Государство как услуга

Александр Селютин, руководитель комитета информатизации и связи Республики Коми, уверен в том, что госорганы являются поставщиком услуг для населения и основная забота госслужащего — сделать жизнь в государстве более эффективной. Использование ИТ-инструментов помогает достичь этой цели. Выбрав путь централизации, консолидировав имевшиеся ресурсы в рамках подведомственного ему учреждения — центра информационных технологий, Селютин сумел не только оптимально выстроить процессы эффективной работы с населением, но и решить кадровый вопрос, традиционно тяжелый в регионах. Селютин поделился проблемами мотивации служащих и ИТ-персонала, рассказал о подходах к продвижению ИТ-инструментов в госструктурах, а также о достигнутых результатах.

Как, на ваш взгляд, следует сформулировать миссию ИТ-руководителя государственного органа власти и управления?

Миссия ИТ в любом случае нацелена на достижение миссии верхнего порядка. Государство — это услуга. Полезное государство — миссия, которая должна появиться в голове у любого чиновника. При этом управление должно быть эффективным.

Самое главное — поменять модель мышления: не народ для чиновника, а чиновник для народа. Если парадигму изменить, дать понять, что основная забота госслужащего — сделать жизнь в государстве более эффективной, цель будет в том, как ИТ использовать в решении этих задач. Практически любая технология будет нужна и применима.

Одна из ключевых выгод внедрения ИТ в организациях заключается в повышении качества управления ими. Насколько это справедливо в отношении структур государственной власти, а также бюджетных организаций? Имеют ли ИТ здесь какое-либо значение с точки зрения совершенствования управления?

ИТ всегда становятся одним из движущих факторов развития, помогая организовать новую модель управления. ИТ являются специфическим образованием, которое позволяет быть точкой развития и изменений, но здесь главное не переборщить — когда хвост начинает вилять собакой, это всегда приводит к проблемам. ИТ — все-таки обеспечивающая структура, и надо понимать это. Информатизация и оптимизация процессов не должны быть самоцелью, у них всегда должен быть заказчик — потребитель результатов.

Чтобы помочь повысить уровень осведомленности людей, занимающихся управлением, я предоставляю им примеры того, как они могут эффективно управлять с помощью ИТ. Когда они проявляют заинтересованность, начинается моя работа — демонстрация систем поддержки принятия решений, аналитических и прогнозных систем и т. п.

В госструктурах сложнее, так как эти «организмы» являются мощнейшей, очень устойчивой системой. Любая, даже самая крупная корпорация гораздо легче подвергается изменениям, чем государственная организация. Исторически государственное управление воспринималось служащими как точка комфорта, а не как точка служения народу. Сейчас изменения постепенно начинают происходить, но сама по себе система их отторгает. Только в том случае, когда первое или второе лицо в регионе заинтересовано в информатизации как инструменте, она может стать точкой совершенствования системы управления. Можно сказать, повезло, что глава региона Вячеслав Гайзер — выпускник МЭСИ по специальности «автоматизированные системы управления». Ему не надо объяснять, зачем нужны информационные системы.

Каковы ключевые особенности информатизации госсектора по сравнению с коммерческими организациями?

В коммерческой организации ключевое понятие — прибыль. Дальше начинается управление доходами и расходами: в одном случае нужны инструменты, позволяющие выжать из имеющейся клиентской базы и активов максимум, в другом — элементарная калькуляция затрат на уровне ERP и оптимизация процессов логистики и производства. В прибыли заинтересованы самые верхние структуры управления, поэтому поддержка изменений обеспечена.

В госсекторе все сложнее, так как здесь нет аналога прибыли — явного показателя, который позволил бы обеспечить управляемость, поэтому все процессы гораздо менее мотивированы. Показатель удовлетворенности населения властью или качеством услуг очень абстрактен. Зачастую его проще «прокачать» через инструменты пиара, нежели через процессные инструменты.

Далее начинаются KPI более низких уровней: в медицине — смертность, в образовании — результаты ЕГЭ. У них также информатизация не является ключевым инструментом улучшения. Именно поэтому все показатели информатизации региона стоят во втором или третьем десятке приоритетов. Есть сложности, заключающиеся в поиске для каждого конкретного ведомства и отрасли «болевых точек», которые могут быть излечены с помощью современных инструментов управления.

По каждому направлению отраслей мы пытаемся достигнуть быстрых побед — решений, представляющих некоторую гордость. Например, в управлении госслужбы внедрена единая система управления кадрами, в министерстве архитектуры — базовая паспортизация ЖКХ, в министерстве образования — электронный дневник. Далее, заручившись поддержкой руководства, мы предлагаем создать концепцию информатизации отрасли, в которой прописаны все необходимые задачи и установлены приоритеты. Таким образом мы получаем серьезные документы, на базе которых можно строить системную работу.

