Уроки бэксорсинга

При каких условиях и для решения каких именно задач масштабный аутсорсинг невыгоден и где его действительно полезно применять, Дудин рассказывает нашим читателям.

Андрей Дудин, директор по ИТ — начальник департамента ИТ компании «МРСК Центра»

С подачи ведущих западных экспертов принято считать, что ИТ-аутсорсинг — гораздо более прогрессивная форма организации работ в области ИТ, чем инсорсинг. Как считаете, насколько это утверждение справедливо?

Оно справедливо для определенной категории компаний — тех, у которых человеческие и ИТ-ресурсы централизованы и консолидированы, например в крупном бизнес-центре. Также модель работает в территориально распределенных организациях разного размера, у которых пользователи расположены достаточно компактно, например на нескольких площадках. Там ее будет выгодно использовать — аутсорсинг позволит снизить затраты и повысить качество ИТ-услуг.

В структурах, аналогичных нашей компании, эта модель не работает. Территория, которую мы обслуживаем, составляет более 500 тыс. кв. км, на данной территории проживает более 13 млн человек. А филиалы распределены по большой территории, обслуживать которую весьма непросто как с позиции аутсорсинговой компании (трудно обеспечить нужный уровень ИТ-услуг в узлах электросети вдали от населенных пунктов), так и с нашей, поскольку мы хорошо понимаем, что не найдем аутсорсера, который смог бы охватить все наши филиалы и производственные объекты.

Прогрессивна ли аутсорсинговая модель? Да, конечно, поскольку рыночный механизм более прогрессивен, чем «натуральное хозяйство» — инсорсинг. У внешнего поставщика услуг гораздо больше стимулов оптимизировать свои затраты и ресурсы, поскольку ему необходимо повышать свою прибыль. У его клиента есть возможность, опираясь на каталог услуг, определить затраты на ИТ и результаты, которые он получит, а затем четко контролировать свои отношения с подрядной организацией. Можно ли сделать ИТ-подразделение таким же эффективным, как внешний провайдер? В принципе можно, но сложно — для этого потребуются серьезные преобразования, воля руководства, немалые ресурсы и усилия.

В общем, я считаю, что аутсорсинг — прогрессивная форма организации работы, но он имеет ограничения, которые не позволяют его широко использовать в крупных компаниях с сильно распределенной территориальной инфраструктурой. Кроме того, в России уровень зрелости поставщиков услуг аутсорсинга не настолько высок, как хотелось бы.

Ряд крупных международных компаний, много лет назад передавших свои ИТ на аутсорсинг, в последние годы спешно воссоздают свои ИТ-службы (яркий пример — GM). Каковы, на ваш взгляд, причины таких решений? Проходила ли через подобную эволюцию компания «МРСК Центра»?

Наша компания — одна из немногих в России, прошедшая аналогичный путь развития. В ходе реформы РАО ЕЭС России, из состава которой была выделена компания «МРСК Центра» с ее 11 филиалами, руководство, которое возглавляло компанию в тот момент, приняло решение передать функции ИТ на аутсорсинг. Выполнение этого решения заняло около четырех лет.

Задача формулировалась так: оптимизировать операционные и инвестиционные затраты на ИТ и провести реорганизацию блока ИТ. Его сотрудники были переведены в специализированную компанию, которая стала оказывать услуги по поддержке и сопровождению ИТ-систем «МРСК Центра», при этом в контур ИТ были включены направления, связанные с основной производственной деятельностью: организация каналов технологической связи с подстанциями, диспетчерской и радиосвязи, обеспечения работы центров управления электросетями. Весь комплекс оборудования, вплоть до центров управления электросетями, был выведен из зоны ответственности главного инженера и передан в ведение департамента ИТ. Одновременно решили отказаться от обслуживания этого комплекса силами аутсорсинговой компании.

В период, когда эти меры были приняты, ИТ-служба была строго централизованной. Однако, как показал опыт, держать всех ИТ-специалистов в центральном аппарате неэффективно, поэтому было принято решение перевести персонал в филиалы — туда, где, собственно, и расположена инфраструктура компании и где принимаются решения о финансировании работ на местах.

