Документальная история

К необходимости автоматизировать документооборот «Газпром комплектация» пришла в 2005 году, когда пропускать растущие информационные потоки на бумаге стало затруднительно. Кроме того, при работе с зарубежными партнерами возникла потребность управлять знаниями в области логистики, так как многие операции, выполнявшиеся опытными сотрудниками, были уникальными.

Из предлагаемых на рынке систем электронного документооборота (СЭД) была выбрана LanDocs компании «Ланит». «Эта система, ориентированная на документ как объект работы, что очень важно на определенном уровне организационной зрелости, на тот момент идеально соответствовала нашему восприятию методов работы с документами», — рассказал Евгений Кытин, заместитель гендиректора компании «Газпром комплектация» по административным и правовым вопросам, отвечающий за все ИТ-проекты предприятия. Около двух лет СЭД тестировали в одном из подразделений, уяснив таким образом, что можно требовать от системы и сотрудников, какие задачи ставить и в какой последовательности.

Затем компания встала перед выбором: развивать работу с документами путем организации только транспортировки и хранения или одновременно переходить к workflow и работе с задачами. Для первого варианта подходила LanDocs, которая была наиболее удобной, лучшей по простоте интерфейса и скорости работы. По возможностям организации workflow лучшим было решение Directum, ориентированное на работу с задачами. Руководитель «Газпром комплектации» принял решение развивать workflow и приобрести систему Directum одно­именной компании.

Полгода в лихорадке

Начальный этап автоматизации — самый тяжелый по силе сопротивления изменениям, когда «организм» компании всеми своими «антителами» пытается избавиться от «новообразования» ИТ. Первые полгода организацию лихорадило.

«Предприятию с историей, у которого задачи ассоциируются с документами, технически и психологически невозможно перейти к workflow, минуя docflow», — уверен Кытин. По его словам, на тот момент работа с заданиями в Directum была непонятной и не­удобной для пользователей. Дерево задач было текстовым и подразумевало перепись всех подчиненных карточек. Разобраться в состоянии задачи, имеющей несколько исполнителей, было сложно. В совокупности с тем, что решение было новым для пользователей и подразумевало ввод большого количества информации, развертывание системы практически парализовало документооборот в организации. Люди работали по 12 часов в сутки, чтобы выполнить работу, которую раньше делали за два часа. Несмотря на то что около ста сотрудников секретарского корпуса и канцелярии, которым вменялось работать в СЭД, прошли обучение и получили сертификаты от разработчика, они оказались абсолютно не готовы к работе. Несколько человек даже уволились только из-за того, что не могли работать на компьютере.

В итоге организация «проглотила» внедрение как задачу. СЭД постепенно «вросла» в компанию, сопротивление секретарского корпуса пошло на спад. Однако возможности системы использовались лишь на 15%, ведение бумажных журналов и ксерокопирование документов продолжалось, повысилась нагрузка, так что некоторые руководители даже взяли дополнительных сотрудников для ведения электронного документооборота.

Такие результаты, конечно, не радовали. И в компании пришли к выводу, что необходим функциональный заказчик и руководитель, который «стукнет кулаком по столу» и прикажет всем работать в системе. Нужно было заставить всех считать электронные документы равными бумажным и предусмотреть работу в СЭД в должностных обязанностях сотрудников.

«С внедрением ЭДО у руководителей появилась возможность безопасно делегировать полномочия, контролировать процесс без необходимости постоянно в нем участвовать», Евгений Кытин, заместитель гендиректора компании «Газпром комплектация» по административным и правовым вопросам

Все в СЭД

В первую очередь СЭД необходима для контроля выполнения задач, во вторую — для анализа истории и лишь в третью — для экономии бумаги, ресурсов и ускорения процесса.

Для того чтобы заносить все без исключения документы в СЭД, понадобилась колоссальная работа по сканированию входящих документов (около 2–3 млн листов в год без учета бухгалтерской документации). Специально созданная группа с помощью высокоскоростных сканеров сканировала 100% входящей корреспонденции, факсов и приказов. Таким образом, к непосредственным исполнителям документы стали попадать в электронном виде. Сейчас в системе накопилось уже несколько терабайтов отсканированных образов.

