Споры о пользе аутсорсинга ведутся уже очень давно. В каждом случае при выборе того или иного подхода компании руководствуются сложившимися обстоятельствами. Бесспорно лишь то, что жестких сторонников или противников аутсорсинга не так уж и много. Как правило, компании применяют гибридный подход. Главными задачами при этом становятся обеспечение приемлемого баланса стоимости и качества услуг, оптимальная загрузка штатных сотрудников и сохранение компетенций внутри компании. Конечно, подход к аутсорсингу зависит от стратегии компании. Однако в течение последних месяцев изменения в экономической ситуации происходят непрерывно; компаниям приходится на лету пересматривать свои взгляды.

аутсорсинг«Принимая решение о передаче тех или иных функций на аутсорсинг, мы прежде всего должны ответить на три вопроса: насколько это экономически целесообразно, какова срочность и важность поставленной задачи, достаточно ли у нас квалифицированного персонала, способного выполнить работу в установленные сроки», — говорит Иван Мазов, руководитель департамента ИТ розничного бизнеса финансовой группы «БКС». В итоге на внешних подрядчиков чаще всего ложатся либо задачи, связанные с использованием новых для компании ИТ-платформ, либо очень срочные задачи, по которым есть большие риски не уложиться в срок при реализации собственными силами.

В любом случае следует договариваться о правилах и принципах взаимодействия до начала проекта. «Важно понимать, что аутсорсер не экстрасенс и читать мысли заказчика не умеет. Если к нему поступит невнятно сформулированная задача, то не стоит на выходе ожидать от него чуда», — продолжает Мазов. Для успеха проекта необходимо наладить с аутсорсером как можно больше контактов на всех уровнях исполнения, чтобы он как можно быстрее мог разобраться в специфике конкретной задачи и бизнес-процессов.

«Если у компании есть компетенции и они являются достаточными для обеспечения важных процессов, то зачем тогда ей нужен аутсорсинг? Если же стало трудно свои компетенции (собственных работников) поддерживать и аутсорсинг дает выгоды в деньгах и качестве сервисов, то, переходя на него, вы автоматически эти компетенции теряете», — подчеркивает Виктор Федько, начальник управления ИТ МПО им. И. Румянцева. Надо понимать, что возврат процессов под свой контроль будет очень болезненным и затратным, долгим и мучительным. Поэтому важно составить перечень всех плюсов и минусов, взвесить все потенциальные риски и степень их возникновения, прикинув план действий для различных возможных нештатных ситуаций. «Запасная калитка должна оставаться, и парашют неплохо иметь всегда под рукой», — иронизирует Федько.

Движение в сторону облаков

Появление облачных сервисов серьезно изменило ИТ-рынок и продолжает менять рынок аутсорсинга, влияя на традиционные, проверенные практикой критерии выбора поставщиков.

«Надо понимать, что возврат процессов под свой контроль будет очень болезненным и затратным, долгим и мучительным», Виктор Федько, начальник управления ИТ МПО им. И. Румянцева

Многие российские отрасли сильно зарегулированы: компании обязаны соблюдать большое число норм (например, в финансовой сфере это закон о банковской тайне, закон о персональных данных и т. п.), что сильно затрудняет их путь в облака. «Мы только начинаем присматриваться к возможности использования облачных технологий, прорабатываем небольшие пилотные проекты. Думаю, что в случае принятия решения о промышленном использовании облаков поменяются и подходы к выбору аутсорсеров», — полагает Мазов.

«Традиционные критерии не изменятся ни в коем случае — они расширятся и дополнятся», — уверен Федько. Вполне допустимо сравнение облачных сервисов с оружием массового поражения: они требуют тонкого и ювелирного подхода, с ними надо обращаться предельно аккуратно. Не все до конца понимают их выгоду, и тем более не все понимают возможные риски. Налицо только голый факт — облака уже существуют, они развиваются и дают совсем другие возможности для аутсорсинга. Причем развитие этих сервисов сильно опережает сознание их пользователей.

