Без неприятных сюрпризов

Наём «правильных» специалистов, максимально полно удовлетворяющих потребностям компании, является ключевым фактором ее успешного существования. Очень многие организации уделяют рекрутингу поистине огромное внимание. В результате вакантная позиция может оставаться незанятой чуть ли не на протяжении года, а кандидаты вынуждены проходить многоступенчатые собеседования, отнимающие массу времени и нервов. Любопытно, что при этом далеко не все кадровые решения оказываются верными.

Как известно, в статистике есть два вида ошибок: «пропуск цели» и «ложная тревога». Применительно к рекрутингу это означает «отвергнуть правильного кандидата» и «взять неправильного».

«Как бы ни был хорош опыт психолога у ИТ-директора, опыт по составлению психологического портрета потенциального сотрудника у специалистов HR все-таки лучше», Владимир Иванов, директор департамента ИТ компании «Галс-девелопмент»

«Согласно наблюдениям, излишняя формальность в описании позиции — например, опыт работы более пяти лет в должности или обязательное наличие сертификатов — значительно повышает вероятность пропустить подходящих кандидатов», — говорит Андрей Завар­зин, управляющий директор блока ИТ Сбербанка России. Пропуском цели чревато и отношение, которое проявляют интервьюеры к соискателю. Уверенный в себе высококлассный специалист не допустит несправедливости к себе или надменного отношения.

Михаил Тарасов, директор по ИТ компании «ЭкоПрог», к наиболее частым ошибкам относит попытку заменить ушедшего сотрудника на полный его эквивалент по профессиональным опыту работы и подготовке, а также жесткую привязку к специфике отрасли.

«Чаще всего неполно или некорректно описываются функционал и должностные обязанности, которые требуется исполнять нанимаемому сотруднику», — отмечает Владимир Иванов, директор департамента ИТ компании «Галс-девелопмент». Порой по описанию получается, что компании нужен «и швец, и жнец, и на дуде игрец» — специалист «все в одном». Иногда подобные требования указываются и применительно к позиции ИТ-руководителя. Это очень характерно для компаний, в которых на текущий момент отсутствует ИТ-менеджер или имеющих явные проблемы с коммуникациями между руководством ИТ и HR.

«Основная задача рекрутинга — найти специалиста, который «может, хочет, безопасен, совместим». Основные ошибки найма обусловлены тем, что в процессе отбора просто не обратили внимания на какую-то из этих четырех составляющих», — подчеркивает Надежда Шалашилина, директор по персоналу группы компаний «ЛАНИТ».

Если высняется, что сотруднику не хватает квалификации, что он просто не может выполнять работу, значит, в процессе приема не проверили детально его технические навыки — не провели тестирование, не дали пробное задание, не запросили рекомендации с предыдущих мест работы. Если специалист просто не хочет работать с необходимой отдачей, ему не интересно, то это указывает на то, что в процессе собеседований не была выявлена мотивация. Человек может и не вписаться в коллектив — у него иные представления о том, «что такое хорошо и что такое плохо», как должна быть организована работа, как строятся коммуникации в процессе работы. Например, если сотрудник долгое время работает в жестко регламентированных структурах, ему необычайно сложно перестроиться в творческих коллективах, где много свободы в принятии решений.

Ошибаются все

«Иногда ошибки рекрутера довольно дорого обходятся компании, особенно когда речь идет о неудачном найме руководителя высокого уровня с существенным влиянием на бизнес», — констатирует Шалашилина. Первая ошибка — конформизм. Когда специалист уже прошел несколько собеседований и всем вроде бы понравился, то рекрутер может заранее быть настроен положительно. В такой ситуации можно что-то важное упустить или, даже заметив какие-то тревожные моменты, не акцентировать на них внимание. Вторая ошибка — нарушение процедур в спешке. «Нам специалист нужен срочно, проект горит!» — и в итоге предложение делается скоропалительно, без должной проверки знаний и умений, без взятия рекомендаций. Почти всегда это потом выходит боком. Третья типичная ошибка — долго ведется поиск очень редкого специалиста, и так хочется закрыть вакансию, что сотрудники HR тоже перестают критично оценивать кандидата.

«Думаю, ошибки делают все, — говорит Заварзин. — Помню, как проходило одно из моих назначений: мы обсудили с будущим руководителем мои результаты за последний год, цели на будущее; я показал, как планирую их достигать. И предложил не торопиться с принятием решения по мне, а предварительно собрать обратную связь. На что получил ответ: «Я уже столько раз ошибался, что не боюсь сделать это еще раз». Решение было принято на месте».

