Для большинства ИТ-подразделений нет ничего более постоянного, чем перемены. Независимо от того, идет ли речь о внедрении ИТ-службой новых политик затрат, о переходе на новые технологии или об освоении новой инфраструктуры в рамках слияний и поглощений, большая часть работ всегда направлена на интеграцию новых способов выполнения операций. А поскольку изменения становятся неотъемлемой частью рабочего функционала, любой ИТ-директор должен владеть техникой управления изменениями в совершенстве.

Происходящие в организациях изменения можно разделить на три вида.

Эволюционные измене­ния. Предусматривают тонкую настройку существующего порядка выполнения операций. Люди повышают свой профессиональный уровень, проходя соответствующее обучение, совершенствование технологий способствует ускорению существующих бизнес-процессов, новые сотрудники берут на себя уже существующие роли. В любом случае изменения носят постепенный и итерационный характер.

Изменения переходного периода. Предполагают переход от одного способа выполнения операций к другому. Преобразования такого рода зачастую осуществляются в несколько этапов. На промежуточных этапах организация представляет собой уже не то, что было раньше, но и не то, чем она намеревается стать в дальнейшем.

Преобразующие изменения. Наиболее радикальные меры, включающие в себя декларацию новых убеждений и ценностей. Желаемое состояние обычно остается неясным до тех пор, пока не начнет принимать отчетливые очертания. Изменения такого типа происходили в Восточной Германии в период крушения Берлинской стены.

Оставим пока преобразующие изменения и рассмотрим более подробно эволюционные изменения и изменения переходного периода, с которыми многие ИТ-подразделения непосредственно столкнутся в 2014 году. Перечислим шесть наиболее вероятных изменений в порядке роста их значимости.

1. Изменения в процессах. Организации в любое время могут менять любые бизнес-процессы, в том числе и связанные с управлением поставщиками, управлением закупками и набором персонала. ИТ-служба — одно из тех подразделений, которые могут быть затронуты подобными изменениями.

2. Снижение стоимости. Когда бизнес требует от ИТ-службы сокращения затрат и увеличения производительности труда, персонал вынужден идти на какие-то личные жертвы. По крайней мере удовлетворенность работой находится под угрозой на всех уровнях.

3. Замена одного предпочтительного поставщика на другого. Если вы откажетесь от Windows в пользу Android, персоналу, который привык к одним инструментам, срочно придется изучать другие. Наиболее серьезные опасения связаны с тем, как смена навыков отразится на положении специалистов на рынке труда.

4. Принятие новой технологии. В 2014 году многие компании намерены внедрять у себя новые технологии, связанные с применением планшетов и организацией видеоконференций. ИТ-персонал должен овладевать соответствующими навыками, чтобы помочь бизнесу в проведении задуманных перемен.

5. Перенос сервисов в облако. ИТ-службы испытывают растущее давление и слышат призывы переносить обработку в облако. Но в этом случае ИТ-сотрудникам придется заняться чем-то другим или они будут уволены.

6. Формирование новой инфраструктуры в результате слияний и поглощений. Когда происходит слияние двух компаний или одна из них приобретает другую, ИТ-инфраструктура должна быть консолидирована, и приходится решать, что нужно сохранять, а что нет. В этот процесс будут вовлечены практически все сотрудники ИТ-службы.

Роль коммуникаций в управлении изменениями

Когда изменения инициируются извне, ИТ-директор должен встать во главе процесса перевода организации из ее первоначального состояния в то, к которому она стремится. Ключевым фактором успеха является понимание командой перспектив и причин, лежащих в основе этого движения. Чтобы гарантировать безболезненный переход, от персонала требуется нечто большее, чем просто понимание. Люди должны осуществлять перемены так, словно сами были их инициаторами.

Необходимо сразу выявить заинтересованных лиц, к которым относятся прежде всего сотрудники, внутренние клиенты и ключевые поставщики. Проясните точку зрения каждой из заинтересованных сторон и постарайтесь заручиться ее доверием.

Помните, что люди склонны в первую очередь отстаивать свои интересы. Первым делом они оценивают, как происходящие изменения отразятся на них. И если вы сумели донести свою точку зрения до каждого заинтересованного участника, у вас хорошие шансы на успех.

Постарайтесь убедить подчиненных в том, что изменения позволят им повысить свою конкурентоспособность на рынке труда. Говоря с внутренними клиентами, делайте акцент на том, что изменения помогут им лучше выглядеть в глазах клиентов и собственного руководства. Обсуждая эти вопросы с поставщиками, разъясняйте, как изменения отразятся на их бизнесе. Возможно, хороших новостей для всех поставщиков у вас и не будет, но, подав сигнал о том, в каком направлении собираетесь двигаться, вы поможете им в управлении бизнесом, и впоследствии они могут оказать вам ответную услугу.

Убедитесь в том, что все понимают проблемы, лежащие в основе перемен. Пока люди не сформируют общего взгляда на стоящие перед ними задачи, добиваться решения этих задач будет весьма затруднительно.