«Стремление заказчика вывести ИТ-услуги на аутсорсинг почти всегда объясняется желанием освободиться от непрофильных и абсолютно непрозрачных затрат», — подчеркивает Владимир Ескин, старший технический консультант Veeam Software. Основной задачей становится обеспечение прозрачности ИТ-процессов. Когда компания делает выбор в пользу аутсорсинга, она начинает рассматривать ИТ как услугу, и это первый шаг в сторону облаков. Аутсорсинг совместно с построением облачной инфраструктуры позволяет максимально перейти от модели «затраты на ИТ» к модели «потребление бизнес-сервисов».

Тем не менее зачастую капитальные затраты воспринимаются акционерами (и рыночными аналитиками) лучше, чем операционные. В этом случае при принятии решения появляется дополнительный фактор. Многое зависит от направления деятельности бизнеса, его эффективности, устойчивости, положения на рынке.

«Я думаю, что термины CAPEX и OPEX, которыми любят оперировать аналитики, — это все-таки понятия узкоспецифические, доступные не очень большому кругу. Акционеры воспринимают их исключительно через призму экспертизы своих специалистов», — говорит Федько. Вряд ли можно вести речь о каких-либо препятствиях для аутсорсинга. Использование этого инструмента выходит за границы экономики и финансов.

Реализация программы ИТ-аутсорсинга (или, наоборот, ориентация на инсорсинг) целиком лежит в сфере компетенции ИТ-директора. Только он понимает и видит — по крайней мере, должен видеть — все выгоды и все возможные риски той или иной схемы.

Чем пожертвовать?

«Любой проект начинается с оценки рисков. Это главный принцип, и его стоит придерживаться при выведении ИТ-услуг на аутсорсинг», — уверен Ескин. Есть сегменты бизнеса, в которых предпочтительно не передавать критически важные данные аутсорсеру, а оставлять их у себя. Есть и такие, кто допускает возможность аутсорсинга бизнес-критичных данных и сервисов. Но при этом в заключаемом договоре обязательно должны быть прописаны обязательства и гарантии провайдера взять все возможные риски на себя.

«В течение года поток задач со стороны бизнес-подразделений непостоянный, и именно это стало одной из причин использования гибридного подхода, подразумевающего формирование смешанных команд», Иван Мазов, руководитель департамента ИТ розничного бизнеса финансовой группы «БКС»

«Для того чтобы переход на аутсорсинг принес больше выгоды, чем возможных ограничений или потерь, нужно понимать, что преимущества этой модели начнут явно ощущаться в более-менее долгосрочной перспективе», — полагает Александр Файнбойм, руководитель направления ИТ-аутсорсинга компании «Крок». Не стоит ждать, что на следующий день после подписания договора все задачи будут поставлены на поток. От полугода до года может потребоваться на налаживание основных процессов, их корректировку с учетом пожеланий заказчика, и только потом в действие вступит действительно оптимальная схема работы. Отказ от компетенций внутри компании также должен быть стратегическим решением. Но в целом сложные разовые задачи, которые требуют высокой квалификации, проще отдать «на сторону», чтобы не держать высокооплачиваемых специалистов в штате компании. А с типовыми операционными задачами может справиться и системный администратор.

Также «на берегу» стоит задуматься об обеспечении прозрачности для всех участников процесса: от четко прописанных результатов и метрик работы в соглашении об уровне обслуживания (SLA) до обозначения целей ИТ-аутсорсинга.

«Практически всегда из вечной тройки «быстро — качественно — дешево" чем-то придется пожертвовать. Кроме того, происходит замещение ценностей: своих компетенций уже не требуется, при этом появляются требования к результатам и прозрачности предоставления услуг, к их гибкости и масштабируемости», — констатирует Анатолий Третьяков, менеджер по маркетингу сервисных продуктов Fujitsu в России и СНГ.

Как показывает практика, очень важно не упускать из виду все взаимосвязи выводимого вовне процесса или услуги, причем не только входов и выходов процесса, но и задач по внешнему управлению и контролю. Эти факторы серьезно усложняют планирование проектов с гибридным подходом к организации аутсорсинга. Первое правило — не торопиться, тем более на подготовительных этапах. Качественное планирование поможет избежать множества возможных ошибок и дать уверенность в требуемых результатах.