Ключевую роль в переводе ИТ-специалистов обратно в штат компании сыграло то обстоятельство, что ей требовалось обслуживать технологические сети и системы, причем эти услуги специфические и крайне важные для бизнеса — они связаны с основной производственной деятельностью и напрямую влияют на безопасность энергообъектов. Эти услуги обеспечивают возможность диспетчерских переключений и отключений в энергосистемах. От качества этих услуг зависит стабильность измерения текущих параметров объектов: пропадание сигнала связи от подстанции более чем на один час означает необходимость проводить расследование инцидента в соответствии с требованиями Ростехнадзора. Мы столкнулись с тем, что даже после того, как был перераспределен соответствующий персонал аутсорсинговой компании на местах, нам по-прежнему приходилось все теснее зажимать подрядчика в рамки наших требований — ведь у нас всего один час на устранение инцидента на объекте, куда порой очень сложно добраться. Отказываясь от промежуточного звена — аутсорсинговой компании, мы стремились минимизировать в первую очередь именно эти риски.

Компетенцию, необходимую для ИТ-поддержки производственных процессов, мы сегодня развиваем внутри компании. В штате департамента ИТ работает почти 1300 сотрудников, они отвечают за всю ИТ-инфраструктуру, включая технологические системы, и за ИТ-поддержку бизнес-пользователей.

Думаю, что зарубежные компании, о которых вы говорили, прошли похожий путь: сначала вывели ИТ за штат, а потом столкнулись с тем, что масштабный аутсорсинг — не самое удачное решение для ИТ-поддержки производственных процессов.

Осталось в результате хотя бы что-то из элементов аутсорсинга?

Услугами аутсорсинга мы пользуемся, но по узким направлениям. В частности привлекаем внешних подрядчиков, чтобы дорабатывать и разрабатывать функции нашей ERP-системы.

Мы планируем развивать службу заказчика по направлению ERP, в ней работают специалисты, глубоко знающие производственную деятельность нашей компании и хорошо понимающие возможности и особенности приложений SAP, используемых в «МРСК Центра». Благодаря работе этой службы мы лучше понимаем внутренних заказчиков и можем более четко формулировать задачи для внешних подрядчиков, попутно оценивая ресурсоемкость задач и адекватность коммерческих предложений аутсорсеров.

Отказываясь от масштабного аутсорсинга, мы постарались сохранить ценный опыт, который сумели получить в тот период. В частности, наша ИТ-служба сегодня выстроена на основе сервис-ориентированной модели — практически такой же, какую использовал наш подрядчик. Мы сохранили централизованными некоторые системы и службы: у компании используются единая сеть, единый домен, единая почтовая система, ERP, портал и пр. В целом полученный опыт аутсорсинга, а затем бэксорсинга позволил существенно повысить эффективность и качество работы ИТ-службы.

Некоторые ИТ-руководители считают, что выбор — или инсорсинг, или аутсорсинг — зависит не столько от объективной ситуации на предприятии и вокруг него, сколько от менталитета ИТ-руководителя, его склонности к авторитаризму либо к партнерским отношениям. Как считаете, какова доля объективного и субъективного в решениях относительно доминирования инсорсинга или аутсорсинга в компании?

Безусловно, много зависит от личности первого лица компании, от личности и харизмы ИТ-руководителя и от условий, в которых он формировался как менеджер: одни росли до руководящих постов одновременно с развитием рынка аутсорсинга, а потому относятся к нему, скажем так, настороженно, другие стали ИТ-менеджерами, когда этот рынок сделался объективной реальностью, привычной данностью, и с самого начала широко пользовались возможностями аутсорсинга. Также, разу­меется, играет важную роль субъективное мнение ИТ-руководителя об аутсорсинге и его оценка целесообразности частичной или полной передачи вовне функций ИТ-службы. Впрочем, даже самый настойчивый ИТ-руководитель не сможет убедить в пользе передачи ИТ в аутсорсинг, если глава компании настроен категорически против любого аутсорсинга.

Есть, конечно, и другие факторы, заметно влияющие на решение об ИТ-аутсорсинге, наиболее значимый из них — экономическая целесообразность. Если ИТ-аутсорсинг невыгоден, то глава компании вряд ли его одобрит, даже если сам является убежденным сторонником практически любого аутсорсинга.

