Даже в периоды экономического спада производственные компании продолжают вкладывать в приложения PLM (Product Lifecycle Management – управление жизненным циклом изделия) миллиарды долларов. Почему же они готовы идти на риск, даже если уже обжигались на крупномасштабных программных решениях? Дело в том, что в системах PLM они видят огромный потенциал для дальнейшего внедрения инноваций, ускорения вывода продуктов на рынок и сокращения числа ошибок.

Приложения PLM обеспечивают пересылку необходимой информации на всех этапах жизненного цикла продукта как сотрудникам организации, так и ключевым поставщикам и клиентам. Производители автомобильной или аэрокосмической техники, к примеру, получат новые возможности для ускорения вывода своей продукции на рынок. Инженеры смогут быстрее вносить изменения на этапе проектирования и сократить внедренческий цикл. У закупщиков появятся условия для повышения эффективности работы с поставщиками повторно используемых компонентов. А руководство сможет оперативно оценивать всю наиболее важную информацию о продуктах, начиная от функционирования производственных линий и заканчивая качеством комплектующих, которое будет определяться на основе сведений, поступающих из гарантийных мастерских, и отзывов клиентов.

Но все это потребует от ИТ-директора серьезных усилий, пожалуй, даже более интенсивных, чем при внедрении старых корпоративных приложений. В отличие от пакетов ERP, приложения PLM требуют интеграции большого числа разрозненных баз данных и активного взаимодействия специалистов разного профиля. PLM – это уже не столько система, сколько стратегия, направленная на интеграцию и обмен информацией о продуктах между различными приложениями и подразделениями, занимающимися техническим проектированием, закупками, непосредственным производством, маркетингом, продажами и послепродажным обслуживанием.

Поскольку приложения PLM создавались на основе программного обеспечения, предназначенного для проектирования продуктов, ИТ-директора полагаются здесь на руководителей инженерных служб, которые традиционно сами управляли своими технологическими процессами. Такой подход срабатывает при использовании специализированных решений (например, систем САПР), но не подходит для интегрированной платформы, охватывающей всю компанию целиком. Различные бизнес-функции генерируют данные о продукте по-разному. Производственное и инженерное подразделения, например, имеют дело с разными версиями ведомостей материалов, списками комплектующих и запасных частей. То же самое можно сказать и о закупщиках, которые, помимо этого, опираются на одобренные поставщиками списки и каталоги.

 

Чтобы приложения PLM приносили свои плоды, необходимо заранее решить все щекотливые вопросы, связанные с определением стандартов представления данных и c разработкой архитектуры корпоративной интеграции, с тем чтобы фрагментированная ранее информация попадала к сотрудникам в формате, к которому они привыкли. Таким образом, люди в разных подразделениях будут иметь все необходимое для принятия ключевых решений еще на стадии проектирования, когда это наиболее эффективно.

С другой стороны, без участия ИТ-директора в управлении жизненным циклом продукта на начальном этапе высока вероятность того, что каждое функциональное подразделение будет действовать исходя из своих собственных интересов. Результатом децентрализации станет смешение стандартов, которое впоследствии потребует колоссальных усилий по разбору завалов.

Чтобы избежать попадания в такую ситуацию, ИТ-директору лучше сразу взять на себя обязанности главного архитектора стратегии PLM и проводника перемен. Первая задача предполагает разработку технологического плана, выбор инфраструктуры для интеграции приложений и помощь в поиске нужного поставщика. Вторая предусматривает общее управление процессом при поддержке ключевых руководителей бизнеса и реализацию трудоемкого процесса изменений. И наконец, в условиях ограничений современной экономики на ИТ-директора возлагается ответственность за выбор областей, в которых PLM позволяет добиться немедленных результатов.

Главный архитектор и проводник перемен

Для ИТ-директора управление жизненным циклом продуктов является сложной задачей. Обычно начинается все с создания платформ совместного проектирования и рационализации процедур, регламентирующих внесение конструктивных изменений. На следующем этапе повышается эффективность взаимодействия с поставщиками.