Юрий Панченко, заместитель директора сервисного центра по организации производства компании «Инфосистемы Джет», во избежание потерь при использовании услуг аутсорсеров, рекомендует придерживаться двух принципов. Во-первых, необходимо четко выстроить в команде процесс управления знаниями. В противном случае при передаче услуги на аутсорсинг или смене подрядчика заказчик первое время будет наблюдать заметное снижение качества обслуживания. Второе необходимое условие: процесс управления ИТ-услугой должен быть отчуждаемым. Это важная составляющая любого аутсорсингового контракта: следует максимально ясно описать и задокументировать каждый из процессов, позаботиться о создании удобной системы мониторинга и учета трудозатрат.

«За несколько лет работы с аутсорсингом некоторых партнеров нам пришлось поменять. С теми, кто остался, удалось выстроить деловые и очень конструктивные взаимоотношения», — отмечает Мазов. Безусловно, на время «притирки» друг к другу действительно несколько снижалась эффективность, зато сейчас, благодаря синергии опыта собственной команды в бизнес-процессах и квалификации внешних экспертов, ИТ-департамент БКС может выполнять задачи гораздо сложнее тех, на которые были способны еще несколько лет назад.

«А почему потери обязательно должны быть? Если все грамотно подготовить, выбрать правильную стратегию и ее потом придерживаться, внося коррективы, то потери вовсе не обязательны», — размышляет Федько. Когда компания настроена на «минимизацию» потерь, она подспудно признает, что потери будут, и уже на них настраивается. Не надо готовиться к поражению, надо готовиться к возможным осложнениям в процессе — это две большие разницы.

Гибридный подход

В любом случае аутсорсинг требует адекватного управления, и заказчику приходится реализовывать определенные управленческие функции. Необходимо постоянно держать «руку на пульсе», чтобы не оказаться в ситуации, когда убыточность и неэффективность проекта станут очевидными через год.

«В своей практике я использую аутсорсинг в основном для выполнения проектных задач», — отмечает Мазов. Если же этот инструмент привлекается для решения текущих задач, то делается это с целью сокращения операционных затрат, увидеть которое можно, рассчитав варианты совокупной стоимости владения.

В традиционных контрактах с фиксированной ценой (Fixed Price) участие менеджера в большей степени нужно на начальном этапе, когда идут переговоры о цене контракта. Кроме того, от него требуется подключение к решению возникающих проблем. В контрактах с повременной оплатой (Time & Material) высок риск завышения оценок со стороны подрядчика, поэтому менеджеру необходимо обладать достаточно глубокой технической экспертизой.

«Мы работаем по гибридной модели, при которой ИТ-сервисы развиваются смешанной командой, состоящей из представителей партнера и штатных ИТ-специалистов», — делится Мазов. Менеджер, отвечающий за сервис, участвует в переговорах о цене человеко-часа, обычно не чаще одного раза в год, а в дальнейшем контролирующую функцию выполняет технический руководитель команды. Таким образом, снижаются требования к техническому уровню менеджера, появляется возможность сконцентрироваться на его управленческих компетенциях и освобождается время для решения стратегических задач развития сервиса.

«Такой подход достаточно сложен для внедрения, так как требует стыковки процессов двух команд из разных организаций», — продолжает Мазов. Тем не менее если взаимодействие налажено, то в дальнейшем компания получает множество плюсов, таких как возможность быстрого наращивания ресурсов, использования широких компетенций внешнего подрядчика, привлечения к решению задач экспертов и т. п. Для успешного внедрения такого подхода, помимо синхронизации процессов, необходимо «на берегу» договариваться о том, как будет разделена ответственность за результат между командами.

