Энергетика бюджетирования

Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом» управляет всеми ядерными активами Российской Федерации, объединяет более 240 компаний и научных организаций, в том числе всю гражданскую часть атомной отрасли России, предприятия оборонного комплекса, научно-исследовательские организации и атомный ледокольный флот. За процесс бюджетирования в Госкорпорации отвечает Екатерина Гудкова, начальник отдела методологии бюджетирования управления экономики и финансового контроллинга. Финансист с большим стажем, она решает поистине головоломные задачи. Не случайно она вошла в состав сборной команды Росатома по игре «Что, где, когда?», сыграв в ней весной этого года. Наша беседа — о том, как строится процесс бюджетирования, как складывается взаимодействие с ИТ-департаментом госкорпорации и какую роль она отводит ее ИТ-директору.

Какова в общих чертах схема бюджетирования в гос­корпорации «Росатом» и какие основные информационные потоки в ней можно выделить?

Система финансово-экономического планирования Росатома, впрочем как и всех крупных холдингов, — сложный механизм, который представляет собой совокупность процессов, позволяющий декомпозировать стратегические цели, определенные на 20–30 лет, до уровня годовых бюджетов дочерних компаний. У нас построена трехуровневая схема планирования, она включает в себя постановку стратегических целей, планирование деятельности на пятилетний период (среднесрочное планирование) и непосредственно формирование годового бюджета дочерних компаний и консолидированного бюджета в целом. Условная схема бюджетирования — снизу вверх: сначала формируются бюджеты предприятий, затем консолидированно дивизионов, после чего, в завершение, мы получаем консолидированный бюджет всего холдинга.

Что касается порядка бюджетирования, можно выделить следующие фазы. Первая — формирование консолидированного бюджета. Раз в год на основании сценарных условий среднесрочного плана производится непосредственное планирование и утверждение годового бюджета. Вторая фаза — поквартальное формирование отчета об исполнении бюджета. Рассчитываются и анализируются отклонения плановых показателей от фактических, обосновываются причины и определяются факторы. Третья фаза — ежеквартальная подготовка прогноза исполнения бюджета на основе фактических данных. В случае необходимости принимаются корректирующие меры. Во всех этих фазах фигурируют плановые данные, а во второй и третьей — еще и фактические.

Каким образом определяется адекватность бюджетных заявок реальным потребностям?

Госкорпорация «Росатом» — интегрированная компания, охватывающая очень широкий спектр направлений, так или иначе связанных с ядерной энергетикой, и схема контроля в ней представляет собой матрицу. На уровне предприятий формируется бюджет, в его основе — поступившие заявки, а также декомпозированные цели дивизионов. Они проходят декомпозицию на уровне бюджетной модели и контролируются по вертикали управления на уровне дивизионов, а также на уровне госкорпорации. Оценку и контроль «адекватности» заявок по горизонтали осуществляют функциональные центры ответственности. Например, затраты на персонал контролирует ФЦО «Управление персоналом» — он оценивает, насколько предлагаемый объем затрат соответствует функциональным потребностям данного дивизиона и данного предприятия, но в то же время — насколько расходы на персонал соответствуют заданным темпам роста производительности.

Делались ли попытки прогнозировать бюджетные потребности на основе тех данных, которые имеются в информационных системах предприятий холдинга?

Планирование потребностей у нас производится, прежде всего, в соответствии со стратегическими целями и задачами, которые формулирует для себя Росатом и которые ставит перед нами государство. Информационные системы служат основным поставщиком информации для анализа тенденций и построения прогнозов — в этом смысле мы практически не отличаемся от других крупных холдингов. Вместе с тем при планировании и построении прогнозов мы используем не только финансовую информацию систем, но и учитываем качественные факторы и экспертные оценки. В рамках пилотного проекта в одном из дивизионов (Топливная компания), материальное производственное планирование производится в SAP ERP, после чего данные в агрегированном виде передаются в систему бюджетирования.

Екатерина Гудкова, начальник отдела методологии бюджетирования управления экономики и финансового контроллинга Госкорпорации «Росатом»

Применяется ли моделирование и прогнозирование бюджетных потребностей с учетом возможного изменения ситуации на энергетическом рынке или на отдельных предприятиях Росатома?

