Фраза «Кадры решают все» была произнесена с характерным кавказским акцентом почти 80 лет назад. С той поры кадровый вопрос стал еще более важным. Особенно это касается ИТ-отрасли, где доля рутинных, «конвейерно» повторяющихся операций сведена к минимуму, где очень часто нужно не руководствоваться выверенными шаблонами, а находить решения в уникальных ситуациях — и в этих ситуациях очень важна личностная составляющая.

Большинство участников профессионального ИТ-сообщества отмечает, что кадровый ИТ-рынок испытывает явный голод на специалистов разного уровня — особенно управленцев. Причин тому много. Тут и система подготовки в высшей школе, когда только в единичных вузах ИТ-специалист может приобрести адекватные текущему моменту знания, а во всех остальных просто «получает диплом». Тут и изменившаяся психология «нового поколения», про которое говорят, что оно амбициозно, но вместе с тем лениво и безответственно, стремится получить «все и сразу».

Что же делать в данной ситуации? Ведь без притока кадров растущая организация существовать не может. Да и в стабильной ситуации всегда есть естественная текучесть и необходимость добавить «свежей крови». Получается, что волей-неволей внутри компании приходится организовывать подготовку специалистов «в полевых условиях».

Этой подготовкой кто-то должен руководить, причем не формально, «для галочки», а будучи заинтересованным в результатах. Тем более что исследования показывают: 10% знаний и навыков человек получает из формального обучения, 20% — из наблюдений за более опытными коллегами и 70% — из процесса собственной работы. Отсюда и возникает институт наставничества, когда молодой специалист поступает под опеку более опытного и тот участвует в повышении профессионального уровня молодого специалиста.

Горящие глаза и прямые руки

Наставничество возникло уже очень давно, и, как показывает опыт, его значимость не только не уменьшается, а наоборот — увеличивается. Есть масса литературы с описанием общих методик организации наставничества в компании. Остановимся на специфике наставничества именно в ИТ-сфере. Какие здесь есть особенности?

Во-первых, архитектура компании, применяемые технологии и перспективы развития. Общий ИТ-ландшафт компании и планы по его развитию определяют набор профессиональных навыков, которым должен обладать ИТ-коллектив. В то же время набор этих навыков у каждого сотрудника свой — он приходит с ними в компанию. Получается, что «объединение множеств» навыков сотрудников должно покрывать «множество навыков», требуемое компанией. При этом, в связи с голодом на рынке, все чаще встречается подход: «Да, умеет мало. Но глаза горят, руки прямые, учиться хочет — надо брать. Через полгода-год вырастет».

Поэтому первая задача наставника — понять, что сотруднику интересно, что он умеет и в какой степени. Затем он должен определить, каким образом развить набор навыков сотрудника, чтобы он наилучшим образом встраивался в коллектив (с учетом уже имеющихся специалистов и планов подбора). При этом, для уменьшения рисков и оптимизации структуры, лучше всего, когда навыки сотрудников «перекрываются» и специалисты могут заменять и подстраховывать друг друга. Таким образом, наставник должен сформировать индивидуальный план развития своего подопечного, включив туда все технологии, которые тот должен знать, и обеспечить выполнение этого плана.

Вторая особенность — постоянная изменчивость того, с чем приходится работать. ИТ — это такая сфера, в которой постоянно появляются (и иногда — совершенно внезапно) новые тенденции, технологии, продукты, и специалисту, как в кэрролловском Зазеркалье, «чтобы даже оставаться на месте, надо быстро бежать». Опытный специалист, как правило, сам умеет отделять «зерна от плевел». Молодому же надо помогать, давать ориентир в области новых технологий применительно к его персональным интересам и интересам компании, помогать ему подбирать для изучения и дальнейшей специализации те новинки, которые будут интересны и ему лично, и компании.

В-третьих, очень важен психологический момент. ИТ-специалисты обычно отличаются достаточно высоким самомнением, и быть наставником для них означает «быть профессионально выше». Поэтому, на мой взгляд, наставником должен быть непосредственный руководитель — линейный либо функциональный, которому молодой сотрудник передается в подчинение на время реализации того или иного проекта. Линейный руководитель должен планировать ротацию молодого специалиста между проектами и задачами, чтобы на разных задачах тот выполнял различные роли и постепенно приобретал необходимый опыт, а также следить, чтобы он получал соответствующее своевременное продвижение.

