

Кроме того, сегодня появляется все больше сотрудников, работающих по принципу самообслуживания: выпускники любых специальностей, поступая на работу в компанию, самостоятельно создают модели, электронные таблицы и даже сложные аналитические инструменты. Им по сути не нужен отдел ИТ – они сами могут «оцифровать» свою работу.

Как ИТ-директорам сохранить ценность в этих условиях? Для этого нужно разобраться, как подготовить данные таким образом, чтобы они были максимально доступны современным сотрудникам. Надо, чтобы в предоставляемых вами платформах и «рельсах» видели катализаторы, а не помехи работе.

Какова, по-вашему, концептуальная роль ИТ-директора в этой новой среде?

На совещаниях я сталкиваюсь с тем, что о цифровых технологиях говорят как об отдельной функции или круге должностных обязанностей. Это неверно. Цифровые технологии – необходимость для любой специальности. Двадцать лет назад электронная коммерция была выделена в самостоятельную категорию бизнеса, а сейчас это лишь часть нашей работы. В этом же направлении движутся цифровые и информационные технологии; ИТ перестают быть самостоятельной функцией, становясь неотъемлемой частью работы любого предприятия.

В этом новом мире я вижу три модели деятельности для ИТ-директора.

1. БЭК-ОФИС. Согласно этой модели, ИТ-директор контролирует инфраструктуру, сеть, хранение; следит, чтобы работали ПК. ИТ-директор, выбравший эту роль, не сможет быть востребованным долго. Служащие быстро начинают понимать, что самостоятельно им получать для себя ИТ-сервисы гораздо проще, чем ждать, когда их предоставят из централизованной службы ИТ.

2. ОПЕРАТОР. ИТ-директор непосредственно вовлечен в процессы. Он понимает, как взаимодействуют различные обособленные стеки и как информация перемещается между отделами. У ИТ-директора есть возможность превратиться в директора по операциям, который разрабатывает наиболее бережливые, цифровые способы выполнения того или иного процесса. По мере того как цифровые технологии становятся основой всей деятельности, ИТ-директору уже не нужно быть руководителем ИТ-отдела – он будет управлять практически всеми совместно используемыми сервисами в компании.

3. КОММЕРЧЕСКИЙ РУКОВОДИТЕЛЬ. В этом случае ИТ-директор по сути становится директором по технологиям, который демонстрирует руководству, как цифровые продукты и услуги позволят улучшить продукты и продажи. ИТ-директор при этом помогает управлять цифровой трансформацией. Чтобы сохранить востребованность, ИТ-директору надо быть операционным или коммерческим руководителем либо – и тем и другим.

Как ИТ-директору, «выросшему» в условиях бэк-офиса, изменить мышление, чтобы переключиться на еще две упомянутые модели?

Во-первых, нужно прекратить говорить о модернизациях, устаревании, сетях и быстродействии приложений. Надо начать разъяснять, как ваша технологическая стратегия поможет компании и заказчикам зарабатывать больше. Звучит просто, но я уже не вспомню, сколько раз спрашивал ИТ-руководителей об их бизнес-модели и не получал ответа.

Во-вторых, будьте готовы брать на себя довольно неприятные риски. Дать обязательство закончить проект в нынешнем году или переработать инфраструктурный компонент – легко. Труднее включить в список целей и задач обещания «обеспечить рост оборота на столько-то процентов», «обеспечить такой-то процент переменных затрат» или «добиться получения прибыли на такую-то сумму». Если вы готовы соотносить личные задачи с бизнес-целями, необходимо научиться адаптироваться.

Как ИТ-директор может изменить представление бизнесменов о значении ИТ?

Большинство бизнес-руководителей не знают всех возможностей технологий. Они не в курсе, что их процессы неэффективны. Мой подход к просвещению бизнес-руководителей по поводу возможностей – рассказать о других компаниях, которые работают эффективнее, чем мы. Единственная встреча с коллегами из компании, где пользуются технологиями для повышения эффективности, дает больше, чем месяц дискуссий с моим участием.