Конечно, при формировании бюджетов гражданской части отрасли у нас применяется финансовое моделирование как на этапе формирования стратегии, так и на уровне стратегического и среднесрочного планирования, а также непосредственно на уровне бюджетирования. Это объясняется уникальностью Росатома: наши предприятия выстроены в полный производственный цикл, начиная от добычи урана и заканчивая производством и продажей электроэнергии. Любые заметные изменения, даже на каком-то одном предприятии, способны повлечь за собой изменения по всей цепочке создания добавленной стоимости продукции. Чтобы быть эффективной, прибыльной компанией, нам, разумеется, необходимо чувствовать и понимать рынок, поэтому мы отслеживаем и учитываем тенденции его развития. Средствами ИТ это реализуется с помощью нескольких пакетов сценарных условий, на основании которых мы строим прогнозы и моделируем ситуацию на каждом этапе планирования. В наших регламентах предусмотрена возможность корректировать бюджеты отдельных дивизионов и юридических лиц.

Отмечу, что перед Росатомом стоят также задачи обеспечения обороноспособности страны, и эти задачи всегда выполняются на 100% независимо от ситуации на рынке.

Как производится мониторинг исполнения бюджетных планов? Насколько глубоко анализируются причины расхождений между плановыми и фактическими показателями?

В Росатоме применяется классическая схема мониторинга исполнения бюджетных планов. Мониторинг производится ежеквартально на уровне бюджетных моделей предприятий, дивизионов и всей корпорации, осуществляется анализ «план-факт» и определяются причины расхождений.

Отмечу, что влияние такого фактора, как различия методики формирования плановых и фактических показателей, у нас минимальное, поскольку концепция построения модели данных всех систем одинакова — мы применяем единый план счетов для планирования и фактического учета, и если отклонения фактических показателей от плановых наблюдаются, то причины этого, как правило, объективные. Глубина анализа зависит от существенности отклонения и его экономического смысла. Сначала оценивается отклонение на уровне самых агрегированных показателей бюджетной модели. Если отклонение не превышает принятого у нас порога существенности, то считается, что оно укладывается в обычную погрешность планирования. Значительные отклонения анализируются более детально по функциональным бюджетам и отслеживаются по организационной вертикали до уровня, на котором обнаруживается причина конкретного отклонения.

Мы контролируем как «отрицательное» отклонение (когда плановый показатель не достигнут), так и избыточное «положительное» (когда план значительно перевыполняется). Дело в том, что «положительное» отклонение не всегда свидетельствует об эффективности компании — иногда это просто следствие того, что плановые показатели занижены или произошли позитивные изменения внешней среды. Эти факторы мы также делим на контро­лируемые и неконтролируемые.

Какой информации больше доверяете лично вы — той, что получаете от непосредственных подчиненных и коллег, отвечающих за бюджетирование на предприятиях Росатома, или той, что извлекаете из информационных систем, которыми пользуетесь?

Как правило, я не запрашиваю у подчиненных ту информацию, которую могу получить из ИТ-систем. Случается, что государственные регуляторы формируют нестандартные информационные запросы — эти запросы разовые, и для их выполнения развивать дополнительно функционал ИТ-системы нецелесообразно. В подобных ситуациях я доверяю экспертным оценкам коллег при условии, что цифры, которые они предоставляют, не противоречат данным, которые я вижу в информационных системах.

Нередко руководители внедряют информационные системы, стремясь минимизировать влияние человеческого фактора. Какова ваша позиция — нужно ли это делать? И если нужно, то до какой степени необходимо минимизировать это влияние?

Здесь, как и везде в подобных ситуациях, нужна золотая середина. Конечно, автоматизировать рабочие места необходимо, в первую очередь для снижения трудоемкости и роста производительности. Однако первичные данные в ИТ-систему нужно вносить вручную, здесь всегда будет присутствовать человеческий фактор, и вероятность ошибок полностью исключить невозможно.