В бизнесе информатизация идет сверху. В госсекторе усилий сверху недостаточно: необходима работа еще и снизу, потому что уровень зрелости отраслей гораздо ниже, чем у современного бизнеса.

Каковы критерии успеха информатизации госорганов?

Критерий один: если через полгода после внедрения систему отключить, и вдруг выясняется, что без нее работать невозможно, — значит, она внедрена успешно. Если же отключения никто не заметит, то проект не решил стоявших задач. Если смотреть глубже, то успех определяется количеством процессов, которые перестали выполнять вручную.

Сказываются ли на успехе информатизации госструктур информированность руководителей госструктур о возможностях ИТ для управления и их персональный уровень владения ИТ?

Безусловно. «Продвинутые гаджетники» составляют флагманский фронт информатизации. Именно такие люди, например, желают видеть интеграцию информационных систем с мобильными устройствами. Единственная проблема — получить от них техническое задание или хотя бы функциональные требования.

Насколько велика мотивация госслужащих на повышение качества своей работы, в том числе с помощью ИТ?

В целом не очень. Каковы на данный момент ключевые элементы мотивации на госслужбе? Частично — зарплата и премии; но самыми сильными позитивными мотиваторами являются стабильность и уважение (особенно если ты управленец), а негативным — страх потери такой стабильности. Чем дальше от столицы, тем более это ощутимо.

При появлении любых изменений, особенно в области автоматизации, появляется страх сокращения штата. Важно объяснять, что система — это инструмент, ей необходим руководитель, оператор, интеллектуальный управляющий. Когда люди понимают, что ИТ позволяют быть им более эффективными, они начинают их использовать. И все равно степень недоверия велика.

Подход прост: даются инструменты первым лицам — главе и его заместителю, и через них спрашивается результат с министров. Министры вынуждены подтягиваться по уровню использования информационных систем, а заодно интересоваться, «почему он про меня так много знает», начиная с помощью подобных инструментов контролировать подчиненных. Но в целом сопротивление велико — даже модель базового тайм-менеджмента «взлетела» далеко не сразу.

Трудно ли выстраивать мотивацию ИТ-персонала госорганов? Какие факторы, помимо зарплаты, наилучшим образом стимулируют ИТ-специалистов госструктур?

Я пошел по принципу централизации, создав орган власти и подведомственное учреждение — центр информационных технологий. В результате мы собрали ИТ-специалистов из всех органов власти в единую структуру. Их стало гораздо проще мотивировать. Во-первых, это 300 человек — большая организация, где возможно развитие. В рамках отдельного министерства такое обеспечить гораздо сложнее — виден предел карьеры сотрудника, дальше которого он не сможет прорваться. Кроме того, у нас есть возможность маневра: около 100 проектов, идущих одно­временно, требуют абсолютно разных специалистов и квалификаций.

Во-вторых, с профессиональной точки зрения у нас максимальные в республике возможности. Любой айтишник знает, что если он хочет стать профессионалом, ему надо идти в ЦИТ, где он получит все знания. «Правильные» процессы, проектное управление по PMBоK, эксплуатация по ITSM — нигде больше в регионе он этого не получит. Наша модель ничем не отличается от грамотно выстроенного корпоративного ИТ. Нам ничто не мешает брать те же самые модели, доказавшие свою эффективность.

В результате мы стали центром профессиональной консолидации ИТ-кадров в регионе, «пылесосом», забирающим лучшие кадры. В числе прочего мы привлекаем студентов с третьего курса на практику и реализуем совместные программы обучения с Сыктывкарским университетом, что дает возможность получать на выходе готовых специалистов.

Наши «бойцы» с руками отрываются бизнес-сообществом, причем не только местными, но и столичными компаниями. Приезжая в мегаполисы, специалисты сразу устраиваются на весьма приличные позиции, поэтому отдельной проблемой становится их удержание. Первая задача — ставка на людей, замотивированных на наш регион (например, имеющих здесь семью). Второй хитрый ход с точки зрения удержания — использование для построения ИТ-инфраструктуры непопулярных платформ. Если бы наши решения были построены на продуктах SAP или Oracle, я бы гарантированно раз в полгода терял специалиста. Использование менее распространенных продуктов (например, «Прогноз») позволяет решить большую часть существующих задач. Да, у них, как и у всех отечественных продуктов, страдает эргономика, но зато сокращаются другие риски.

