Центральной темой форума Smart Company, который издательство «Открытые системы» этой осенью проводило во второй раз, стала цифровая трансформация бизнеса. Но если доклады пленарной и тематических сессий форума фокусировались преимущественно на технологической составляющей перехода к цифровому предприятию, то на завершающую форум дискуссию был вынесен вопрос о роли человеческого фактора в цифровой трансформации. Кто в компании может стать ее реальным драйвером – ИТ-директор, CEO или инициативные сотрудники? Как сформировать корпоративную культуру цифрового бизнеса?Недостатка в инновационных идеях сейчас нет, проблема – в их реализации, считает Ольга Горчинская, директор по исследовательским проектам компании «Форс» : «Наш опыт показывает, что можно ждать успеха от проектов цифровой трансформации, если в компании найдется яркая личность, заинтересованная в их продвижении. Было бы неплохо поставить такую деятельность на поток, но пока мы зависим от инициативы и желания действовать отдельных людей».

Борис Славин, научный руководитель факультета прикладной математики и информационных технологий Финансового университета при Правительстве РФ и в прошлом ИТ-директор, предостерегает коллег – ИТ-руководителей – от того, чтобы концентрировать такую инициативу в своих руках: «Центром трансформации должны быть топ-менеджеры. Задача ИТ-директора – проводить “подпольную” работу, ненавязчиво подводя руководство компании к осознанию необходимости перехода к цифровому бизнесу и своей роли в этом переходе».

В том, что наличие воли руководителя компании к достижению успеха значит очень много, уверен и Никита Догадченко, руководитель направления унифицированных коммуникаций компании CTI, но при этом он отмечает, что в цифровой трансформации все же важен явный тандем CEO и CIO: «Это должна быть совместная работа ИТ и бизнеса».

Суть цифровой трансформации заключается в том, что технологии берут на себя всю рутину, освобождая человека для интеллектуальной деятельности, которая не поддается формализации

Что такое цифровой бизнес?

Показательно, что, обсуждая «кадровый вопрос» цифровой трансформации, участники дискуссии по-разному трактовали само понятие «цифрового бизнеса». Приходится признать: даже среди специалистов нет пока четкого понимания, реализуются ли с его помощью принципиально новые бизнес-модели или просто переводятся существующие процессы на более высокий уровень автоматизации.

В качестве примера успешной цифровой трансформации Горчинская упомянула внедрение уже в течение нескольких лет технологий Больших Данных у крупного заказчика «Форса» в госсекторе. Там такие проекты не декларируются как отдельные инициативы по Большим Данным, а реализуются как постепенное обогащение существующих систем элементами продвинутой аналитики.

Компании, не определив для себя стратегии цифровой трансформации, рискуют вообще лишиться бизнеса

Показатель успешной цифровизации бизнеса – скорость возврата инвестиций в передовые технологии, которая обеспечивает новый уровень конкурентоспособности, уверен Владимир Гревцев, директор по ИТ компании «Роснано»: «Вы начинаете работать так, что конкурентам вас уже не догнать». В «Роснано» движущей силой цифровых инициатив стремятся сделать рабочие группы, объединяющие специалистов разных профилей, но заинтересованных в достижении общей бизнес-цели. «Мы создаем своего рода “центры боли”: если у менеджера возникает острая потребность в решении той или иной задачи, это стимулирует коллективный поиск оптимальных рецептов, как “снять боль”», – пояснил Гревцев.

В банке «Открытие» переводом бизнеса на «цифровые рельсы» занимаются всерьез и хорошо видят все подводные камни этого процесса. Алексей Благирев, директор по развитию систем аналитики и отчетности банка, убежден: цифровой бизнес – это прежде всего новые рыночные модели для компании, а не достижение более высокого уровня внутренней эффективности за счет передовых технологических решений. «Digital – это подход к тому, как мы понимаем клиента, как с ним взаимодействуем, какие продукты для него делаем», – считает он. Переход к цифровому бизнесу – отложенная инвестиция, быстрого эффекта она не даст, и потому топ-менеджера компании действительно необходимо убеждать, что в перспективе такие вложения принесут ощутимую выгоду. Но, по мнению Благирева, рынок неизбежно станет цифровым в не столь уже отдаленном будущем, и компании сейчас по сути стоят перед выбором, работать или нет на таком рынке, поскольку, не определив для себя стратегии цифровой трансформации, рискуют вообще лишиться бизнеса.

Цифровая культура

Один из важнейших шагов в этом направлении – формирование цифровой культуры внутри компании, создание атмосферы, в которой необходимые для цифрового бизнеса инновации все-таки удается поставить на поток. «Необходим некий внутренний инкубатор изменений в корпоративной культуре, – отметил Благирев. – Нам удалось создать в банке несколько таких команд, но остаются департаменты, которые живут по строгим регламентам, и их очень трудно перевоспитать. Тем не менее, когда есть носители новой культуры, со временем перемены смогут охватить весь бизнес».

Догадченко подчеркнул, что цифровой бизнес несет серьезные изменения в способы взаимодействия не только с клиентами, но и с партнерами, а также в общении сотрудников между собой. А Славин обобщил: «Цифровой век стирает границы между понятиями “клиент”, “сотрудник”, “партнер”, “акционер”, поскольку технологии позволяют, например, вовлечь клиента в процессы, которые раньше были доступны только сотруднику».

По мнению Славина, суть цифровой трансформации заключается в том, что технологии берут на себя всю рутину, освобождая человека для интеллектуальной деятельности, которая не поддается формализации: «Главным в компании новой эры станет человек – не клиент, не партнер и не сотрудник. Smart company – это компания, состоящая из умных людей и работающая для умных людей вокруг».