Если говорить о финансовом планировании и бюджетировании, то я категорически против того, чтобы сотрудники тратили все свое рабочее время только на ввод данных в системы, поскольку тогда у них просто не будет времени на более интеллектуальную работу. Приведу простой пример. Мы прекрасно знаем, что все учетные бухгалтерские системы, как правило, представляют собой систему проводок с двойной записью и баланс получается автоматически. Между тем в системах финансового планирования и бюджетирования есть целые блоки, где значения статей вводятся вручную. Задавшись целью полностью автоматизировать бюджетный баланс, можно пытаться учитывать и планировать практически все детально, вплоть до канцелярских принадлежностей, но в этом случае трудоемкость учета резко увеличится. Нельзя, чтобы затраты на процесс перевешивали экономический эффект от него. Всегда, прежде чем расширить объем вводимой информации, задаю вопрос: а кто потребитель информации, какие управленческие решения могут быть приняты на основе вводимых данных? Если ответа нет, то «оптимизация» бессмысленна.

Какого рода ИТ-инструментами для управления процессом бюджетирования пользуетесь вы и ваши коллеги? И считаете ли вы электронные таблицы, такие как Excel, фактором риска для процесса бюджетирования?

При организации бюджетного процесса мы используем автоматизированную систему бюджетирования, построенную на платформе SAP BI, которая включает в себя подсистемы планирования, анализа «план-факт» и формирования прогноза. Здесь же реализованы механизмы контроля и урегулирования оборотов между компаниями и блок бюджетной аналитической отчетности. Для минимизации человеческого фактора в системе бюджетирования разработаны конт­рольные процедуры, они автоматически производят проверку и оценивают качество сформированных нами бюджетов. Для формирования консолидированных бюджетов у нас применяется система «1С:Консолидация». Обе системы интегрированы между собой, а также с корпоративным хранилищем данных, которое выступает источником фактической информации, получаемой из ERP-систем. Такая конфигурация обусловлена спецификой нашей организации — мы вынуждены работать с конфиденциальными данными.

Что касается Excel, то в этом формате реализован прототип бюджетной модели, который мы использовали на этапе внедрения. Модель Excel применяется и сейчас, если предприятия по каким-то техническим причинам не могут работать с SAP. В этом случае они конкретизируют свою бюджетную модель в Excel и передают ее на обработку в SAP по обычной схеме.

Для процесса бюджетирования модель, реализованная средствами Excel, никогда не являлась целевым решением, она используется только как инструмент промежуточных расчетов. Строить на Excel систему бюджетирования рискованно и нецелесообразно, поскольку этот инструмент не поддерживает тех объемов данных и глубины анализа, которые фигурируют в больших компаниях. Кроме того, для процесса управления важно наличие функций workflow, а Excel поддерживает эти возможности лишь на самом элементарном уровне.

Какие ИТ-инструменты, которых пока нет в вашем распоряжении, могли бы помочь улучшить качество бюджетирования?

Одним из условий реализации проекта по построению автоматизированной системы бюджетирования была необходимость получить консолидированные данные как по гражданской части отрасли, так и по оборонной. Конечно, было бы замечательно иметь единую платформу для систем бюджетного планирования и консолидации, сертифицированную в плане безопасности на всех уровнях, где она используется. Это заметно упростило бы архитектуру решения, повысило прозрачность и управляемость процесса и расширило бы наши возможности в части анализа данных. Кстати, этим и обусловлено применение системы «1С:Консолидация», поскольку она обладает необходимыми сертификатами для работы с закрытыми данными.

Часто ли вы выступаете в роли заказчика информационных систем? Какие функции в них были реализованы по вашим заявкам за последнее время?

Скорее, речь идет не о заявках на новые функции, а об оптимизации существующих решений. В крупных организациях редко бывает так, что один департамент выступает заказчиком какой-то информационной системы, как правило, внедрение комплексное и охватывает несколько под­разделений. Росатом не исключение. Самый крупный наш проект — это проект автоматизации бюджетного процесса, он стартовал в 2009 году и был, вероятно, одним из самых успешных в области бюджетирования: он охватил сразу около 150 наших предприятий и дал возможность получить полностью консолидированную отчетность корпорации. Совсем недавно завершился проект автоматизации формирования плановой и фактической отчетности по МСФО. Сейчас дорабатывается функционал управления эффективностью компании (Enterprise Performance Management, EPM), в котором на основании собранных бюджетных и фактических показателей определяются значения KPI. Отдельно планируется реализация блока панелей управления и управленческой отчетности для высших руководителей, с помощью которых они смогут быстро анализировать отклонения и принимать управленческие решения.

