Ненаписанного — не существует

Накопление знаний сотрудниками и передача этих знаний друг другу являются одним из необходимых факторов успешной работы ИТ-департамента. Далеко не все процессы могут быть формализованы, и значительная часть задач по управлению знаниями лежит на ИТ-руководителе, но ряд проблем решается с помощью средств автоматизации. Главное — верно организовать процессы.

Управление знаниями своих сотрудников — обязанность любого руководителя. Про организацию процесса передачи знаний мы писали полгода назад (подробнее см. «Наставничество: акселератор обучения», ДИС, № 06, 2013). Однако передавать информацию «из уст в уста» не всегда эффективно и, более того, не всегда возможно.

«Институт наставничества позволяет эффективно адаптировать новых сотрудников в коллективе, помогая им найти ответы на те вопросы, которые крайне сложно формализовать, — говорит Владислав Марков, руководитель отдела технической поддержки TOPS Consulting. — Но в современной компании объем знаний столь велик, что организовать управление им, а также эффективную его передачу новым сотрудникам, не имея никаких ИТ-средств для поддержки этого процесса, крайне сложно». Не стоит забывать, что системы управления знаниями позволяют не только искать сами знания, но и экспертов, которые могут выступать в качестве наставников.

«Наибольшую пользу база знаний принесет именно в том случае, если она будет «живой», если на каждой веточке этого дерева вырастут листики — подробные развернутые описания деталей», Дмитрий Бацюро, независимый эксперт по управлению ИТ и бизнес-процессами

«Управление компетенциями и развитием сотрудников — это, на мой взгляд, относится к области управления персоналом», — считает Михаил Тарасов, ИТ-директор компании «ЭкоПрог». Тем не менее для любого менеджера бесспорно важна преемственность специалистов и их взаимозаменяемость. А если необходим анализ сделанного кем-то ранее — и не один раз, — становится нужна база знаний.

В ИТ-подразделении, а тем более — в компании, специализирующейся на ИТ-услугах, система управления знаниями так же необходима, как и в любой другой организации, где основным активом является интеллектуальная составляющая.

«Я считаю, что важно работать по обоим направлениям — и управленческому, и техническому», — подчеркивает Марков. Например, цель создания базы знаний — организация процессов эффективного накопления знаний в компании. Это помогает специалистам быстрее получать необходимые знания, ускоряет адаптацию новых сотрудников в коллективе. Однако база знаний не может заменить собой процессы управления компетенциями и планирования развития сотрудников, которые должны быть налажены, исходя из имеющихся требований к коллективу и его компетенциям в настоящем и будущем.

«Да, технологии важны, но в создании эффективной системы управления знаниями человеческий фактор всегда весомее. Техническая платформа будет бесполезной, если процессы не поддерживаются людьми», — уверен Кирилл Булгаков, генеральный директор «Техносерв Консалтинг». Вместе с формированием базы знаний в компании не только меняются процедуры, но и появляются совершенно новые, при этом в них вовлекается широкий круг сотрудников. Важно хранить только актуальные знания, которые не содержат неэффективных решений и ошибок. А значит, знания должны пройти оценку экспертов. Нужно создать экспертную группу, продумать верификацию знаний и систему мотивации для экспертов, участвующих в этом процессе.

«Для меня важно документировать все действия и работы, которые выполняют вверенные мне сотрудники, сделать их общедоступными», — говорит Тарасов. Для этого вполне естественным выбором являются портальные технологии, поддерживающие ведение блогов, форумов, осуществление документооборота.

Силовой подход неэффективен

Программа построения системы управления знаниями должна иметь форму и содержание полноценного проекта. Следует определиться с целями, сформулировать задачи и критерии их выполнения, разработать план проекта.

«Нужно помнить, что тема управления знаниями довольно обширна, и поэтому важно составить план таким образом, чтобы за разумный период времени были достигнуты видимые результаты», — рекомендует Марков. Программа должна быть поэтапной, и лучше начинать с пилотного проекта в отдельном, наиболее заинтересованном подразделении.

ИТ-департамент, несомненно, может создать собственную базу знаний для внутренней работы. Часто подобные базы знаний интегрируются с системой Service Desk. Вполне возможно, что это будет первый шаг, демонстрирующий всей компании эффективный подход к управлению знаниями в организации. В случае очевидного успеха процессы при необходимости будет проще масштабировать на всю компанию.

«Вряд ли что-то может помешать ИТ-подразделению иметь собственную базу знаний», — согласен Тарасов. Но когда возникнет желание унифицировать базу знаний в масштабах всей компании, это сделать будет гораздо сложнее, чем решить локальную задачу.

