Только бизнес

Тина Бережная, директор дирекции ИТ телеканала RT (Russia Today), уверена, что все проекты, которые осуществляет ее подразделение, в том числе такие инфраструктурные проекты, как, например, строительство ЦОД, выполняются в интересах бизнес-заказчиков компании. Ключевыми она считает производственные подразделения — те, что обеспечивают подготовку телевизионных материалов к выходу в эфир. О том, как увязать инфраструктурные проекты в области ИТ с целями и задачами производственников и как учесть конкурентные особенности рынка и специфику локальных подразделений, планируя внедрение новых ИТ, Бережная рассказывает в данной беседе.

Как считаете, есть ли грань между бизнес-проектом и ИТ-проектом? И если есть, то где она проходит?

Если проект ведется в интересах бизнеса, даже если при этом он не увеличивает напрямую прибыль, а, например, минимизирует риски, то корректнее считать его бизнес-проектом.

Тина Бережная, директор дирекции ИТ телеканала RT (Russia Today)

Аналитики Gartner призывают любой проект с участием ИТ-подразделения расценивать как проект, реализуемый в интересах бизнес-заказчика. Полагаете, это возможно?

У проекта должны быть инициатор, выгодоприобретатель и производственная цель. Есть смысл рассматривать любой проект с участием подразделения ИТ как ИТ-проект только в том случае, когда все эти инстанции находятся внутри самого подразделения ИТ. Однако в компаниях, где информационные технологии не являются основным видом деятельности и подразделение ИТ не получает прямую прибыль, представить такой проект я не могу. В RT все ИТ-проекты реализуются в интересах бизнеса, производственного процесса компании. Другими словами, решения ИТ обслуживают телевизионное производство.

Но как, допустим, «привязать» к потребностям производства проект создания нового ЦОД, если речь не идет о «традиционных» потребителях ИТ, таких как банки и телекоммуникационные компании? Какова производственная цель такого проекта в RT, кто из бизнеса будет выгодоприобретателем и как оценить выгоду?

Трудно найти более традиционного потребителя ИТ-ресурсов, чем компания, генерирующая информационный поток в его наиболее «тяжелом» варианте — видеоряде. Решение даже такой типовой задачи, как обработка видео со скоростью 3 realtime (полная обработка трехминутного видеоролика в течение минуты), достаточно ресурсоемко. Чтобы решить эту задачу для, скажем, одновременных 50 пользователей для каждого из четырех «рабочих» языков RT в режиме 24х7, и притом без единого сбоя, с полным резервированием, потребуется частный высокопроизводительный ЦОД.

Как отразились на проекте нового ЦОД требования ваших производственников? Кто из них принимал активное участие в формализации требований к ЦОД, его архитектуре, инфраструктуре и пр.?

Производственные подразделения компании выдвигали технологические требования к телецентру в целом. Перечень требований включал такие разные параметры, как количество спутниковых линий приема-передачи, скорость обработки видео, глубина хранения видеоархива и скорость его оперирования, требования к линиям резервной телефонии, рабочим местам и т. д. Каждое под­разделение, обслуживающее участок производственного процесса, вычленяло отправные данные для формирования технического задания на технологические объекты телецентра. ЦОД — в первую очередь объект ИТ-инфраструктуры, способный обеспечивать технологический процесс телецентра. Что касается технических нюансов, то они решались дирекцией ИТ самостоятельно.

Какие решения относительно нового ЦОД принимались без непосредственного участия ваших производственников? И какие именно решения были в итоге приняты?

Без привлечения производственных подразделений принимались все решения, не выходящие за рамки технологических требований производственников: конфигурация ЦОД, порядок размещения оборудования, схемы электроснабжения и климатизации и пр.

Проявили ли интерес к строительству нового ЦОД топ-менеджеры компании, не занимающиеся непосредственно производством? В чем состоял их интерес? Какое влияние на проект нового ЦОД оказали эти руководители?

Перед нами стояла уникальная (в том числе по сложности) задача — создать новый телецентр в предельно короткие сроки, и успешный результат мог быть достигнут только при активной помощи топ-менеджмента компании. Строительство ЦОД — не ИТ-проект в чистом виде. Руководство компании сделало все возможное, чтобы каждое подразделение несло свойственную только ему нагрузку, эффективно распределив ответственность за смежные задачи.

Проект, призванный повысить надежность и доступность сервисов, которые предоставляет ИТ-служба, тоже можно считать бизнес-проектом? Как тогда сформулировать его производственную цель и выгоду? Кто из топ-менеджеров может стать его спонсором и куратором?

Надежность и доступность предоставляемых ИТ-сервисов влияют на надежность и доступность эфира компании в целом. Чем «ближе» сервис к эфиру, тем приоритетнее обеспечение его доступности в любых условиях. Соответственно, «хозяин» эфира, надежность которого обеспечивается упомянутым сервисом, вполне может выступать куратором и спонсором такого проекта.