С кем из представителей ИТ-департамента вы регулярно общаетесь, какие вопросы при этом решаете?

Как это часто бывает, экономический департамент в ИТ-проектах выступает не только в роли фунциональных заказчиков. Его представители также становятся участниками и экспертами рабочих групп различных проектов. Такая коммуникация позволяет нам правильно выстроить связи между различными бизнес-подразделениями, участвующими в развитии ИТ-систем.

Лично моя схема коммуникаций с ИТ-департаментом зависит от типа проекта, в котором я работаю, и от фазы, в которой находится проект. На этапе постановки задачи и подготовки проекта я работаю с директором по ИТ, его заместителями по функциональным направлениям. В ходе наших встреч решаются наиболее концептуальные и принципиально важные вопросы. Основной объем совместных с ИТ работ приходится, конечно, на фазу внедрения систем, в этот период мы большую часть времени работаем с руководителями проектов либо с участниками рабочих групп, иногда на этапе тестирования взаимодействуем непосредственно с разработчиками. После того как системы сданы в эксплуатацию, возникающие вопросы решаются в рабочем порядке.

Хочу отметить, что грамотно выстроенные коммуникации между бизнес-заказчиком и ИТ-подразделением как минимум на 50% определяют успех любого внедрения.

Каким образом формализуются и документируются ваши требования и заявки? Практикуется ли заключение соглашений между вашим подразделением и ИТ-департаментом? Какие основные пункты обычно отражены в этих документах?

В 2010 году был создан так называемый единый корпоративный центр обслуживания, в чьи функции входит предоставление ИТ-услуг структурам госкорпорации «Рос­атом». Ежегодно между корпорацией и этим сервисным центром заключается договор на предоставление ИТ-услуг. В нем фиксируется перечень услуг, обновляется список систем, находящихся на обслуживании в корпоративном центре обслуживания, устанавливаются нормативы выполнения работ и их стоимость. Внедрение и развитие систем осуществляется в рамках этого договора, заключение нового договора между нашим и ИТ-департаментом не требуется. Для конечных пользователей реализован принцип «единого окна»: все наши запросы мы отправляем в виде формализованных заявок на специально выделенный адрес электронной почты. Представители ИТ-департамента рассматривают их в установленные в SLA сроки.

Если заявки на изменение ИТ-систем поступили от дивизионов, то они сначала отправляются группе экспертов корпорации (например, наш департамент — центр экспертизы по бюджетированию), чтобы специалисты оценили, насколько эти предложения соответствуют концепции системы. После чего составляются так называемые дорожные карты развития, согласовываются с нами и затем реализуются.

Какую роль в управлении бюджетированием вы отводите ИТ-руководителю корпорации? Чего ожидаете от него в ближайшее время?

Директор по ИТ для нашего подразделения — это в первую очередь владелец ИТ-бюджета. Интересы мои здесь достаточно простые: чтобы директор по ИТ вовремя сформировал бюджет, чтобы этот бюджет отвечал целям и задачам, которые ставятся перед департаментом ИТ, и чтобы он своевременно контролировал исполнение своего бюджета. Как я уже говорила, в рамках ежеквартального прогноза, при наличии объективных причин, бюджет можно уточнить.

Что мы ждем от ИТ-руководителя? Сейчас идет процесс актуализации ИТ-стратегии, и мы, как владельцы автоматизированной системы бюджетирования, очень ждем результатов новой ИТ-стратегии. Наше общение с ИТ-руководителем всегда строится в форме диалога. Мы представляем свои пожелания и предложения ИТ-департаменту, он отслеживает, что имеется на рынке ИТ, анализирует наши потребности и предлагает, как их можно реализовать средствами ИТ.