BI-ловушка для «слабых звеньев» в ИТ

Нужна ли бизнес-аналитика ИТ-руководству? И есть ли смысл применять BI внутри ИТ-подразделения? Михаил Антипов, заместитель директора по ИТ компании «Ленэнерго», уверен, что в этом есть не только смысл, но и вполне понятная, ощутимая польза: BI помогает выявлять в ИТ-процессах «слабые звенья», устранение которых позволяет улучшить качество услуг, предоставляемых бизнес-заказчикам.

В подавляющем большинстве случаев ИТ-руководители, управляя процессами внутри своего под­разделения, обходятся без аналитических инструментов, им, как правило, достаточно «стандартных» средств поддержки ITIL/ITSM. Чего в них не хватало ИТ-руководству «Ленэнерго»?

В современной энергетической компании ИТ-ландшафт содержит очень много информационных систем и аппаратного обеспечения. Использование традиционной отчетности из Service Desk отнимает у руководителя ИТ-департамента значительное время. В этой ситуации возможны два пути. Первый — отдать контроль за процессом эксплуатации на более низкий уровень управления. Второй — выборочно проверять соблюдение соглашений об уровне обслуживания по отдельным услугам. Другой возможности ежемесячно контролировать качество 153 бизнес-услуг (именно такое количество действует в настоящее время у нас), предоставляемых пользователям, нет. Впрочем, понять динамику изменения показателей качества без применения BI вообще крайне трудно.

Насколько я вижу, содержанием большинства ITSM-проектов являются стандартные процессы управления инцидентами, проблемами, конфигурациями и т. д. Сложнее обстоят дела с внедрением процесса управления уровнем услуг. Для этого необходимо решить задачу нормирования, ведь проблема не в том, чтобы определить SLA для бизнес-услуги, а в том, чтобы найти баланс между удовлетворенностью пользователей, достижимостью показателей и стоимостью. Нужно также анализировать огромный объем исторических данных. Внедрение BI является следующим после реализации «традиционного» ITSM-проекта шагом по обеспечению управления уровнем обслуживания.

«Внедрение BI является следующим после реализации «традиционного» ITSM-проекта шагом по обеспечению управления уровнем обслуживания», Михаил Антипов, заместитель директора по ИТ компании «Ленэнерго»

В нашей компании проект внедрения специализированного ПО для автоматизации деятельности службы Service Desk был начат три года назад. Вот уже два года система находится в промышленной эксплуатации. Безу­словно, традиционные средства автоматизации содержат в себе необходимую отчетность. Вопрос кроется в составе и оперативности получения информации, необходимой для анализа. А отчетность на ее базе действительно необходима — она используется на оперативном уровне управления, то есть является рабочим инструментом начальника ИТ-отдела. В качестве такого инструмента мы решили создать «приборную доску» для CIO (CIO Dashboard) — удобную визуальную форму, которая позволяла бы моментально оценивать текущее положение дел, распознавать необходимость изменений и, если требуется, инициировать нужные действия.

Что вы анализируете внутри ИТ-службы с помощью BI? Какие методы анализа применяете?

В основе внедрения BI-системы лежит та модель управления, которую выстроил руководитель, с этой же моделью связаны и используемые методы анализа. В нашем случае модель управления эксплуатационной деятельностью ИТ основана на теории ограничений Элияху Моше Голдратта. Эта теория говорит о том, что «прочность цепи определяется прочностью самого слабого звена». Проект внедрения BI-системы QlikView в «Ленэнерго» — это попытка реализовать на практике теорию ограничений для управления процессом предоставления ИТ-сервисов пользователям. Мы постоянно ищем «слабые звенья», над улучшением которых необходимо работать. Для поиска используется статистическое распределение анализируемых событий или объектов. Потенциальный кандидат для управленческих воздействий находится на наибольшем отклонении от математического ожидания выборки.

Поясню на примере. Предположим, что обслуживанием ПК пользователей занимается 50 ИТ-сотрудников. Какая при этом применяется модель сорсинга — не принципиально. В одном случае это будут специалисты ИТ-подраз­деления, в другом — сотрудники подрядной организации. После каждого обращения пользователь оценивает качество оказанных услуг по некоторой шкале. Вспомним всем известную школьную систему оценок. Так вот, если в среднем большинство из этих 50 ИТ-сотрудников получает от пользователей четыре «двойки» за год, а Иванов Иван Иванович — десять «двоек», то, наверное, руководителю следует посмотреть на этого сотрудника пристальнее.

С другой стороны, важно наблюдать не только за текущими значениями, но и за динамикой показателей. Это как в медицине: если сейчас у больного температура тела 37 градусов, то для принятия правильного решения необходимо знать, какая температура была вчера. Одно дело, если температура была 36 градусов, совсем другое — если 38. Применительно к практике ИТ-руководителя задача формулируется так: обращать внимание на ту бизнес-услугу, в отношении которой наблюдается наибольшее снижение уровня оценок в текущем периоде по отношению к предыдущему.