Кроме того, нужно заставить бизнес-руководителей понять, что у вас с ними общие интересы. Когда они осознают, что их цели и задачи – те же, что и у вас, и что вы даете обязательство помочь их выполнить, ваш диалог сразу изменится. Они должны видеть, что вы вместе с ними делите риск, предлагая работать по-новому.

Как «вырастить» ИТ-директора будущего, готового брать на себя риски, если у отдела ИТ обычно есть бизнес-спонсор, готовый взять на себя ответственность за результат проекта для бизнеса?

Если у вас есть функциональный спонсор, жизнь всегда проще. Сейчас я управляю проектом, связанным с цепочкой поставок, и у него есть такой спонсор, который понимает, как сочетаются технологии и бережливые процессы. Мне остается лишь сесть на заднее сиденье и позволить спонсору руководить, поскольку у него есть заинтересованность, право голоса и авторитет. Я буду присутствовать на всех совещаниях, подписываться под тем же, что и он, но «лицом» проекта будет он, а не я.

Такая модель работоспособна, но не думаю, что функциональный руководитель нужен отделу ИТ во всех случаях. Если ИТ-директора – действительно бизнес-лидеры, разбирающиеся в бизнес-процессах, заказчиках и рынках, то будет странно утверждать, что вам для каждого проекта нужен функциональный руководитель.

Взять, к примеру, финансового директора. У него есть власть над деньгами и колоссальное влияние в организации. Он может влиять на цепочку поставок, маркетинг и продажи. Он вмешивается в детали и низкоуровневые процессы. Его влияние обусловлено правом распоряжаться деньгами. Ему не нужно, чтобы над ним стоял еще один руководитель.

У ИТ-директоров есть право распоряжаться технологиями, и это тоже дает определенное влияние. До сих пор технологии были методом. В предстоящие пять лет произойдет масштабный переход из мира, в котором люди дают инструкции машинам, в мир, где всё наоборот. Моя задача в роли ИТ-директора – продемонстрировать всем, как технологии превращаются из метода в объект, становясь частью всего, что производится, будь это газовая турбина, реактивный двигатель или локомотив.

Сегодня на заводах по всему миру прогнозирование вместе с обработкой информации о запасах и производстве выполняются в системе ERP, и у менеджеров есть возможность удовлетворять колеблющийся спрос. Соединение производственного оборудования с ERP в эпоху машинного обучения и искусственного интеллекта позволит кардинально улучшить способность выбирать способ, время и место производства запчастей для удовлетворения прогнозируемого спроса. Именно это придает особое значение роли ИТ-директора. Если я не смогу разъяснить руководству перспективы объединения ИТ с производственными линиями, то через пять лет мы будем по эффективности плестись в самом хвосте.

Целью применения технологий будет не оттачивание способности объединить ERP и искусственный интеллект, а создание новой бизнес-модели, которая должна появиться в результате такой конвергенции. Это означает, что компании начнут продавать заказчикам не продукты, а бизнес-результаты. Переход на подобную бизнес-модель потребует, помимо прочего, культурного сдвига в отделе продаж. Как осуществить этот переход?

Именно для этой цели мы создали новую структуру под названием GE Digital, автономную от наших промышленных направлений. Мы пригласили бизнес-руководителя, который курирует переобучение сотрудников, отвечающих за продажи. Из обычных продавцов оборудования их превращают в специалистов, способных разобраться в проблеме заказчика и предложить решение.

Продажа лампочек – малоприбыльный бизнес, не являющийся стратегически важным для компании. Но теперь отделение по системам освещения преобразовалось в новую компанию под названием Current, которая ориентируется не только на сети гипермаркетов и желание продать им как можно больше партий продукции.

Когда в компании задумались о том, что может волновать заказчиков Current, то пришли к выводу, что это в первую очередь затраты на электричество. И теперь организация, раньше продававшая промышленное оборудование, предлагает системы освещения на основе солнечных батарей, генераторов, светодиодных ламп и программного обеспечения. Для такой перемены потребовалось, чтобы отдел продаж, главной целью которого был максимальный сбыт, переориентировался на решения и результаты.

