Время модернизировать

Гойхман уверен, что проекты модернизации не должны возникать на пустом месте — у бизнеса появляются потребности, и нередко для их удовлетворения приходится «подтягивать» имеющуюся инфраструктуру. В любом случае бизнес должен быть союзником в проведении модернизации — это необходимое условие успеха инфраструктурных проектов.

Стоит ли начинать крупные инфраструктурные проекты в сложных экономических условиях?

Определяющим фактором при принятии такого рода решений должна быть финансовая стабильность организации. В противном случае расходы на модернизацию ИТ-инфраструктуры могут дестабилизировать положение, вызванное и без того непростой ситуацией на рынке. Если же компания стабильна, то сложные экономические условия — это подходящий момент, чтобы проанализировать деятельность организации, пересмотреть подходы к ведению бизнеса и адаптироваться к текущей ситуации.

Кризис может быть катализатором для инфраструктурных проектов: в более благополучные периоды внимание менеджмента всецело сфокусировано на текущей деятельности бизнеса — если доход стабилен, то руководство особо не задумывается о том, что в бизнесе, которым оно управляет, надо что-то менять.

На мой взгляд, препятствием к реализации инфраструктурных проектов может стать то, что топ-менеджмент страшно далек от корпоративных ИТ и тем более от ИТ-инфраструктуры. Так ли это на самом деле?

Не всегда. По крайней мере в нашем банке это не так. Наше руководство стремится поддерживать бизнес на высоком технологическом уровне. Поскольку траты на ИТ — значительная статья расхода современных банков, топ-менеджеры разбираются в технических деталях того, на что расходуются деньги, вникают, ради чего они тратятся, и оценивают необходимость этих расходов.

Среди топ-менеджеров есть бизнес-руководители, полагающие, что разбираются в информационных системах компании, знают их сильные и слабые стороны. Насколько комфортно ИТ-руководителю работать с такими топ-менеджерами?

Зачастую топ-менеджер за свою карьеру успевает поработать в нескольких организациях, накопить опыт использования различных программных систем, видя их плюсы и минусы, и важно анализировать этот опыт и извлекать все полезное, что было наработано конкурентами. Нужно выслушать рекомендации таких руководителей и оценить их применимость именно в нашей организации.

Работать с такими топ-менеджерами полезно и комфортно. Конечно, важно при этом уметь разделять «вкусовщину» (требования и рекомендации, которые сформировались как привычка) и по-настоящему ценный опыт.

Должны ли при этом топ-менеджеры понимать сильные и слабые стороны корпоративных систем своих организаций?

Считаю, что должны, поскольку в зависимости от возможностей этих корпоративных систем необходимо по-разному выстраивать бизнес-процессы. Организация может как отталкиваться в бизнес-процессах от текущей функциональности систем, так и рассматривать целевое решение для упрощения процессов и повышения эффективности.

Бизнес-руководство редко инициирует проекты в области ИТ-инфраструктуры. В каких случаях это происходит?

В проектах модернизации, создания новых систем и функциональности топ-менеджмент может и должен выступать инициатором, но в любом случае обсуждение таких проектов происходит сообща силами бизнеса и ИТ. Например, в работе технологического комитета МДМ Банка принимают участие многие руководители бизнес-подразделений, причем представителей бизнеса — абсолютное большинство.

Когда лучше предлагать бизнесу инфраструктурные проекты — когда имеющаяся ИТ-инфраструктура уже не справляется с нагрузкой или когда становится ясно, что, улучшив инфраструктуру, можно добиться заметных улучшений в бизнесе? Или, может, лучше подождать, когда бизнес затеет проект, в рамках которого будет разумно провести модернизацию ИТ-инфраструктуры?

Есть несколько факторов, которые могут повлиять на выбор подходящего момента. Одна из распространенных ситуаций — когда имеющееся оборудование закономерно подходит к концу своего срока эффективной эксплуатации. Он часто совпадает с окончанием срока гарантийной поддержки, поскольку после его завершения стоимость постгарантийной поддержки и обслуживания резко возрастает. Таким образом, в обновлении оборудования наблюдается определенная цикличность.

Еще один распространенный фактор — экономическая эффективность. Если лицензирование программного обеспечения напрямую зависит от количества процессорных ядер (подобные схемы можно встретить, например, у СУБД Oracle и Microsoft SQL Server), то переход на оборудование с более производительными ядрами позволит сэкономить на лицензиях. В подобных случаях модернизация ИТ-инфраструктуры может быть чисто ИТ-проектом, приносящим организации конкретный экономический эффект.

Как в понятных для бизнеса терминах донести до него выгоду инфраструктурных проектов? И как убедить руководство в том, что улучшения ИТ-инфраструктуры смогут благоприятно отразиться на показателях бизнеса?

