Ситуация, знакомая многим успешным ИТ-подразделениям: проектов, которые бизнес-заказчики хотели бы профинансировать и реализовать, настолько много, что осуществить их все ИТ-служба уже не в состоянии — не хватает ресурсов. Можно, конечно, обратиться к помощи внешних ИТ-подрядчиков, но это, как правило, ведет к удорожанию проектов. К тому же наверняка потребуются дополнительные проектные менеджеры, чтобы руководить совместными работами внутренних и внешних специалистов.

Выйти из такой ситуации поможет оптимизация проектной деятельности с участием ИТ-специалистов. Крупным ИТ-организациям следует подумать о создании центра в области проектного управления — проектного офиса. Совершенствованию проектной деятельности также будет способствовать широкое использование программного инструментария для управления проектами.

Павел Мышкин, управляющий директор по ИТ компании «Объединенные машиностроительные заводы»
«Постепенно нам удалось достичь высокого уровня зрелости управления проектами», Павел Мышкин, управляющий директор по ИТ компании «Объединенные машиностроительные заводы»

Мозг проектного управления

«Проектный офис в ОМЗ-ИТ мы создали практически с нуля. Часть менеджеров проектов набрали извне, часть составили ИТ-специалисты, прошедшие соответствующее обучение», — вспоминает Павел Мышкин, управляющий директор по ИТ компании «Объединенные машиностроительные заводы». В 2006 году ее ИТ-служба была выделена в инсорсинговую компанию «ОМЗ — Информационные технологии», которая теперь ведет всю деятельность в области ИТ, в том числе реализует проекты по развертыванию и развитию информационных систем. Компания оказывает услуги в первую очередь структурам ОМЗ, а также внешним заказчикам. В штате трудится без малого150 сотрудников.

У компании «ОМЗ-ИТ» заключен ряд хозяйственных договоров с другими структурами ОМЗ, имеется каталог сервисов с расценками на них и подготовленные SLA, в соответствии с которыми оказываются услуги в области ИТ-поддержки. На выполнение проектов заключаются отдельные договоры, их стоимость рассчитывается исходя из тарифной сетки на специалистов различного уровня.

«Цель ОМЗ-ИТ — не зарабатывать деньги, а экономно их расходовать и наращивать компетенцию в области ИТ, — поясняет Мышкин. — Поскольку мы внутренняя ИТ-служба, то главное для нас — реализовать проект и достичь поставленных перед ним целей. Даже если какой-то проект окажется убыточным для ОМЗ-ИТ, мы сможем компенсировать затраты за счет более успешных».

Проектный офис — одно из подраз­делений ОМЗ-ИТ, его официальное название — отдел бизнес-анализа и управления проектами. На него возложены две основные функции: ведение и контроль всего портфеля проектов, в которых участвуют представители ОМЗ-ИТ. В подразделении работают бизнес-аналитики и проект­ные менеджеры — они зачастую назначаются на ведущие роли при внедрении новых решений, иногда даже руководят ими. Инфраструктурные проекты нередко возглавляют представители других подразделений ОМЗ-ИТ. Руководитель проектного офиса курирует всю деятельность отдела и отчитывается перед ИТ-руководителем компании.

«Постепенно нам удалось достичь высокого уровня зрелости управления проектами. Был сформирован необходимый пакет регламентов и шаблонов документов, которые реально работают. Кроме того, есть информационные системы, помогающие нам управлять проектами», — рассказывает Мышкин. За основу внутренних регламентов управления проектами здесь взята методология PMI PMBoK.

Внедрение — это бизнес-проект

Любое внедрение информационных систем в дочерних компаниях ОМЗ рассматривается как бизнес-проект. ИТ рассматриваются как инструмент для трансформации и поддержки ИТ-процессов, поэтому сотрудники бизнес-подразделений участвуют в любом таком проекте: формируют требования, работают в проектных командах и т. д. Кроме того, они оказывают влияние на оперативное управление. Так, недавно завершившееся внедрение системы электронного документооборота возглавлял руководитель юридической службы, которая, собственно, и выступила инициатором проекта.

Управление ожиданиями начинается еще на стадии подготовки проект­ной документации. В беседах с руководителями функциональных подраз­делений выявляются узкие места и определяются потенциальные проблемы, ищутся возможные решения, затем готовятся презентации для заказчиков, предлагаются различные сценарии действий и вместе с бизнесом выбираются лучшие. Таким образом, уже на самых первых этапах проектов формируется первичная заинтересованность заказчиков и участников в их результатах. После завершения проектов команды предъявляют результаты заказчикам.