В компании Lear системы PLM внедрялись, чтобы повысить эффективность разработки продуктов для ведущих автопроизводителей. Используя специализированные инструменты, Lear построила систему, непрерывно передающую производителям автомобилей данные о ходе реализации проектов. В них присутствует все, начиная от сроков проектирования и заканчивая внесенными изменениями и статистикой качества.

Инженерный проект создания системы управления проектированием продуктов (Product Development Management, PDM) привлек внимание ИТ-службы компании GE Industrial Systems. В компании не ограничились лишь поощрением сотрудников инженерного управления, задумавших этот проект, – развитие соответствующего микромира должно было оказать серьезное влияние на все бизнес-функции производителя промышленного оборудования, электрических систем и систем безопасности и даже на его материнскую компанию General Electric. Инженерам помогли успешно развить свою идею PDM, а затем распространить эту технологию на весь бизнес.

Подтверждение ценности PLM

ИТ-директор должен помочь бизнес-подразделениям раскрыть потенциал технологии PLM и рассказать о наиболее существенных ее преимуществах.

В группе автомобильных систем компании Johnson Controls ИТ-служба основные усилия поначалу сосредоточила на использовании систем PLM при проектировании и выпуске продуктов. Конечная же цель заключалась в том, чтобы справиться с давлением производителей автомобилей, которые ставили перед поставщиками автокомпонентов очень сжатые сроки.

Самым сложным оказалось согласовать общие бизнес-процессы, поскольку представителям ИТ-службы и бизнеса необходимо совместными усилиями определять, как и что должно работать

В компании провели необходимые преобразования, руководителем разработки стратегии PLM назначили приглашенного менеджера, был создан межфункциональный управляющий комитет, куда вошли менеджеры высшего звена. Самым сложным оказалось согласовать общие бизнес-процессы, поскольку представителям ИТ-службы и бизнеса необходимо совместными усилиями определять, как и что должно работать.

В условиях экономического спада ИТ-руководителям следует ориентироваться на достижение немедленного результата. У высшего руководства нет желания осуществлять внедрение в течение нескольких лет, тратя на это многие миллионы долларов, – инвестируя в новые технологии, предприятия рассчитывают не выйти за рамки рентабельности.

Клиенты компании Flextronics, большая часть которых относится к числу производителей электроники и высокотехнологичной продукции, испытывают потребность выводить свои продукты на рынок как можно быстрее. Будучи поставщиком, Flextronics не может позволить себе недельные задержки, которыми сопровождается внесение в проект изменений. Между тем число таких изменений в ходе разработки продукта может достигать нескольких сотен. Требовалось, чтобы на подачу заявки на изменения уходило не более одного дня, на этом ИТ-служба и решила сосредоточиться в первую очередь. Используя приложение PLM, Flextronics сумела решить эту задачу. Следующим этапом стала интеграция функций взаимодействия с поставщиками, а также инструментов контроля качества в рамках всего предприятия.

Руководство ИТ-службы Flextronics отвечало за разработку стандартов данных, которые позволили бы осуществлять беспрепятственный обмен информацией между системами. Специально созданной команде предстояло проконтролировать соответствие номенклатуры, используемой на 80 объектах Flextronics, той, что содержится в корпоративном справочнике.

При этом стандартизация данных не должна становиться ограничением.

Конечной целью внедрения системы PLM в компании Ford был выбор архитектуры, которая обеспечивала бы нормальное сосуществование различных стандартов данных. Для крупной децентрализованной организации, каковой является и Ford, было бы ошибкой настаивать на использовании только одной базы данных PLM. Ответственность за чистоту данных всегда ложится на плечи ИТ-директора. Главное для него – собрать разрозненную информацию в один набор согласованных требований и описаний продукта.

Внедрение систем PLM следует рассматривать не с точки зрения технологий, а с позиции их воздействия на бизнес, то есть как средство управления изменениями, а не инженерными чертежами.

— Beth Stackpole. Product Lifecycle Management Promises to Streamline Development, Boost Innovation. CIO Magazine