Могу предположить, что ключевой фактор, волнующий топ-менеджеров RT, — не технологический, а экономический. Какие аргументы становятся основополагающими при оценке экономической целесообразности крупных инфраструктурных проектов, в которых участвовала ИТ-служба RT, — окупаемость, необходимость (без этих ИТ работать нельзя) или защита от рисков?

Ключевое требование ко всем ИТ-проектам — обеспечение производственного процесса, более того — обеспечение так, как это видит наш «внутренний заказчик» — телеканалы RT. Поэтому необходимость является основным критерием выбора ИТ-компонентов в инфраструктурных проектах. Цена же играет, скорее, ограничивающую роль. Если стоимость предлагаемого решения превышает определенный уровень, решение теряет свою целесообразность и требует пересмотра. Либо бизнесу придется пересмотреть организацию производственного процесса. В качестве примера могу привести существенные различия в материальном ИТ-обеспечении процессов, протекающих в режиме 8х5 и 24х7. Понятно, что бизнес, принимая решение о запуске процесса 24х7, «автоматически» соглашается нести дополнительные затраты.

Насколько существенна цена внедряемых ИТ-компонентов? Каким образом она учитывается при принятии решений об использовании той или иной технологии и о выборе того или иного продукта?

Ценовые характеристики очень важны. Именно они являются «крайним» критерием при принятии решения о целесообразности внедрения. Именно на их основании мы делаем выбор из нескольких проектных решений со сходными технологическими характеристиками. Именно первичная бюджетная оценка решений позволяет скорректировать стратегию развития ИТ на ранних стадиях и избежать бессмысленных трат времени и средств.

Важны ли для вашего бизнеса техническая новизна и перспективность решений, реализуемых с участием ИТ-службы? Какими показателями можно описать эффективность от внедрения?

Телевизионная отрасль имеет свой технологический мейнстрим, направленный на повышение качества предоставляемого конечному пользователю контента. Для нас ключевыми являются тенденции роста объемов обрабатываемых данных, скоростей обработки и передачи контента, а также снижение времени доступа. Восемь лет назад наша компания первой в стране отказалась от ленточных накопителей в оперативном производстве, взяв таким образом высокую технологическую планку. Сегодня в наших проектах мы учитываем уже потребности завтрашнего дня. В частности, инфраструктура ЦОД полностью предусматривает передачу данных без потерь, это используется для организации конвергентной среды хранения данных и предполагает возможность полного перевода видеообмена в технологическом сегменте на Ethernet. Качественное обеспечение требований производственников сегодня и готовность к их завтрашним запросам без увеличения затрат на проекты и являются для нас показателем эффективности, новизны и перспективности реализованных проектов.

Можно ли утверждать, что международные ТВ-компании втянуты в технологическую гонку? И если можно, то по каким технологическим направлениям эта гонка наиболее ощутима?

Я бы сказала, что в первую очередь международные телекомпании втянуты в гонку «фишек»: производители новостей стремятся не только доставить новости срочно и всем, но и сделать это так, как не способны сделать конкуренты — найти иной угол подачи, какие-то новые сюжетные ходы, визуальные средства. Идет конкуренция в скорости и методах сбора информации от источников (например, через сети мобильной связи), а также в методах и скорости предоставления контента конечному потребителю. В частности, сейчас это распространение в цифровых платформах и в Интернете. В этой области идет действительно очень серьезная конкуренция между телеканалами. Как донести картинку от объекта до аппаратно-студийного блока, быстро отработать, выдать конечному потребителю и сохранить под рукой в архиве — это все задачи ИТ.

Впрочем, по моему мнению, ключевыми факторами успеха телеканалов являются в первую очередь информационная политика и журналистское мастерство. ИТ-служба поддерживает журналистов в их работе, давая новые средства и способы предоставления информации.

Сколько времени обычно проходит, прежде чем возникает потребность заменить имеющиеся технологические компоненты более новыми, то есть каков средний срок «жизни» результатов проектов?

В нашем случае срок «жизни» проекта полностью совпадает со сроком жизни соответствующего производственного процесса. Внесение значительных изменений в процесс производства может быть как «смертью», так и основанием для модернизации и расширения технологических компонентов. Вот вполне показательный пример: запуск телеканала с вещанием на еще одном языке потребовал только ввода в строй дополнительных модулей, которые удачно вписались в существующую систему. Зато, когда понадобилось изменить формат вещания (перейти с SD на HD), пришлось с нуля создавать новый телецентр.