Некоторые идеи такого рода я уже озвучил. Если модернизация инфраструктуры обеспечивает более высокую производительность, то ее выгода для бизнеса может выражаться, например, в повышении скорости транзакций или ускорении получения важных отчетов, что в итоге увеличит скорость бизнес-операций, повысит производительность труда сотрудников, сократит сроки исполнения бизнес-процессов или высвободит время пользователей для более содержательной, аналитической работы.

В банке мы оцениваем проекты посредством расчета чистой приведенной стоимости (Net Present Value, NPV): на горизонте трех лет вычисляем разницу между потоком доходов и расходов от данного проекта, приведенных к текущему моменту времени. Бизнес строит свои прогнозы относительно ожидаемых денежных потоков, ИТ-департамент прогнозирует расходную составляющую. Эти оценки перепроверяются, и с учетом текущей ставки дисконтирования вычисляется чистая приведенная стоимость. Такая оценка позволяет спрогнозировать стоимость, добавляемую любым проектом. Чем выше чистый дисконтированный доход проекта, тем выше его инвестиционная привлекательность.

О выгоде инфраструктурных проектов мы с нашим бизнесом говорим исключительно в терминах NPV. В частности, обосновывая целесообразность приобретения новых серверов, мы сравнивали стоимость трехлетней постгарантийной поддержки имевшегося на тот момент оборудования и затраты на приобретение нового оборудования, в цену которого включена трехлетняя гарантийная поддержка. Кроме того, поскольку новое оборудование работает на базе процессоров с более производительными ядрами и потребляет меньше электричества, мы учитываем как экономию на электроэнергии, так и на лицензировании СУБД.

Реально ли доказать, что на пользу бизнесу пойдет модернизация отдельных инфраструктурных компонентов — например, серверной группы или системы хранения данных?

Да, вполне. Как я уже сказал, обосновать пользу модернизации серверного оборудования совсем несложно: есть стоимость оборудования с гарантийной поддержкой, есть расходы на постгарантийное обслуживание, есть информация о производительности новых серверов, числе ядер на них, политике лицензирования ПО ваших вендоров. Если речь идет о системах хранения, то можно рассмотреть время ожидания в качестве одного из показателей производительности, которые, в свою очередь, обеспечивают более эффективное использование потенциала компьютерного оборудования, требуя, соответственно, меньшего числа процессоров, сокращая требуемые лицензии СУБД. На основе этой информации строим оценку чистой приведенной стоимости. Опираясь на эти оценки, мы, в частности, готовили обоснование для инфраструктурных проектов по замене серверов IBM и систем хранения Hitachi Data Systems, чтобы сократить совокупную стоимость владения инфраструктурой для бизнеса

Можно ли аргументировать наличие взаимосвязи между повышением производительности обновляемых инфраструктурных компонентов (например, систем хранения) и появлением новых возможностей для роста отдельных бизнес-направлений? Какие доказательства работают в этом случае?

Можно, но только в тех случаях, когда новые возможности и рост эффективности не «съедаются» старыми неэффективными процессами. В примере обновления систем хранения можно осуществить переход на флеш-массивы систем хранения, существенно увеличив производительность систем. И если вы планируете увеличить скорость обработки кредитной заявки клиента в два раза, то вам надо будет убедиться в том, что ваша организация готова обрабатывать больший поток клиентов или что в высвободившееся время ваши сотрудники будут активно искать новых клиентов, а не раскладывать пасьянс.

Легко ли убедить бизнес в том, что улучшение телекоммуникационной составляющей (замена оборудования, или применение новых телеком-услуг, или замена телеком-оператора) повысит показатели эффективности компании? И вообще, стоит ли за это браться?

Приведу пример. Два года назад у нас были две системы цифровой телефонии — Cisco и Avaya, а в 15% дополнительных офисов еще работали аналоговые АТС Panasonic. Сквозной нумерации не было, не все имена звонивших отображались, отсутствовал единый каталог абонентов, прямой набор номеров был неполным, поскольку не везде была цифровая телефония. Персонал тратил свое рабочее время на поиск и набор телефонных номеров сотрудников, к тому же часть звонков из одного офиса в другой шла через платные каналы по городской и междугородной связи. Реализовав единую систему цифровой телефонии, мы существенно снизили расходы на телефонную связь благодаря тому, что звонок маршрутизируется по сети в ту точку присутствия банка, откуда связь с вызываемым абонентом обойдется дешевле всего.

Может ли инфраструктурный проект повлиять на конкурентоспособность организации, например, в результате модернизации специализированной телефонии для голосового трейдинга и внедрения платформы Orange Open Trade компании Orange Business Services? И как можно увязать новые возможности инфраструктурного компонента с таким многогранным фактором, как конкурентоспособность?

Одно из направлений финансовой деятельности МДМ Банка — инвестиционный бизнес, и в биржевых торгах скорость выполнения клиентских ордеров имеет колоссальное значение — чей сводящий механизм (matching engine) отработает быстрее, чьи серверы и чей программный код быстрее пересчитают модели в алгоритмическом трейдинге, чья транзакция пройдет быстрее за счет колокации серверного оборудования с биржей. И это только малая часть примеров влияния инфраструктуры на конкурентоспособность организации.