«Был случай, когда увольнявшийся по своей инициативе сотрудник заявил мне, что устраивался он к нам на работу, чтобы дождаться приглашения в интересующую его компанию. Явная ли это ошибка? Не думаю...» — полагает Тарасов.

«Ряд проблем порождает недостаточное взаимодействие ИТ-руководителей с кадровой службой в процессе поиска и найма сотрудников», — считает Вера Анисцына, руководитель группы подбора персонала по направлению IT/Telecom кадрового агентства «Юнити».

Не тянуть резину

Вера Анисцына, руководитель группы подбора персонала кадрового агентства «Юнити», направление IT/Telecom

Можно выделить три наиболее типичные ошибки, допускаемые компаниями в процессе рекрутинга.

Во-первых, многоступенчатые, растянутые во времени этапы интервью. Это ведет

к тому, что с каждым этапом интерес кандидата к компании увядает: до финала доживают не самые сильные кандидаты. У нас в числе партнеров есть известный системный интегратор, в котором трудоустройство рядового сотрудника (например, системного аналитика) может растянуться на полгода с более чем шестью этапами интервью.

Вторая ошибка — убежденность работодателей в том, что об их компаниях всем все известно и ничего не надо рассказывать. Это в корне неверно: зачастую кандидаты опираются на непроверенную информацию из Интернета и от коллег. В любом случае никогда не помешает еще раз проговорить все нюансы системы мотивации, ее прозрачности, KPI, элементов корпоративной культуры, чтобы потом для сотрудников не было неприятных сюрпризов.

Наконец, часто встречается заблуждение, что «мы самые лучшие» или «наше предложение вне конкуренции». Отнюдь, на рынке лишь 1% действительно уникальных предложений.

— Вера Анисцына, руководитель группы подбора персонала кадрового агентства «Юнити», направление IT/Telecom

В случае собеседования, проводимого силами ИТ-службы, характерна увлеченность обеих сторон техническими аспектами. В такой ситуации все остальные вопросы и аспекты, как правило, остаются или не высказанными, или без исчерпывающего ответа. Если же с ИТ-кандидатом общается HR-служба, наблюдается обратная ситуация — в 90% случаев кандидат всей технической информации не получает, а HR не может проверить квалификацию специалиста, но зато кандидат выходит с полным пониманием себя в структуре компании, зоне ответственности, KPI и т. п.

«Взаимодействие должно быть очень плотным, ибо опыт по составлению психологического портрета потенциального сотрудника у специалистов HR все-таки лучше, чем у ИТ-директора », — уверен Иванов. Специалисты HR в принципе и не должны разбираться в ИТ — для этого есть ИТ-директор. Но служба по подбору персонала часто выступает как линия обороны первого уровня, на которой отсекаются кандидаты, не подходящие компании по корпоративному духу.

Как полагает Заварзин, взаимодействие с HR неизбежно, потому что кадровая служба в любой крупной компании выступает как минимум в двух ролях. Во-первых, это внутренний регулятор: организация, в том числе ИТ-департамент, живет по правилам, которые устанавливает HR в зоне своей ответственности. С другой стороны, HR — это такой же внутренний поставщик услуг, как и ИТ.

Если рассматривать HR как поставщика услуг поиска и найма ИТ-специалистов, то можно сказать, что уровень зрелости HR-служб (как и ИТ-служб) может существенно различаться.

Про «теоретиков» и «плохишей»

Андрей Заварзин, управляющий директор блока ИТ Сбербанка России

Что такое «ошибка рекрутинга»? Для меня это принятие на работу одной из трех категорий «неправильных» людей: «броун», «теоретик» и «плохиш».

«Броун» делает много, но все бессмысленно. «Теоретик» все понимает, но не в силах вдохнуть энергию

и жизнь в свои идеи. «Плохиш» все знает и может, но только

в своих корыстных интересах.

«Броунов» вычислить легко, и с ними я не ошибался (но неоднократно избавлялся от таких). С «теоретиками» и «плохишами» сложнее. Я отчетливо помню две свои ошибки с «теоретиками» — это были позиции уровня начальников управлений. Первая обусловлена яркой «оберткой» соискателя из западной компании при полном формальном соответствии позиции. Вторая связана с тем, что я положился на свой прежний опыт работы с человеком после пятилетнего перерыва в отношениях. Оказалось, пять лет могут многое изменить...