Гонка производителей оборудования, ПО и комплекс­­­ных платформ гораздо меньше влияет на решения о замене внедренных ранее компонентов. После завершения проекта созданный технологический комплекс не нуждается в модернизации до тех пор, пока не меняются обслуживаемые им процессы, в этот период ему требуется только сервисное обеспечение.

Видите ли вы пользу от практически непрерывных инвестиций в новые проекты по внедрению ИТ для бизнеса RT?

RT — компания, которая развивается непрерывно и весьма динамично. Новые задачи всегда требуют технологической поддержки, а следовательно, проектов и инвестиций. Так что польза, несомненно, есть. Выражается она в быстрой реакции на запросы производственников и возможности организовать (на временной основе) новые сервисы еще до начала собственно проекта. К примеру, создание облачной инфраструктуры в компании позволяет выделять стартовые мощности для нового проекта до приобретения «проектных ресурсов». Иначе говоря, в компании появилась возможность эффективно использовать и экономно распределять вычислительные ресурсы за счет резервного пула мощности.

Каким образом учитываются особенности локальных рынков при планировании глобальных проектов с участием ИТ-службы, а также при планировании порт­фелей проектов? Какие особенности наиболее сильно влияют на разнообразие локальных проектов?

В первую очередь следует отметить присутствие подрядчика на нужном нам региональном рынке: насколько хорошо как в качественном, так и в количественном плане представлен на этом локальном рынке тот или иной вендор или интегратор, доступны ли в конкретном регионе предлагаемые им сервисы, в какие сроки укладывается поставка оборудования или выезды инженеров? Проще говоря, важна возможность получить поддержку вне зависимости от географического расположения внедряемой системы.

Как локальные особенности сочетаются со стандартизацией ИТ?

Локальные особенности превалируют над стандартизацией, к которой мы, естественно, стремимся и в узких областях, когда речь идет, например, об особенностях конкретного автоматизированного рабочего места, и в глобальном масштабе, когда мы говорим об уже упомянутых локальных географических рынках.

Можно ли утверждать, что в некоторых регионах RT всегда стремится внедрять отдельные технологии раньше, чем в остальных?

Нет, поскольку у RT единая централизованная стратегия развития. Единственное, что может появиться раньше, — пилотный проект.

Какие подразделения RT чаще оказываются ини­циаторами инвестиционных проектов?

Обычно такие проекты заказывают подразделения, выполняющие производственные задачи. Один из недавних наших проектов — создание платформы для системы интернет-вещания. Заказчиком выступило подразделение, обеспечивающее непосредственно обработку захваченного видеосигнала и трансляцию его в Интернет. Мы с нашей стороны предложили заказчику ряд реализаций и затем исполнили выбранную — на наш взгляд, наиболее удачную.

Играет ли роль в ИТ-проектах эффект масштаба, когда за счет охвата внедренческого проекта его результаты многократно суммируются и эффект, будь он положительный или отрицательный, приводит к большим последствиям?

Эффект масштаба не только играет немалую роль, но зачастую и является тем показательным фактором, на который мы рассчитываем в части оценки наших проектов конечным потребителем. Например, проект по смене платформы сетевых систем хранения решал всего две задачи: увеличение дискового пространства и повышение надежности системы. Однако, поскольку выбор платформы был сделан правильно, мы смогли предоставить потребителям ряд новых «неожиданных» сервисов и улучшить показатели: увеличить производительность, обеспечить возможность самостоятельного восстановления случайно удаленных данных, повысить производительность рабочей среды за счет функций перенаправления папок и перемещаемых профилей пользователей, наладить более гибкую систему размещения и назначения ресурсов. Все это существенно повысило оценку проекта.

Показательным примером неожиданного отрицательного и такого же по силе положительного эффекта можно считать переезд пользователей в наш новый телецентр, который сам по себе представляет сумму как ряда глобальных изменений, так и множества больших и малых решений и оптимизаций. Все это вместе вызывало у пользователей ощущение полной новизны рабочей среды. В совокупности с собственно переездом это породило противоположное отношение у разных пользователей — от «верните как было» до «так гораздо лучше». Для пользователей первого типа мы сглаживали новизну рабочей среды, насколько это возможно.

Какова лично ваша роль в процессе поиска, выбора и внедрения технологических инноваций в компании RT?

В нашем случае речь идет скорее об ИТ-компонентах новых проектов. Разумеется, мы стремимся брать все лучшее из того, что нам предоставляет ИТ-индустрия. Поиск, изучение и анализ новинок являются обязанностью ведущих сотрудников дирекции ИТ. Тем не менее в принятии решений, результаты которых нам потом предстоит обслуживать, мы крайне аккуратны. Чаще всего производители оборудования и программных продуктов слышат от нас «привозите попробовать». В RT внедрение инноваций — это в первую очередь подбор квалифицированного персонала, разумное делегирование и постоянный контроль на всех уровнях.