Плюсы ЭДО начинают ощущаться, если можно поднять всю цепочку действий, связанных с документом, и воспользоваться заложенным в ней опытом. Для обычного пользователя этот эффект возникает через два-три года, для руководителя — через пять-шесть лет. «Первое «спасибо» от коллеги-руководителя я услышал, когда он нашел нужный документ без секретаря», — вспоминает Кытин. Но основной эффект от внедрения в компании ощутили, когда осознали возможности контроля исполнения поручений. Тогда юристы по собственной инициативе стали очень аккуратно оформлять карточки и делать ссылки в систему.

Безопасное делегирование

Первыми пользователями СЭД были секретари, но наполнение системы полноценным контентом дало старт активной работе в ней остальных сотрудников. Вместо Microsoft Outlook и Exchange Server они стали использовать СЭД для официальной внутренней переписки, формирования согласованных позиций и задач.

Вскоре выяснилось, что руководители не в состоянии самостоятельно переадресовывать по 200 и более заданий в день, иначе им бы пришлось заниматься только этим. Стало понятно, что работу по стандартной маршрутизации документов от имени руководства должны делать секретари.

Как правило, российские руководители стремятся контролировать всё, делегирование полномочий дается им очень непросто. Но высокие трудозатраты к этому вынудили. «Секретарь переадресует документы исполнителям по стандартной задаче, оставляя ее у меня во «входящих» как переадресованную и мной выполненную, — пояснил Кытин. — Руководитель в таком случае только мониторит ситуацию, но при необходимости может вывести задачу себе на контроль. При этом исполнитель всегда видит, кто направил ему задачу. Это свойство СЭД — прозрачность процесса делегирования полномочий — крайне важно».

Со временем СЭД стала единственным средством оперативной доставки заданий пользователям, в ней работают все 875 сотрудников, кроме водителей и младшего технического персонала. Подразделения стали заказывать внутренним разработчикам формирование и корректное описание в системе типовых маршрутов, так как среднему пользователю это не по силам.

Некоторые рудименты бумажного ДО остались лишь при общении с бухгалтерией, от которой закон требует быть консервативной. Но теперь бухгалтерия не принимает бумажные документы о фактах регистрации хозяйственной жизни без электронных версий.

Когда появилась уверенность, что устойчиво работающая СЭД может служить хранилищем и транспортом для учетных документов (договоров, спецификаций и счетов-фактур), началась интеграция с внутренней системой учета поставок. Например, спецификация как документ подразумевает перечень лиц, ведущих процедуры согласования. При этом они совершают операции в учетных модулях, чаще всего — контроль и сравнение. «Мы сделали так, чтобы документ из учетной системы мог формировать маршрут в Directum и с этого маршрута учетная система забирала его уже с определенным флагом», — рассказал Кытин. Так родились маршруты согласования спецификаций. Это был очень важный шаг, потому что раньше документы подолгу ждали подписи руководителя подразделения, занятого решением других задач.

С внедрением ЭДО у руководителей появилась возможность безопасно делегировать полномочия, контролировать процесс без необходимости постоянно в нем участвовать. В результате резко ускорилось согласование спецификаций — один из ключевых показателей эффективности workflow.

Коннектор к облаку

В течение последних пяти лет «Газпром комплектация» внедряет SAP (R3, Master Data Management, Supplier Relationship Management и BI/BW).

Работа над интеграционным коннектором Directum с SAP шла долго и тяжело. В проектную команду интеграции входили в разное время 6–10 человек: представители функционального заказчика, эксплуатирующей SAP компании «Газпром Информ», генподрядчика «Газпром автоматизация» и Directum. Сложнее всего было определить необходимый объем интеграции.

Приложения SAP «крутятся» на площадке «Газпрома», «дочки» имеют к ним терминальный доступ. Так как качественно организовать транзит большого количества графической информации в терминальном режиме тяжело, да и workflow документов значительно шире, чем учетные процессы в ERP, скан-образы документов хранят локально, не нагружая каналы связи без необходимости. Все гибкие маршрутизируемые процессы, такие как согласование по типовым маршрутам, тоже оставили в Directum, а в облачном SAP регистрируется их результат — факт согласования документа и присвоения ему статуса.