— Андрей Заварзин, управляющий директор блока ИТ Сбербанка России

«Здесь были бы уместны оценки уровней зрелости по аналогии с ИТ. ИТ, особенно в крупных компаниях, постоянно оценивают, а вот подобных оценок уровня зрелости HR по различным процессам я не встречал. Возможно, они есть, но используются внутри HR-департамента, а интересно было бы взглянуть...» — говорит Заварзин. Кстати, как и в случае с ИТ, часть функций HR можно передать на аутсорсинг. Возможно, рыночный поставщик выполнит работу лучше или дешевле.

«Рекрутинг отнимает много времени и сил, и, честно говоря, я не знаю, откуда у ИТ-директора лишнее время еще и на этот пласт работы», — недоумевает Анисцына. Хотя, безусловно, если при поиске в расчет принимаются в основном рекомендации коллег и знакомых, с целью поговорить с одним-двумя потенциальными кандидатами, тогда трудозатраты минимальны.

Поговорить о личном

Появление в ИТ-департаменте одного, а тем более нескольких новых сотрудников является стрессом для коллектива. Приход новых специалистов вполне может иметь и отрицательный эффект, вплоть до развала команды. Важно соблюсти медицинскую заповедь «не навреди»: необходимо сделать все, чтобы минимизировать риски принятия нового человека на работу. Например, ни в коем случае нельзя игнорировать факт, что человек не вписывается в корпоративную культуру.

«Правильная команда обычно складывается вокруг талантливых, увлеченных своим делом людей, заражающих других своими идеями, любовью к профессии, желанием добиваться результатов, делать свое дело лучше всех», — считает Шалашилина. Разрушить творческую атмосферу можно довольно быстро, просто нанимая людей, которые относятся к своим обязанностям формально, без души, ищут, на кого бы переложить ответственность, плетут интриги и провоцируют конфликты в коллективе.

Идти навстречу... в разумных пределах

Михаил Тарасов, директор по ИТ компании «ЭкоПрог»

Многое зависит от той кадровой ситуации, в которой находится работодатель во время поиска нового сотрудника. Поделюсь своим опытом. Если мне нужен именно тот кандидат, с которым я веду переговоры о приеме на работу, и я могу удовлетворить его требования, то я, скорее, сделаю это, даже если считаю их завышенными. Если кандидат не является искомым специалистом, но я знаю, какое применение найду ему (при условии, что мне не придется при этом пересматривать свой стратегический план), то я... тоже, скорее всего, приму условия кандидата. Понятно, что какие-то свои планы работы придется корректировать. То есть я поступаю по правилу: если ты готов принять кандидата, то нужно принимать его условия, если они разумны.

— Михаил Тарасов, директор по ИТ компании «ЭкоПрог»

В процессе собеседования нужно не только оценить профессиональные навыки кандидата — необходимо понять в человеке очень многое: мотивацию, ожидаемую лояльность, амбициозность, управляемость и другие личностные особенности. Для выявления этих особенностей разработаны специальные методики.

ИТ-специалисты тоже люди, и по­этому к ним применимы те же приемы собеседования, что и ко всем остальным, полагает Анисцына. Однако есть и нюанс: многие из них страсть как любят «пофрилансить», причем не всегда на досуге. Таким образом, еще в самом начале сотрудничества необходимо обговорить правила игры.

«Очень важно, чтобы человек адекватно оценивал и себя, и ситуацию вокруг», — подчеркивает Заварзин. Необходимо, например, уточнить, почему соискатель ищет работу, что его не устраивает на текущем месте. Другой важный критерий — уровень предполагаемого дохода. Финансовые аппетиты сотрудника зачастую обусловлены его личными качествами. «Я не раз сталкивался с тем, что кандидат требует запредельную зарплату, в разы превышающую среднюю по рынку, — продолжает Заварзин. — Это неадекватная оценка, и такая неадекватность, уверен, распространяется не только на зарплату».

«Я всегда объявляю интересующим меня кандидатам, чего я ожидаю от них в профессиональном плане, как буду оценивать результативность их работы и что они могут ожидать от меня в ответ. Если мы находим общее понимание, то переговоры продолжаются», — говорит Тарасов.

Одним из условий будущей лояльности сотрудника является то, что кандидат и работодатель договариваются «на берегу» о взаимных ожиданиях от сотрудничества. И конечно, нужно постараться как можно больше узнать о разных сторонах личности соискателя, не жалея на это времени.

«Принимая нового человека, не мешает вообще поговорить о том, чем он живет, какое у него хобби, — эти сведения помогут составить портрет человека», — рекомендует Иванов. Благодаря всем этим штрихам часто можно понять характер соискателя: как он будет реагировать на трудности в работе, когда придет просить повышения зарплаты или дополнительных социальных бонусов, какие с ним могут возникнуть проблемы.