Кроме того, важнейшую мотивирующую роль играет занятость молодого специалиста в различных рабочих группах, направленных на выработку стратегических и архитектурных решений в рамках компании. Это позволяет ему «за деревьями увидеть лес», почувствовать причастность к выработке концептуальных технологических решений, что также крайне необходимо для ИТ-специалиста. Да и свежий незашоренный взгляд очень полезен. Участие в таких группах необходимо учитывать при разработке индивидуального плана развития сотрудника.

Важно понимать и то, что каждый сотрудник нацелен на повышение своей рыночной стоимости. Для ИТ — это владение теми или иными технологиями, участие в результативных проектах. В определенный момент может возникнуть ситуация, когда сотрудник «перерастает» свою должность и — если нет возможности соответствующего карьерного роста и нельзя «продать» свою увеличившуюся стоимость внутри компании — будет искать возможность покинуть ее. Это естественный процесс. В этой ситуации необходимо иметь кадровый резерв, что также должно быть поставлено в задачу наставникам.

Наконец, необходимо учитывать специфику того, что в ИТ есть довольно явное разделение на развитие (проекты внедрения новых технологий) и текущее функционирование (процессы поддержки, обновления). В обоих случаях есть регламентирующая составляющая. В первом, как правило, внутренняя методика управления проектами, во втором — регламенты работ. Основа внутренней деятельности ИТ-департамента, а также его взаимодействия с другими подразделениями компании должна быть доведена до молодого сотрудника в первую очередь. Деятельность по единым стандартам, единый согласованный подход к взаимоотношениям с бизнес-клиентами очень важны для ИТ.

Сотрудникам «процессных» ИТ-подразделений очень полезно участвовать в реализации проектов внедрения новых технологий, брать на себя часть задач. Это помогает «проектникам» и «процессникам» лучше понять специфику работы и задачи друг друга, преодолеть объективно существующий антагонизм между этими направлениями, а также становится дополнительным фактором мотивации.

Научить ловить рыбу

Возникает вполне резонный вопрос: а какой смысл наставнику обеспечивать профессиональный рост опекаемого, тратить на это свое время и силы? Мне не приходилось встречать в ИТ-среде специально выделяемых «надбавок к зарплате» для наставников — большей частью это просто не работает, так как ИТ-специалист в очень большой степени мотивирован нематериальными факторами.

Обычно стимул таков: при относительно стабильном составе коллектива наставник (он же руководитель) формирует свою собственную команду, поэтому заинтересован в ее профессиональном росте. Это позволяет ему расти лично (больше делегируя решение задач подчиненному коллективу и концентрируясь на собственных профессиональных интересах) и, разумеется, расти карьерно и материально из-за увеличивающейся эффективности работы коллектива в целом.

Еще один важный момент, на который необходимо обратить внимание, — формирование самостоятельности. Наставничество необходимо организовывать так, чтобы менее опытный сотрудник не привыкал «сидеть на шее» у наставника. Необходимо постоянно повышать уровень ответственности, не «давать рыбу», а «учить ее ловить». Как этого добиться? Опыт показывает, что надо контролировать результат и использовать не конкретные инструкции «что и как делать», а отсылать к материалам, в которых описываются подходы к решению задачи, добиваться «самостоятельного плавания» и максимально самостоятельного решения, обеспечивая со стороны наставника только общую канву и советы.

Если во многих областях бизнеса наставничество во многом сводится к «натаскиванию» сотрудника на решение типовых задач, то в ИТ очень большую роль играет развитие навыка самообучения, умения работать с информацией и применять ее в нетиповых ситуациях. Особенно это касается сотрудников на управленческих позициях — например, менеджеров проектов или руководителей подразделений. Они могут пройти массу стандартных тренингов, выучить множество методик, но без живого применения, обмена опытом, подбора собственных инструментов управления, которые учитывают слабые и сильные стороны личности, им не обойтись. Роль наставника здесь трудно переоценить — именно он, смотря на подопечного со стороны, может помочь усилить его позитивные и ослабить негативные стороны, подсказать, какие методы работы наиболее эффективны в конкретной ситуации для конкретного человека.

Михаил Петров — директор департамента информационных систем оргкомитета «Сочи-2014»; MPetrov@sochi2014.com