При управлении какими ИТ-процессами «Ленэнерго» используются BI-средства? Какие результаты дает их применение? Какие управленческие решения принимаются на основе BI?

В настоящее время BI-система настроена для анализа качества процессов поддержки пользователей информационных систем, обслуживания ИТ-инфраструктуры, услуг предоставления каналов связи и ремонта устройств телемеханики на энергообъектах. Спектр управленческих решений достаточно широкий. Можно привести пример того, как взаимоувязывается система мотивации ИТ-персонала с удовлетворенностью пользователей: иногда мы понимаем, что ошиблись в первоначальной оценке достижимости уровня сервиса и пересматриваем параметры. Планируются дополнительные мероприятия в тех подразделениях, где отмечается рост числа обращений в службу поддержки. Также мы анализируем динамику показателей качества наших контрагентов. Принимаются решения по смене поставщика той или иной услуги.

Ради чего следует вести аналитическую работу внутри ИТ-службы — ради увеличения ИТ-бюджетов, укрепления доверия со стороны руководства, для повышения прозрачности управления, чтобы снижать затраты времени ИТ-руководителей или для чего-то другого?

Сама аналитическая работа никак не снижает затраты времени ИТ-руководителя — наоборот. Данная работа является неотъемлемой частью процесса управления. Выработка управленческих решений зависит от вида статистического распределения явлений. Если инциденты по услуге закрываются с нарушением SLA всеми ИТ-сотрудниками, то проблема в одном, а если только Ивановым — то в другом. Следовательно, разными будут цели и планы совершенствования. Эффективная BI-система существенно снижает время руководителя именно на аналитическую работу благодаря ускорению процесса получения необходимой для принятия решений информации.

Как можно выразить в деньгах пользу от BI в ИТ-подразделении?

Расчет экономического эффекта от использования информационных систем вообще и BI в частности является предметом горячих дискуссий в ИТ-сообществе. Можно говорить о прямом эффекте, выраженном в деньгах, в виде результата от увязки размера вознаграждения поставщику услуги и контролируемых параметров качества. Косвенный эффект оценить гораздо сложнее.

Сам по себе BI-инструмент не может обеспечить достижение эффекта, необходим полный комплекс мероприятий, в том числе организационных. Использование BI существенно расширяет диапазон возможных управленческих решений. С помощью данного инструмента можно концентрироваться на «предотвращении пожара», а не на его «тушении». Традиционная система отчетности в Service Desk, как правило, статична. Для предупредительных действий нужен другой инструмент, опирающийся на динамику, чтобы не ждать, когда процесс выйдет за границы допустимых значений, а предусмотреть упреждающие воздействия. Такой подход требует не просто наличия измеряемых показателей, но также данных об истории изменения этих показателей во времени. Выработка предупреждающих управленческих воздействий позволяет минимизировать время недоступности ИТ-ресурсов и, следовательно, избежать экономических потерь.

Многие ИТ-руководители говорят, что им проблематично обосновать инвестиции в ITIL/ITSM и инструментарий для поддержки ИТ-процессов. Кроме того, энергокомпании жалуются на ограниченность средств вследствие жесткого контроля тарифов на энергоносители со стороны российских регуляторов. Каким образом удалось изыс­кать деньги на приобретение BI-инструментария в «Ленэнерго»?

Если расположить все дочерние и зависимые общества компании «Российские cети» на одной оси по способу ИТ-сорсинга (от аутсорсинга к инсорсингу), то наша компания будет практически слева с краю: мы почти везде используем аутсорсинговую модель предоставления ИТ-услуг. Поэтому нам крайне важно иметь корректные показатели качества ИТ-услуг. За этими показателями стоят вполне конкретные значения штрафных санкций, применяемых к контрагентам. Когда дело касается денег, вопрос обоснованности расчетов выходит на первый план. При инсорсинговой модели предоставления ИТ-услуг связь между качеством услуг и затратами на содержание ИТ-персонала не такая явная.

Что касается обоснованности инвестиций в ITIL-инструментарий, могу привести такой пример. Ежегодно наша компания проходит обязательный для акционерных обществ независимый аудит. Проверяют в том числе и процесс управления изменениями применительно к информационной системе бухгалтерского и налогового учета.

Планируется ли расширять применение BI внутри ИТ-службы «Лен­энерго»?

Сейчас прорабатываются вопросы по расширению применения QlikView для управления деятельностью ИТ. Есть отдельные процессы, которые хотелось бы охватить. Но сначала нужна модель оценки качества процесса, которая ляжет в основу BI-инструмента. Речь идет о планово-предупредительном обслуживании устройств телемеханики. Это не инцидентная модель — есть плановые даты обслуживания, фактические даты, немного другая специфика. Интересно поискать корреляцию между плановым обслуживанием и количеством инцидентов на устройствах.