«Интересно, есть ли у кого-то опыт создания «расширенной» базы знаний — содержащей не только «нынешнюю реальность» ИТ-департамента, но и причины принятия решений, приведших к ней? — размышляет Дмитрий Бацюро, независимый эксперт по управлению ИТ и бизнес-процессами. — Много раз ловил себя на мысли, как было бы здорово понимать причины и предысторию, тогда можно было бы избежать многих ошибок». Однако полноценную базу знаний такого рода само ИТ-подразделение или бизнес-аналитики не создадут. Для этого нужно участие руководства компании на всех уровнях, в том числе и на самом верхнем. Именно оттуда «спускаются» базовые принятые решения, и именно там знают, что стало причиной их принятия. Но, к сожалению, на такое участие в большинстве случаев вряд ли можно рассчитывать: решения зачастую принимаются волюнтаристски, без боязни ошибиться («Если что — переделаем»).

Возможно, многие руководители, не видя обратной связи от такой базы знаний, не готовы тратить ресурсы (выделять личное время, нанимать персонал) на ее создание.

«Система управления знаниями не будет эффективной, если она создается исключительно методами силы», — подчеркивает Булгаков. Организация должна прийти к пониманию того, что необходимо сохранять интеллектуальный капитал. В идеале система управления знаниями перерастает формальный подход, при котором она может развиваться только благодаря административному ресурсу. Она должна стать неотъемлемым элементом корпоративной культуры. Именно к этому и следует стремиться.

Разумеется, корпоративная «Вики», где собрана вся актуальная информация, необходимая сотрудникам, могла бы быть весьма полезной. Однако на деле такое практически не встречается. Как признает Тарасов, наблюдаемый сплошь и рядом низкий уровень менеджмента не позволяет присваивать высокий приоритет задачам внутренней оптимизации. «Сначала решаются задачи обеспечения прибыли и денежного потока — как можно быстрее и любой ценой. Вот до остального руки и не доходят», — полагает он.

«Если с механизмами развития сотрудника и созданием единого портала описания решений все относительно ясно — дело упирается только в наличие ресурсов и стоимость проекта, то с механизмами ведения баз знаний вопрос достаточно сложный», — отмечает Марков. Определение четких метрик, описание и выделение тегов проблемы и их решений, структурирование знаний в статьи — все это требует усилий и массы времени, которых в рамках живого бизнеса зачастую не хватает даже у увлеченных сотрудников.

«Сплошь и рядом наблюдаемый низкий уровень менеджмента не позволяет присваивать высокий приоритет задачам внутренней оптимизации», Михаил Тарасов, ИТ-директор компании «ЭкоПрог»

Информационный уют

Жизнь сотрудника внутри компании, его развитие и внутренние коммуникации зависят от многих факторов, но одними из основных являются доступность информации и единое информационное пространство внутри компании.

«В нашей сфере деятельности компетенции сотрудников зачастую совпадают с требованиями вендоров. В таком случае получение компетенций должно совпадать с интересами компании», — говорит Марков. Для этого необходимо выстроить четкую последовательность сдачи квалификационных экзаменов и изучения соответствующих функциональных блоков. Примерно так сейчас сделана карта развития сотрудника в нашей компании. При внедрении единого корпоративного портала подобные схемы можно вкладывать прямо в профили сотрудников.

Для развития сотрудника существует информационный портал, где собрана информация по разработанным функционалам. «Следует отметить, что большинство сотрудников не любит или не хочет самостоятельно искать информацию», — констатирует Марков. На постоянные запросы «Где я могу взять то или иное решение?» остается только посылать прямую ссылку на портал и ремарки, что вообще-то это можно найти и самостоятельно. Как показывает практика, при вторичных обращениях часть сотрудников начинает указывать в письмах тот факт, что на портале они «уже смотрели», и даже перечислять, в каких разделах.

Еще один из факторов, экономящих время, — актуальность и доступность базы знаний по часто встречающимся проблемам и методам их решения. Чтобы сформировать такую базу знаний, требуется сотрудничество между подразделениями внутри компании — например, между отделами консалтинга, разработки и техподдержки. Если департаменты работают в разных системах учета, остро встает вопрос их интеграции и обмена знаниями между подразделениями. Решить этот вопрос позволяет единый портал или база данных, поиск по которой доступен всем сотрудникам. Зачастую поиск показывает, что данная проблема уже где-то выявлена и исправлена, и это позволяет сотруднику экономить силы.

Только комплексный подход к порталам и участие в этом всей компании позволяют превратить компанию в «информационно уютную».

«Живые» знания

«Говоря об управлении знаниями, нужно различать функциональные знания и корпоративные», — считает Бацюро. Функциональные знания являются технологическими, они помогают решать задачи в рамках зоны ответственности подразделения. Такую базу знаний можно найти во многих системах автоматизации — например, в ITSM-системах, в которых накапливается опыт решения ИТ-инцидентов. На основании опыта аналогичные, типовые инциденты решаются уже проще. В рамках бизнес-под­разделений базами знаний могут быть CRM-системы, где накапливается информация об истории взаимодействия с контрагентами, позволяющая новым сотрудникам отделов продаж и закупок быстрее входить в курс дела и учитывать прошлое при развитии отношений. Эти технологии уже давно существуют.