«Смешанный подход к построению команд не просто оправдан — для многих компаний, особенно крупных, это необходимость. Бизнес таких гигантов настолько привязан к ИТ, что не иметь собственного специалиста, который бы контролировал и координировал деятельность внешнего поставщика или даже нескольких поставщиков, просто нельзя», — считает Ескин. К тому же сама структура крупных компаний со множеством подразделений, отвечающих за разные направления работы, предполагает такой подход. Распределение ответственности в таких случаях может быть непростым делом, но аккуратно составленный договор уменьшает риск злоупотреблений с любой стороны.

«Идеальный вариант — когда все работы проводятся самостоятельно, то есть когда в компании есть все нужные компетенции под рукой, однако такие ситуации редки. Поэтому подход, когда проекты реализуются вместе, смешанными командами, — самый правильный и оправданный. Рискну категорично утверждать, что это единственно правильный подход, иначе риски многократно возрастают, а вероятность положительного исхода стремится к нулю», — говорит Федько.

Например, если вести речь о серьезном внедрении бизнес-приложений, то прежде всего заказчику надо брать на себя управление проектом: главный конструктор проекта должен быть «свой». Более того, честный, порядочный и адекватный аутсорсер не должен идти на проект, если он не видит со стороны заказчика такого руководителя. А заказчик не должен затевать проект и вообще заниматься процессом выбора аутсорсера, пока у него не будет своего руководителя проекта — в противном случае проект априори обречен на неудачу, что влечет за собой большие финансовые и репутационные риски.

Минимизация рисков

Зачастую потребности в ИТ-ресурсах носят ярко выраженную «сезонность» и связаны с реализуемыми проектами. Без аутсорсинга в этих условиях обойтись трудно.

«В течение года поток задач со стороны бизнес-подразделений непостоянный, и именно это стало одной из причин использования «гибридного подхода», подразумевающего формирование смешанных команд», — констатирует Мазов. Аусторсинг позволяет балансировать пропускную способность внутреннего ИТ-департамента, с одной стороны, обеспечивая постоянную загрузку внутренних сотрудников, а с другой — оставляя возможность быстрого наращивания ресурсов в случае необходимости за счет подрядчика.

Помимо снижения рисков, связанных с возможной потерей (увольнение, отпуск, больничный) штатных сотрудников, при таком подходе отсутствует необходимость держать в штате сверхквалифицированный персонал. При появлении технически сложных задач их всегда можно поручить специалистам подрядчика.

«Сезонность является проблемой скорее для малого или среднего бизнеса, нежели крупного, который планирует все активности заранее», — считает Ескин. Можно дать один совет: нужно выбирать «правильного» — грамотного и ответственного — поставщика услуг. Когда партнер адекватно реагирует на происходящие у заказчика изменения и руководствуется поставленными целями, а не только формальными договоренностями, риск оказаться в зависимом положении снижается.

Минимизация рисков зависимости от единого поставщика услуг — очень расплывчатое понятие. Прежде всего надо очень тщательно выбирать поставщика, выработать для себя критерии выбора (их может быть очень много) и следовать им. «В свое время я по требованию аудиторов системы менеджмента качества сформулировал перечень критериев по выбору поставщика примерно из 20 пунктов. Это был список на все случаи жизни: для поставщиков и ERP, и ЦОД, и картриджей — эдакий калькулятор-конструктор. И с поставщиком ни разу в жизни по-крупному не ошибался», — резюмирует Федько.

«Еще один вариант, который многими активно практикуется, — наличие второй, запасной команды аутсорсеров», — рекомендует Панченко. Это дает возможность выбора и в какой-то мере снижает риски зависимости от одного поставщика услуг. Однако в реальной жизни, если второй аутсорсер не резервирует время своей команды и не участвует в страхуемом процессе, нет никаких гарантий, что в «час Х» он сработает должным образом.

Гораздо эффективнее модель мультисорсинга, которой пользуются некоторые крупные компании: выбираются две ключевые команды подрядчиков, оказывающих схожие услуги, и каждая команда выполняет определенную долю общего объема работ. В отдельные периоды доли работ могут варьироваться (аутсорсеры могут подменять друг друга), но в целом баланс сохраняется.