Убедитесь в том, что все понимают ваше видение конечной цели. Постарайтесь взглянуть на ситуацию с разных сторон. Как она будет выглядеть с точки зрения клиента? Как оценивается с точки зрения управления? Как будет восприниматься с позиций персонала?

Излагая свою точку зрения, обосновывайте необходимость изменений. Рассказывайте, что произойдет, если перемен не будет. Создавайте ощущение срочности. Разъясните, когда должны быть проведены изменения и что случится, если они не будут осуществлены вовремя. Помните, что от вас должна исходить не только интеллектуальная, но и эмоциональная поддержка.

Когда люди осознают существующую проблему и поймут, какой результат желательно получить, нужно изложить им план действий по достижению поставленной цели. Определите ключевые этапы и сроки.

Не останавливайтесь на достигнутом. В ходе изменений вы должны держать людей в курсе происходящего. Будьте честны и открыты. Тщательно выбирайте каналы и средства взаимодействия и используйте их согласованно. К инструментам, которые могут использоваться в процессе управления изменениями, относятся электронная почта, блоги, видеоконференции, телефонные переговоры, презентации, видео, изучение фокус-групп, социальные события и традиционные беседы с глазу на глаз.

Определив промежуточные этапы и сроки, доведите эту информацию до всех, кого она касается. Добившись желаемого результата, сделайте его достоянием гласности и поздравьте команду.

Общие причины неудач

в управлении изменениями

К сожалению, некоторым организациям так и не удается достичь желаемого результата. Приступая к изменениям, вы всегда рискуете потерпеть неудачу.

Провалы принимают самые разные формы. По тем или иным причинам возможен отказ от перемен с последующим возвратом к старому порядку. Так случилось с компанией Avon, которая на протяжении нескольких лет реализовывала многомиллионный проект по реформированию своей системы управления заказами и переводу торговых представителей на планшетные компьютеры и мобильные приложения обработки заказов. Однако новая система получилась слишком громоздкой и потребовала внесения существенных изменений в процесс продаж. Продавцы просто отказались ее принять. Возможно, если бы представители под­разделения продаж Avon были вовлечены в процессы изменений на раннем этапе, такого развития событий удалось бы избежать.

Неудачи могут повлечь за собой еще более серьезные последствия — вплоть до разрушения всей организации. Вспомните, что произошло с компанией Digital Equipment Corporation, занимавшей в 70–80-е годы ведущие позиции в области производства мини-компьютеров, после того как ей так и не удалось перейти к разработке и продаже компьютеров меньшего размера. В период расцвета в DEC работало 130 тыс. человек. А к моменту вхождения в состав Compaq в компании оставалось уже только 55 тыс. сотрудников. Организационные структуры DEC были настолько закостенелыми, что осуществить перемены, которых требовал развивающийся рынок, там так и не удалось.

Среди общих причин неудач можно выделить следующие.

1. Несоответствие декларируемых ценностей реальному поведению высшего руководства.

2. Отказ от вовлечения в процесс ключевых заинтересованных лиц.

3. Неясные цели или отсутствие понимания целей сотрудниками организации.

4. Несоответствие средств осуществления перемен желаемому результату.

5. Нереалистичные сроки проведения преобразований.

6. Попытка интеграции нового менталитета в старые организационные структуры.

Роль лидеров в управлении изменениями

Любой из перечисленных факторов может привести к провалу, но лидерам в управлении изменениями отводится особая роль. Проводники перемен должны увлекать остальных собственным примером. Действия лидеров производят на людей гораздо более сильное впечатление, чем их слова.

Прекрасным примером эффективного управления изменениями стал в свое время поворот Microsoft в сторону стремительно развивавшегося Интернета. В 1995 году, чувствуя отставание компании, Билл Гейтс в девятистраничном документе «Руководящий персонал и прямая подчиненность» провозгласил курс на грандиозные перемены. В меморандуме, вышедшем под заголовком «Приливная волна Интернета», Гейтс описал условия успеха Microsoft и те изменения, которые должны были произойти в компании в свете стремительного расширения Сети и роста объемов циркулирующей в ней информации. Он рассказал об открывающихся возможностях и обрисовал, что произойдет в том случае, если Microsoft не сможет удержаться на гребне новой волны.

Билл Гейтс являлся олицетворением культуры компании, и в 1995 году, когда он призвал Microsoft к переменам, менеджеры охотно приняли его в качестве проводника перемен. В опубликованном меморандуме Гейтс четко сформулировал и обосновал свою позицию. В отличие от Microsoft, где в 90-е годы перемены были успешными, компания HP, возглавляемая на рубеже веков Карли Фиориной, потерпела полный провал. Новый генеральный директор одевалась в дорогие костюмы и вела себя, как кинозвезда. С блестящими, но просто одетыми и уязвимыми в социальном плане инженерами Фиорина общалась свысока и короткими фразами.

На словах персонал признавал направление, указанное сверху, но, поскольку никто не доверял лидеру, изменениям так и не суждено было осуществиться.

- Pat Brans. A CIO primer on change management. 17 January 2014. CIO UK