Наконец, у нас постоянно идут новые проекты, причем каждый последующий мощнее предыдущего. Люди, мотивированные на самореализацию, это видят и ценят.

Нужен ли госорганам процессный подход к управлению ИТ?

Не просто нужен, а крайне необходим. Именно на него мы ориентированы.

Какие аспекты проектного управления в госструктурах, в их проектах информатизации, требуют наибольшего совершенствования?

Здесь гораздо проще. Я — сертифицированный PMP. И прежде всего выстроил полноценный проектный офис. Первые полтора года было трудно объяснить, почему министра вызывает на совещание специалист, имеющий статус проектного менеджера. Но когда руководство увидело, что на этого менеджера, как на лошадку, можно взвалить все проектные задачи и он будет их успешно решать, институт проектного управления в области информатизации стал абсолютно востребованным. Теперь складывается обратная ситуация: у меня министры спрашивают: «Где наш проектный менеджер?», требуя выделения для реализации проекта конкретного человека, которому доверяют.

С этой точки зрения все процессы отработаны, хотя, конечно, совершенству нет предела.

Насколько применимы в госсекторе классические подходы к управлению ИТ и к реализации проектов информатизации? Что из классики неприменимо?

Применимо практически все, за исключением того, что табели о рангах в госсекторе значат гораздо больше, чем в коммерческих структурах. Приходится делать акцент на статусе людей, с которыми идет работа. Поэтому, например, установочные совещания и рабочие группы всегда проходят с моим участием. Но в целом это не слишком отличается от процессов в крупной корпорации.

Какие методики проектного управления оказываются более эффективными в госсекторе?

Мы пытаемся использовать модель, заключающуюся в том, что проектный менеджер должен быть «домовенком» на проекте. Он должен стать аналогом семейного доктора, способного решить все проблемы. Сначала этот подход отторгался, а затем вызвал позитивные эмоции.

Дело в том, что такого понятия, как «ответственность», не всегда достаточно. Нужен человек, который в буквальном смысле живет проектом. При реализации любого проекта моя задача — найти такого менеджера, который будет не просто профессионально соответствовать уровню сложности проекта, но и который по тем или иным причинам заинтересован в результате или разбирается в теме. Например, если у человека мама учительница, ему имеет смысл доверить проект в сфере образования. Он будет всей душой радеть за результат.

Чем управление ИТ-подрядчиками в проектах информатизации госорганов отличается от управления ИТ-подрядчиками в бизнесе?

Больной вопрос. Подрядчики, работающие с госсектором, весьма специфичны — можно даже сказать, жутко развращены. Они привыкли к тому, что заказчик совершенно не разбирается в ИТ, и, кроме того, рассчитывают на огромную маржинальность проектов. Этому часто способствуют различные схемы лоббирования. У большинства компаний нет цели сделать качественный продукт, а есть задача подписать акт. Это огромная проблема.

«Воспитывать» подрядчиков приходится часто, и, как результат, многие из них начинают отказываться от проектов в Коми, благо существует масса регионов, где можно получить легкие деньги. Но постепенно эффективные решения удается получать и с ними.

Коммерческие же подрядчики в госсектор не идут, потому что видят для себя огромные риски. Многие компании уже обжигались, когда получали оплату выполненных работ спустя год, поэтому подрядчики, живущие на разумной марже, в госсектор не идут.

Какие наиболее серьезные проблемы наблюдаются в ходе ИТ-интеграции с федеральными министерствами и ведомствами?

Проблема одна — для федералов регионы практически не существуют, их воспринимают как помеху и не пытаются понять региональную специфику. Одним из исключений стало Минэкономразвития, повернувшееся лицом к регионам.

В каких ИТ-проектах наиболее сильно нуждаются госорганы вашего региона? Другими словами, какие проекты информатизации ждут в органах власти и бюджетных организациях Республики Коми?

Этому посвящена целая программа информатизации Республики Коми. В ней на три ближайших года обозначено около 200 проектов различного масштаба. Уже три года мы готовили площадку, поднимая уровень зрелости и востребованности ИТ, и в следующем году закончим общую картину, построив концепцию информатизации в разрезе всех отраслей.

Например, в сфере культуры можно выделить управление творческими коллективами и мероприятиями, уже внедрены и тиражируются библиотечные и музейные системы. В сфере госуправления — удалось развернуть единую систему документооборота, комплексную региональную систему управления персоналом и кадровым резервом. В интересах Минэкономразвития внедрено большое количество инструментов по прогнозированию и анализу ситуации. Создано около 200 меж­отраслевых информационных панелей в системе ГАС «Управление». Для Управления государственной гражданской службы создан общереспубликанский реестр управленцев, направленный на поиск качественных менеджеров.