Насколько решения о доминировании инсорсинга или аутсорсинга ИТ зависят от отношения к аутсорсингу, которое сложилось в компании в целом, от ее корпоративной культуры?

Они, конечно, зависят. Однако в нашей стране чаще всего приходится сталкиваться с крайностями: либо на аутсорсинг отдается все подряд, в том числе ИТ, даже если это невыгодно или таит в себе существенные риски для бизнеса, либо организация практически полностью отказывается от аутсорсинга.

Золотая середина в выборе пропорции между инсорсингом и аутсорсингом, разумеется, есть, и находят ее в первую очередь те, кто, как и наша компания, прошли через масштабный аутсорсинг ИТ и не только, а затем — через бэксорсинг.

Хотелось бы, чтобы системные интеграторы — поставщики аутсорсинговых услуг оценивали перспективы наших отношений с точки зрения не только извлечения прибыли, но и опыта, который уже есть на рынке, и предоставляли достоверную и полную информацию о том, как строятся модели успешного аутсорсинга. Это станет серьезным стимулом к тому, чтобы в нашей стране зародилась корпоративная культура аутсорсинга, а рынок услуг аутсорсинга стал наконец полноценным рынком.

Как правило, на аутсорсинг не передаются процесы и функции, которые являются очень специфичными и в то же время очень важными для организации. Зато активно отдаются вовне стандартные, типовые функции. Насколько это справедливо в отношении «МРСК Центра»?

Полностью согласен с этим утверждением: важные и специфичные функции необходимо реализовывать собственными силами, а типовые можно и нужно передавать на аутсорсинг — это выгодно и правильно со всех точек зрения. На мой взгляд, разумно передавать на аутсорсинг 15–30% функций, это моя собственная оценка.

Чтобы управлять большим штатом сотрудников, приходится нести большие затраты либо выстраивать очень жесткую, наподобие армейской, «вертикаль власти». Как строится управление ИТ-департаментом вашей компании и скольких усилий стоит поддержание и развитие «вертикали власти» в нем?

В штате нашего ИТ-департамента работает довольно много сотрудников. Кому-то даже может показаться, что чересчур много. Однако предлагаю взглянуть на нашу структуру несколько иначе, сопоставив численность трех основных групп сотрудников (технический персонал, ИТ-специалисты и административно-управленческий персонал) и круг задач, которые на них возложены: обслуживание более 14 тыс. пользователей, более 70 тыс. единиц оборудования, подключенного к единой сети, протяженность линий связи около 4000 км, 11 центров управления электросетями, 1562 подстанции, оснащенные системами телемеханики, основные и резервные каналы связи, которые к ним ведут. Как видите, масштабы задач огромны.

Переход на аутсорсинг и обратно с переходом на сервисно ориентированную модель управления помог нам оптимизировать численность ИТ-персонала, выстроить достаточно жесткую «вертикаль власти» и затем продолжить четкое и правильное развитие этой модели.

Снижать затраты на ИТ помогает служба заказчика — она не только собирает заявки от бизнес-пользователей, но и проверяет их на адекватность: в самом ли деле под­разделению, подавшему заявку, нужен, например, дорогостоящий плоттер или огромного размера монитор? Также оно ведет всю договорную работу и планирование операционной и инвестиционной деятельности в области ИТ, осуществляет контроль за исполнением бюджетов, в которых фигурируют деньги на ИТ.

В отдельную структуру ИТ-департамента выделено управление интегрированных систем менеджмента, которое отвечает за управленческие системы компании, включая ERP и электронный документооборот как на уровне штаб-квартиры, так и в филиалах. Управление играет очень важную роль, которая состоит в отслеживании изменений, происходящих в компании и на рынке, и отображении их в ИТ-системах менеджмента, — это позволяет обеспечивать актуальность бизнес-систем, их соответствие реальному состоянию дел.

Чтобы точно и корректно распределить ответственность за отдельные подсистемы, мы применяем матричную схему. Если находим пересечения, то стараемся их устранить. Если обнаруживаем участки «безвластия», то определяем, кто будет отвечать за них.