В результате получен коннектор в бета-версии — первое полноценное решение на базе SAP, интегрированное с СЭД. Это веб-сервис на базе стандартной шины SAP, отвечающий за передачу карточек документов в XML- формате между Directum и SAP. Из ERP-системы, где хранятся идентификаторы документов, можно вызвать сервер СЭД и просмотреть карточку документа, проконтролировав соответствие подписанной договорной документации в СЭД учетным данным в R3.

Была выполнена функциональная интеграция СЭД с внутренним порталом, предусматривающая движение спецификаций. На этом портале функционирует система поддержки принятия решений для определения ценовой конъюнктуры, подсказывающая пользователю нормативную стоимость закупаемых позиций.

«Сейчас результат нас в целом устраивает, но если бы мы правильно представляли интеграционные возможности СЭД на начальном этапе, трудозатраты были бы меньше», — отметил Кытин.

А нужна ли вам СЭД?

При запуске подобных проектов очень важен период самостоятельного осмысления задач и внутренней подготовки, чтобы четко представить желаемый результат. Кытин предостерегает коллег от чрезмерной увлеченности и не рекомендует всем переходить на СЭД. Ведь многие организации построены по органическому принципу, в них нет структурно организованного документооборота, а значит, внедрение СЭД абсолютно бессмысленно. При должной исполнительской дисциплине бумажный ДО может быть быстрее «тяжелой» СЭД.

«ЭДО — не красивая наклейка, которую можно отлепить, его нельзя выбросить и очень сложно переделать», — говорит Кытин. Поэтому стоит хорошенько подумать над вопросом, зачем он нужен и что хотелось бы получить в итоге.

Готов ли руководитель ставить задачи и контролировать исполнение заданий? Если да, то чем его не устраивает Outlook? К примеру, в нем гораздо проще добавить любого адресата, тогда как в СЭД он должен быть в справочнике пользователей. Нужна ЭЦП? Электронные письма тоже можно подписывать. Нужны перепоручения и отслеживания этапов? Есть Share Point Server.

«Это надо, как копеечки, на весы класть и смотреть, только тогда эффект от ИТ-решения может быть оцениваемым», — считает Кытин. Иначе невозможно объяснить гендиректору, с какой целью приобретается СЭД. Cформулировав, что хочется получить, и удостоверившись, что этого нет в стандартном офисном пакете, можно приступать к выбору системы. До этого не стоит приглашать консультантов и продавцов.

Сделать правильный выбор, ни разу не пользовавшись СЭД вживую, невозможно, убежден Кытин. Ни один руководитель не может принять квалифицированное решение о перспективах внедрения конкретной системы на своем предприятии и сформулировать задачи внедрения, опираясь лишь на термины, которыми жонглируют консультанты. Поэтому следует не только изучить опыт коллег и конкурентов, но и использовать процедуру длительного тестирования хотя бы в рамках обособленного подразделения.

Бэкап для мозгов

Эффективность затрат на ИТ Кытин оценивает по возможности масштабирования дальнейшей деятельности и повышения производительности без соответствующего роста затрат в долгосрочной перспективе (в том числе и по возможности выполнения задач специалистами более низкой квалификации). Еще один компонент эффективности внедрения — удовлетворенность «хозяина» процесса (инвестора или гендиректора), его внутренняя уверенность в контроле за процессом.

Вложения в ИТ тоже сложно оценить, как и инвестиции в электронные системы управления автомобилем, которые помогают в переходных режимах, например при резком торможении.

По мнению Кытина, любая система электронного управления хороша тем, что ее не видно, а видимый эффект она дает, когда происходит что-то нестандартное: требуется найти документ ночью, или принять решение по данным за последние 15 лет, или обнаружить источник ошибки в 15 копеек. «Информационные системы страхуют нас, это некий бэкап для наших мозгов», — говорит Кытин. В обычной ситуации без них можно прожить, но в стрессовой они иногда экономят колоссальные средства, не давая пропустить что-то важное, принять неправильное решение, украсть.