Что вы делаете, чтобы повысить эффективность работы ИТ-службы GE?

Во-первых, мы перешли на упрощенную организационную модель, состоящую из небольших ориентированных на результат команд. Их участники работают в непосредственной близости друг от друга и владеют минимальным конечным продуктом, подлежащим сдаче в течение 90 дней.

Во-вторых, мы повышаем заинтересованность сотрудников, и для этого нужно, чтобы в трудовом коллективе было больше тех, кто работает на постоянной основе. Сегодня у меня 5 тыс. штатных ИТ-специалистов и 14 тыс. работающих по договору. Это отличные профессионалы, но они не так заинтересованы в успехе компании, как 5 тыс. штатников.

Чтобы «оживить» коллектив, я провожу реорганизацию. В следующие два года 2 тыс. человек перейдут в пять технологических центров, организованных по той же схеме малых команд. Таким образом мы планируем вернуть в компанию разработку интеллектуальной собственности и ноу-хау.

Третье – это переобучение. У меня до сих пор есть программисты, пишущие сложный код на Коболе, но они не знакомы с agile-методами, которые мне нужны на будущее. Один из способов переобучения – перенос наших приложений в облако. Мы делаем это силами так называемых команд ниндзя – по десять человек, отвечающих за различные задачи в службе ИТ. Эти люди временно оставляют основную работу, перемещаются в технологический центр на западном побережье и за три недели переносят в облако одно приложение. Параллельно они учатся у разработчиков, а когда возвращаются, то уже владеют приложением на новой платформе.

В текущем году мы переобучим подобным путем 600 сотрудников. Таким образом я перевожу ИТ-службу на философию agile, одна из основ которой – владение технологиями, и мы сохраняем интеллектуальную собственность в стенах компании.

С какими препятствиями сталкиваются ИТ-специалисты, переходящие на методы agile и модель, ориентированную на результат?

Переход к модели, ориентированной на результат, означает готовность действовать в условиях, когда вы знаете не всё о том, над чем работаете. Для людей, предпочитающих не брать на себя риски, это создает трудности.

Еще один фактор – соперничество между отделами. Работаете вы в ИТ-службе, кадровом отделе или на проектировании, вы добиваетесь превосходства своего отдела над другими. Об этом обычно не говорят, но это происходит, и от подобного соревновательного духа нужно отказываться. Мне бы не хотелось менять принципы работы, но если организации понадобится, я это сделаю. Когда организация разобщена, вы стремитесь добиваться успеха для своего конкретного отделения. Но при более горизонтальной структуре вы заботитесь об общем благе.

Что в мире технологий вас сегодня больше всего восхищает?

То, как ИТ объединяются с операционными технологиями. В GE мы говорим о «цифровой нити», по которой данные проходят с момента проектирования первой детали или единицы оборудования на протяжении всего операционного жизненного цикла. Речь идет об операционных данных, информации с датчиков, поступающей из заводских цехов во время производства, и данных, которые передаются с готового изделия в процессе использования его заказчиком. Доступность всей этой информации в совокупности позволяет нам в корне изменить стиль работы.

Какой совет вы дадите молодым ИТ-директорам?

Берите на себя обязанности, за которые больше никто не берется. По меньшей мере четырежды за свою карьеру я брался за работу, которая, по мнению остальных, была слишком тяжелой, странной или непривычной. И всякий раз это окупалось сторицей. Принимаясь за задачи, от которых все отказываются, вы приучаетесь рисковать. Даже если есть опасность потерпеть неудачу, можете быть уверенным: эта неудача научит вас большему, чем просто успех.

Трудная работа также научит понимать ценность авторитета. Когда вы беретесь за работу, от которой все отказываются, вам, скорее всего, придется заставлять большое число людей делать что-то, чего бы они не хотели. Способность убеждать – навык, которым я пользуюсь ежедневно, и именно его наличия я требую, выбирая руководителей.

Беритесь за работу, от которой все отказываются. Это принесет массу пользы.

– Martha Heller. GE’s Jim Fowler on the CIO role in the digital industrial economy. CIO. Mar 29, 2016