Помимо управления интегрированных систем менедж­мента, в ИТ-подразделении имеются управление ИТ (в его ведении находятся все централизованные ИТ-системы), Service Desk, служба автоматизированных систем технологического управления (она занимается всем, что имеет отношение к производственной деятельности компании: центр управления энергосетями, телемеханика, системы диспетчерского управления и пр.), управление телекоммуникаций (централизация управления ими помогла оптимизировать приобретение этих услуг и целенаправленно его развивать с учетом специфики и планов компании). Еще две наши службы — управление эксплуатации (координирует деятельность сотрудников, которые занимаются сопровождением систем в центре и на местах) и управление контроллинга. Итого семь служб.

Структуры ИТ-служб в филиалах «зеркально» отражают структуры уровня штаб-квартиры. Мы не стремимся централизовать абсолютно все, часть функций передаем вниз, разумеется, контролируя выполнение регламентов.

Таким образом, наша «вертикаль власти» нацелена на качественное предоставление ИТ-сервисов, мотивацию персонала и сокращение издержек. Это важно, поскольку компания не имеет сейчас возможности повышать тарифы — таковы особенности государственного регулирования отрасли.

Могу предположить, что поддержание большого штата ИТ-специалистов требует серьезных инвестиций в ИТ-персонал — в его подбор, развитие нужных навыков и компетенций и удержание. Сталкивается ли с этими проблемами «МРСК Центра»?

Конечно, сталкивается. Проблема ИТ-кадров в компании ощущается остро, особенно в регионах. Решая ее, мы активно работаем над развитием мотивации ИТ-персонала — и руководителей, и специалистов, в первую очередь тех, кто участвует в производственной деятельности. Имеется система KPI, и по окончании очередного квартала мы контролируем достижение целевых показателей. Если какой-то филиал или отдел ИТ-департамента не справился, мы перераспределяем его фонд вознаграждения на филиалы или отделы, которые продемонстрировали лучшие показатели. Такой подход позволяет нам, во-первых, мотивировать персонал, проявивший себя лучше других, и, во-вторых, четко определять слабые места, где чаще всего показатели KPI не достигаются, и принимать меры по исправлению ситуации.

Наиболее действенная мера с этом плане — дополнительное обучение. Если мы видим, что где-то ИТ-персонал систематически не справляется с выполнением поставленных задач, то планируем программы повышения квалификации. На наш взгляд, безалаберность, как правило, гораздо меньше влияет на продуктивность работы персонала, чем уровень его квалификации. Программы обучения помогают и повысить мотивацию персонала, способствуя его удержанию, и увеличить производительность труда. Это очень важно, ведь, как вы знаете, молодые специалисты стремятся перебраться в столицу, поэтому найти, скажем, в 150 км от Смоленска квалифицированный персонал, который, придя на работу, будет ясно понимать, какие технологические системы он обслуживает и как к ним следует подойти, достаточно тяжело. Что радует, в последние три года уровень удовлетворенности персонала, в том числе в регионах, заметно вырос.

Есть еще одна проблема: объемы инвестиционных программ и их распределение в соответствии со стратегией развития российского общества не позволяют в полном объеме производить замену устаревшего оборудования. Простой пример — ВЧ-связь. На сегодняшний день нет ясного решения по этому направлению, важному для развития энергетики. Такое оборудование было установлено на объектах лет 20–40 назад, и, чтобы его обслуживать, нужен персонал с редкой квалификацией. В вузах работе с таким старым оборудованием уже не учат. Между тем, с точки зрения энергетиков, это оборудование дает возможность «видеть» подстанции, и отказываться от него нецелесообразно. Персонал, способный обслуживать и ремонтировать это оборудование, далеко не молод, многим пора на пенсию, но мы вынуждены держать их в штате, чтобы не лишиться связи с подстанциями, поскольку объемы инвестиционных программ не позволяют произвести массовую замену этого оборудования на более современное.

Третья проблема заключается в том, что рынок ИТ развивается очень быстро, поэтому необходимо практически непрерывно обучать ИТ-персонал чему-то новому. Организовать такой процесс непросто.

Проблемы, как видите, есть, они нам понятны, и для их решения мы наметили четкие шаги, о которых я рассказал. Выполняя их, нам нужно увязывать мотивацию персонала с нашими планами развития инфраструктуры компании и ее информационных систем.