А вот корпоративные знания — то, что позволяет компании развиваться как единому организму, а не просто набору отдельных функциональных подразделений. Здесь можно отметить полную аналогию с противопоставлением функционального и процессного подхода. Если функции отдельных под­разделений выстроены замечательно и каждая из них сама по себе эффективна, то это еще не значит, что с их помощью выполняется какой-то полезный и эффективный кросс-функциональный процесс. Так и со знаниями: если даже каждое подразделение имеет замечательные собственные знания, то из этого не следует, что все вместе они автоматически позволят компании в целом их эффективно использовать.

В данном случае важно создать атмосферу, в которой каждый сотрудник может, а главное — хочет делиться своими знаниями в корпоративной среде. Речь о выстраивании соответствующей корпоративной культуры, начиная с самых верхних слоев менедж­мента. Недостаточно просто инсталлировать Вики-движок и дать доступ к нему всем желающим. В лучшем случае все дело закончится дюжиной дежурных статей, да и те через некоторое время утратят свою актуальность. Необходимо поощрять наполнять эту базу знаний (вплоть до материального стимулирования) наиболее продвинутых сотрудников, которым есть чем поделиться с коллегами.

В такой базе знаний может существовать достаточно формализованный каркас — например, описание основных понятий предметной области работы компании (глоссарий), описание основных бизнес-процессов. Но ощутимую пользу база знаний принесет именно в том случае, если она будет «живой», если на каждой веточке этого дерева вырастут листики — подробные развернутые описания деталей, составленные экспертами. В первую очередь надо приучать людей качественно делиться знаниями, стимулировать их делать это. Такую базу знаний не может создать и поддерживать один человек или подразделение — требуется распределенный по всем подразделениям «коллектив авторов».

Конкретный инструмент в виде корпоративного Вики-сервера или портала вторичен. При отсутствии правильных процессов даже самый лучший инструмент будет наполнен бесполезным, плохо структурированным хламом.

«К сожалению, по крайней мере в России, не так много компаний, руководство которых задумывается о важности такого начинания. Именно поэтому действительно хорошо организованную корпоративную «Вики» с действительно корпоративными, а не функциональными знаниями мне пока встретить не довелось. Было бы интересно узнать, что где-то в России это все-таки работает, и перенять успешный опыт», — резюмирует Бацюро.

Качество и экономия

«В сфере управления знаниями мы столкнулись с классической проблемой — как сохранить знания и более широко использовать наработанные практики, — говорит Булгаков. — Большинство проектов нашей компании, если следовать классификации гуру в мире консалтинга Дэвида Майстера, можно отнести к категории «Седина». Это сложные проекты, которые неоднократно выполнялись, поэтому частично ход проекта можно стандартизировать. До определенного момента уже решенные в рамках проектов задачи выполнялись «с чистого листа». Однако не нужно изобретать велосипед, когда можно использовать существующие наработки — документы, методики, фрагменты программного кода. Это ощутимо повышает эффективность исполнения проектов, сохраняет рамки их себестоимости. Поэтому основное предназначение системы управления знаниями — это управление экономикой проектов».

Идея построить в компании «Техносерв Консалтинг» систему управления знаниями появилась еще три года назад. До этого были созданы отдельные, не связанные между собой базы знаний производственных практик — точнее, существовало хранилище документов. Это не решало проблему использования знаний в масштабах всей компании. Поэтому стали создавать централизованную базу знаний на платформе Microsoft SharePoint, которая изначально позиционировалась как неотъемлемая часть производственного процесса.

В создании единой корпоративной базы знаний приняли участие более 60 сотрудников, представляющих все производственные подразделения «Техносерв Консалтинг». Первоначально функционал решения обеспечивал хранение документов, контроль вносимых изменений, полнотекстовый и контекстный поиск информации, а также поиск экспертов по предметной области. Постепенно возможности базы знаний расширялись: спроектирована экспертная область на Вики-платформе, разработаны и внедрены процессы по ее наполнению.

Сейчас база знаний охватывает три основных направления — организацию продаж, реализацию проектов и техническую поддержку. Работа над любым проектом начинается с изучения накопленной информации по продукту и предметной области. Это помогает извлекать максимум из аккумулированного проектного опыта и экспертизы. База знаний помогает повышать качество проектов и снижать их себестоимость. В репозитории находится больше 4 тыс. документов, к ним обращаются руководители проектов, менеджеры по продажам, системные архитекторы, консультанты — все сотрудники, принимающие участие в подготовке и реализации проектов.

«Использование базы знаний вдвое ускорило подготовку тендерной документации, а новые сотрудники быстрее включаются в работу, поскольку вся необходимая информация уже собрана и упорядочена», — говорит Булгаков. Сегодня основной фокус развития системы управления — это накопление материалов. Согласно прогнозам, через три года около 70% проектных и около 90% производственных задач будут иметь готовые решения в базе знаний.

Недавно стартовал новый этап развития решения — создание базы сотрудников, которая будет включать в себя полную информацию о профессиональном опыте и экспертизе специалистов компании. В будущем это поможет быстро формировать проектные группы, планировать обучение сотрудников и их аттестацию.