«Вовлекать заказчиков в проекты нам гораздо проще, потому что мы «свои» — ОМЗ-ИТ входит в состав ОМЗ. Уже сформировались давние связи с бизнес-заказчиками и ключевыми пользователями проектов. Хорошие личные отношения с ними, конечно же, способствуют успеху, — отмечает Мышкин. — Правда, ресурсов на все проекты не хватает. Поскольку в проектах участвуют ИТ-сотрудники, занятые в операционной деятельности ИТ-службы, нередко возникают конфликты интересов. В ряде случаев, чтобы задействовать дополнительные ресурсы, приглашаем внешних подрядчиков. Эта практика распространяется на проекты разработки нового программного обеспечения. Иногда, если специалисты нужного профиля требуются на достаточно долгий срок (несколько лет), в штат приглашаются новые сотрудники».

Для подготовки отчетов о выполнении проектов разработаны специальные шаблоны документов. В них указывается, кто являлся заказчиком, каков его бюджет, его плановые и фактические финансовые показатели, премиальные выплаты, перечисляются все сложности, с которыми пришлось столкнуться, и способы их преодоления, даются рекомендации для тех, кому придется реализовывать подобные проекты в будущем. Что касается премий для участников, то они могут достигать 30% их должностных окладов при условии, что проект признан успешным.

Библиотека проектов хранится в Microsoft Project Server. Если понадобится обратиться к опыту предшественников, есть возможность найти похожие проекты, ознакомиться с их документацией и использовать ее в качестве «заготовок» для новых.

ОАО «Объединенные машиностроительные заводы» (группа «Уралмаш-Ижора») — один из крупнейших в России промышленных холдингов в области тяжелого машиностроения. ОМЗ производит оборудование для атомной энергетики, инжиниринга, для нефтегазохимического комплекса, выпускает продукцию из специальных сталей, горное оборудование и продукцию общего машиностроения. ОМЗ входит в пятерку ведущих мировых производителей крупных и сверхкрупных изделий из специальных сталей для традиционной и атомной энергетики, металлургического и нефтехимического машиностроения, а также для военно-промышленного комплекса, является ведущим российским производителем карьерных электрических экскаваторов.

Центр управления проектами

Система управления ИТ-проектами, созданная в ОМЗ на базе Microsoft Project и SharePoint, реализована по централизованной схеме — все пользователи работают с едиными серверами. Интеграция системы управления проектами с другими информационными системами пока не реализована, но налажена передача отчетов о проектах в учетные системы предприятия.

«Я отслеживаю портфель проектов, наблюдаю, в какой они находятся стадии и что в них происходит, — рассказывает Мышкин. — Мониторинг облегчается визуализацией параметров проектов: достаточно отслеживать индикаторы и детализировать информацию о неблагополучных проектах». Сотрудники ОМЗ-ИТ, являющиеся менеджерами проектов, используют «толстые» клиентские приложения Project Professional — это дает возможность разрабатывать и затем поддерживать в актуальном состоянии планы-графики, назначать ресурсы на задачи, следить за реализацией, оптимизировать планы и ресурсы и пр. Исполнители пользуются веб-приложениями Project Web Access — с их помощью решаются различные задачи по реализации проектов и готовится документация о ходе их выполнения. При необходимости к системе управления проектами подключаются и внешние ИТ-подрядчики.

«В результате внедрения системы качество реализуемых нами проектов заметно повысилось, — уверен Мышкин. — Благодаря тому, что удалось отладить получение еженедельной отчетности о ходе проектов, проектные менеджеры стали более серьезно относиться к выполнению возложенных на них задач. Бизнес-заказчики могут убедиться, что работают с серьезной ИТ-организацией, которая выпускает документы, отвечающие всем требованиям ГОСТов (эти документы генерируются на основе шаблонов)».

Четко налаженное планирование и учет ресурсов, назначаемых на различные работы, в сочетании с координацией выполнения портфелей проектов позволили практически вдвое увеличить число одновременно реализуемых проектов. Кроме того, улучшились ключевые показатели проектной деятельности (в ОМЗ-ИТ она оценивается по методу освоенного объема). Индекс выполнения сроков (Schedule Performance Index, SPI), характеризующий долю освоенного объема работ, в IV квартале 2012 года составлял в среднем 0,99, а индекс выполнения стоимости (Cost Performance Index, CPI), демонстрирующий, насколько проекты укладываются в отведенные для них бюджеты, достигал 1,07. Оба параметра характеризуют проектную деятельность как вполне успешную.

В скором времени система управления проектами, по всей видимости, охватит площадки не только в Санкт-Петербурге и области, но и в других регионах. Детали этого тиражирования сейчас прорабатываются.

В дальнейшем планируется расширить набор возможностей системы управления проектами — будут добавлены функции аналитики и прогнозирования, в частности, предполагается обеспечить заблаговременное выявление назревающих проблем, что даст возможность их вовремя устранять. Большое внимание планируется уделить и функциям управления рисками.