Кто из топ-менеджмента мог бы стать заказчиком проектов, предусматривающих модернизацию ИТ-инфраструктуры?

На мой взгляд, топ-менеджеры, отвечающие за бизнес-направления, не должны ставить задачи в контексте ИТ-инфраструктуры. Важно, чтобы они описывали проблему бизнеса, которую стремятся решить. Например, если речь идет о телефонных звонках, то формулировка проблемы может звучать так: «Набирать городские номера сотрудников удаленных офисов неудобно и долго. Мы хотим использовать сокращенные внутренние номера аналогично тем, по которым мы звоним сотрудникам центрального офиса». Ну или так: «Ждать 50 секунд, пока сохраняется заполненная форма в кредитном конвейере, — слишком долго. Мы хотим, чтобы сохранение формы занимало не более 20 секунд, тогда мы смогли бы обрабатывать в два раза больше клиентов».

После того как проблема сформулирована, можно совместно с ИТ-департаментом приступать к поиску ее решения: оценить, можно ли его найти, и если можно, то как его реализовать. Также необходимо оценить бизнес-требования и прогнозы развития бизнеса, чтобы понять, повысит ли данное решение эффективность организации. Например, можно создать решение, которое позволит сотруднику банка обрабатывать не 20 заявок в день, а 40, но если у нас нет и в ближайшее время не ожидается такого потока заявок, то стоит ли тратить дорогостоящие ресурсы на создание такого решения?

Как уловить момент, когда бизнес будет готов начать модернизацию инфраструктуры? Какие признаки могут на это указывать?

Нужно улавливать момент, когда бизнес чувствует какую-то новую потребность или у него наблюдаются симптомы «болезни роста»: если какое-то бизнес-направление начинает быстро расти и ИТ уже за ним не поспевают, то в этот момент предложение инфраструктурных преобразований будет адекватно воспринято.

Из этого вовсе не следует, что всегда нужно искать или ждать удобный момент, когда бизнес «готов потратить деньги». Когда у бизнеса появляется потребность, необходимо сообща решать, каким образом ее лучше удовлетворить — с помощью модернизации или оптимизации существующей инфраструктуры и ПО.

Есть ли смысл пытаться формировать спрос со стороны бизнеса на проекты инфраструктурной модернизации?

Считаю, что искусственно формировать спрос не нужно. Надо знать и понимать потребности бизнеса и его «болевые точки» (ситуации, когда ИТ перестают удовлетворять его требованиям), для этого прислушиваться к нуждам бизнес-коллег, их замечаниям, жалобам, пожеланиям и т. д.

Может быть и так: ИТ исправно работают и вроде бы устраивают бизнес, но есть возможность удовлетворить потребности бизнеса более эффективно, например, с помощью более производительного оборудования, которое позволит снизить число лицензий СУБД, занимает меньше места в ЦОД и к тому же потребляет меньше электроэнергии. В этом случае можно предложить бизнесу такое более эффективное решение.

Допустим, проект модернизации ИТ-инфраструктуры реализован. Как доказать бизнесу, что он в результате точно получит те выгоды, которые ожидал получить?

Многое зависит от системы контроля конкретной организации. В нашем банке бюджетно-инвестиционный комитет вместе с согласованием проекта дает и поручения по предоставлению контрольных отчетов.

Например, если в проекте о внедрении новой технологии печати утверждается, что она позволит снизить затраты на расходные материалы на X% и перевести Y% печати на двухстороннюю, то после завершения проекта можно просчитать, как реально изменились расходы на тонер и бумагу.

Как следует себя вести ИТ-руководителю в отношении инициатив инфраструктурной модернизации — предлагать, настаивать, искать союзников? Или просто ждать, когда бизнес «созреет», не предпринимая активных действий?

Как правило, проекты возникают не на пустом месте. Возникают потребности, и решение для их удовлетворения либо можно реализовать на базе текущей инфраструктуры, либо нужно «подтянуть» инфраструктуру, чтобы она соответствовала новым потребностям бизнеса.

В любом случае бизнес должен быть союзником в проведении модернизации, а ИТ-департамент — предлагать ее варианты. Если бизнес и ИТ не будут полноправными партнерами, то вы неизбежно столкнетесь с тем, что персонал станет сопротивляться изменениям, поскольку люди по своей природе инертны, а изменения в ИТ очень часто влекут за собой другие изменения — от обновления пользовательского интерфейса (сотрудники наверняка посчитают его непривычным, а потому неудобным) до изменений в бизнес-процессах.

Какую роль ИТ-руководителю следует отвести в модернизации ИТ-инфраструктуры?

Если коротко, то «руководящую и направляющую» роль. ИТ-руководитель должен прислушиваться к потребностям организации, ясно представлять финансовые ограничения и экономический эффект от модернизации. При этом важно не гнаться за трендами — не все инфраструктурные преобразования, успешные в других организациях, могут быть применимы или достаточно эффективны в вашей компании.