Как используемая в ИТ-департаменте мотивация персонала отражается на его эффективности?

Приведу пример. Два года назад доля запросов, решаемых на первой линии Service Desk, составляла 5%, сегодня, в первую очередь благодаря мотивационным усилиям, этот показатель составляет более 20%. Тем самым мы снизили нагрузку на квалифицированный персонал, перераспределив ее по другим направлениям.

Другой пример. В последний год мы проводили большую работу по снижению аварийности на объектах электроэнергетики, находящихся в ведении системного оператора ЕЭС. В прошлом году был подготовлен план основных мероприятий, а недавно мы проанализировали, какой эффект дали принятые меры. Результаты оказались воодушевляющими: аварийность на объектах телемеханики за год снизилась на 25%. К будущему году мы откорректируем наши KPI, поставим новые цели и внесем коррективы в модель мотивации ИТ-персонала. Очень важно, чтобы персонал знал, чего ждать от этих мер: если удастся снизить аварийность на 10%, то людям будут выплачены дополнительные деньги. Таким образом, специалисты мотивированы не только на цель, но и на результат.

Каковы ваши планы в области организационного развития вашего ИТ-департамента? Какие цели вы формулируете в этой области и каким образом намерены их достигать?

В 2011 году совет директоров нашей компании утвердил стратегию развития ИТ на пять лет — с 2012 по 2017 год, в ней содержатся целевые показатели, которых мы должны достичь. Развитие оргструктуры ИТ-департамента мы выстраиваем, исходя из этой стратегии. Мы продолжаем оптимизировать численность ИТ-персонала, фонд оплаты его труда и работаем над повышением качества обслуживания наших пользователей и снижением аварийности технологического оборудования. В то же время мы подстраиваемся под изменения: количество оборудования растет, численность пользователей, которых надо обслуживать, тоже увеличивается — мы ожидаем, что к концу 2017 года их будет более 18 тыс., в том числе около 12 тыс. пользователей основной ERP-системы. Наша задача — не допустить стихийного роста ИТ-персонала при увеличении объемов задач, которые нам нужно решать. Необходимо сделать этот рост управляемым и добиться, чтобы численность ИТ-персонала увеличивалась не прямо пропорционально числу пользователей и единиц оборудования, а меньшими темпами. Мероприятия по достижению KPI, которые мы запланировали, как раз призваны этому способствовать.

Основных факторов, которые позволят это сделать, два. Во-первых, появляются все более совершенные системы для управления оборудованием, они помогают меньшим числом ИТ-специалистов обслуживать большее количество систем. Во-вторых, решать наши задачи с меньшей трудоемкостью позволит повышение компетенции и квалификации персонала.

Какую роль при этом отводите себе?

В плане оргразвития ИТ-департамента у меня множество ролей. С одной стороны, я стратег, с другой — мне ничего не стоит, «надев спецодежду», поехать вместе с производственным персоналом и подрядчиками на подстанции, чтобы на месте оценить, например, ход работ по монтажу систем телемеханики. Считаю, что ограничиваться только ролью стратега неправильно. Если не выстроено общение с основным производственным персоналом, то команда из более чем тысячи человек просто не пойдет за таким руководителем. Поэтому и я, и мои профильные заместители в обязательном порядке хотя бы раз в месяц выезжаем в филиалы, проводим аудиты подстанций, обсуждаем текущие вопросы с подрядчиками, по результатам аудитов формируем протоколы, готовим планы мероприятий по устранению выявленных замечаний. Раз в квартал обязательно проводим выездные семинары со всеми руководителями.

Я принимаю участие в обсуждении вопросов не только стратегического развития ИТ, но и основной производственной деятельности. Можно сколько угодно рассуждать о том, как работает Service Desk, но когда вы едете по Тверской области, заезжаете на объект и спрашиваете местных специалистов, куда они звонят, например, когда возникают проблемы с принтером, по их ответу вы четко поймете, работает ли Service Desk на самом деле или нет. Личный контроль и хорошее отношение к основному производственному персоналу, к рядовым сотрудникам, а не только к менеджерам — это основные составляющие успеха, которые позволяют не только развивать технологические комплексы, но также поддерживать и совершенствовать ИТ-команду. Руководитель ИТ-департамента должен быть всесторонним.