Нарушать процессы будут!

Нарушать процессы будут!

Востребованность процессного управления в России растет. Как показывают исследования, регулярно проводимые компанией «Логика бизнеса 2.0», описание и оптимизацию своих бизнес-процессов начали даже федеральные министерства и естественные монополии — организации, не имеющие отношения к высококонкурентным рынкам и слабо заинтересованные в повышении эффективности.

По итогам 2012 года доля компаний, вообще не занимающихся описанием бизнес-процессов, сократилась до 16%, почти половина компаний свои ключевые бизнес-процессы уже описали. Основы подобных проектов прежние: регламентация, стандартизация и автоматизация.

Диаграмма

Отмечается, что настоящим прорывом стал переход от «партизанских» BPM-инициатив к централизованным: у компаний появляются специальные подраз­деления, отвечающие за описание, анализ и оптимизацию бизнес-процессов. Наличие процессного офиса стало нормой в большинстве крупных российских компаний.

Тем не менее в повседневной жизни можно увидеть очень много примеров неэффективной работы различных компаний. Начинает казаться, что «красивые» подходы до сих пор избыточны.

«Есть несколько важных моментов, о которых часто забывают, говоря о процессном подходе», — подчеркнул Александр Евтюшкин, директор инновационных и инвестиционных программ Института развития информационного общества, в рамках дискуссии «BPM: оно вам надо?» на портале GlobalCIO. Во-первых, далеко не всякий бизнес нуждается в переводе на процессные технологии управления. Процессный подход имеет свои очевидные плюсы, но имеет и минусы: формализованный и утвержденный процесс негибок и не позволяет реагировать ситуативно, а сами процессы достаточно сложно и трудоемко изменять при изменении бизнес-ситуации.

Вообще, процессный подход — это инструмент бизнеса, находящегося на интенсивной стадии развития, когда рост составляет единицы процентов в год и достигается тщательной оптимизацией. Для бизнеса на экстенсивной стадии развития (рост на десятки процентов в год, захват рыночных ниш) процессный подход, скорее всего, приведет к снижению эффективности.

Во-вторых, при внедрении процессного управления необходимо учитывать социокультурные особенности персонала. В России действия человека в одной и той же ситуации во многом определяются конкретным контекстом — предысторией взаимоотношений с партнерами и сотрудниками, текущим состоянием человека, его эмоциями. Поэтому, как резюмирует Евтюшкин, надо учитывать, что бизнес-процессы в России всегда нарушаются и будут нарушаться.

«Вообще говоря, описанные и задокументированные бизнес-процессы должны существовать вне зависимости от ИТ-составляющей. Такое иногда встречается. Другое дело — мягко говоря, не самый строгий контроль за выполнением процессов», — считает Виктор Федько, начальник управления ИТ МПО им. Румянцева. Именно ИТ-оболочка должна не позволить обойти регламент, не дать возможность сотруднику свернуть «не туда». Кстати, качественно описанные бизнес-процессы очень помогают при выборе будущей ИТ-системы (а иногда и подскажут, что никакая система на них «не ляжет»).

По мнению Федько, наличие специального подраз­деления для работы с процессами — большая роскошь, а вот кто должен заниматься подобной деятельностью — действительно серьезный вопрос. Если в компании существует сильное проектное управление, то, вероятно, следует доверить работы этим сотрудникам или же специально обученным ИТ-специалистам.

В любом случае не маленькой компании, желающей развиваться, следует озаботиться описанием бизнес-процессов. Это облегчает поиск узких мест, ускоряет локализацию ошибок, позволяет быстрее проводить изменения, нивелирует негативные последствия человеческого фактора.

«Работы по описанию и оптимизации процессов надо оформлять как проект — с уставом, календарным и ресурсным планом и всеми сопутствующими атрибутами», — полагает Александр Тарасов, ИТ-директор компании «Автокомпонент». В крупных компаниях обычно создают специальный отдел с двумя-тремя бизнес-аналитиками.

Обычно необходимость такого проекта вызвана несколькими факторами: процессы моделируют разные сотрудники без всякой координации; отсутствует единый стандарт моделирования процессов; информация, формализованная в схемах и описаниях процессов, быстро устаревает; отсутствует возможность анализа и оптимизации деятельности в целом. В результате проекта можно ожидать повышения прозрачности бизнеса, причем это не пустые слова. Если бизнес-процессы описаны, то это позволяет руководителю знать, как работают рядовые сотрудники, а рядовым сотрудникам — как работают их коллеги и на какой конечный результат направлена вся их деятельность.