Наставничество: акселератор обучения

Кризис на кадровом рынке заставляет компании больше внимания уделять подготовке собственных специалистов. Поэтому, несмотря на известные претензии к качеству подготовки выпускников институтов, прибегать к их услугам все-таки приходится.

Никто не будет спорить, что ИТ-образование в России, к сожалению, очень и очень слабое. Отсюда складывается специфическая ситуация: большинство специалистов в этой области, получившие высшее образование, нуждаются в дополнительном послевузовском обучении.

«Я в своей работе с подчиненными предпочитаю не наставничество в чистом виде, а элементы коучинга», Дмитрий Бацюро, руководитель отдела развития бизнес-процессов компании «Центробувь»

«Молодые специалисты готовы самообучаться, искать примеры в книгах, спрашивать на форумах, копаться в мануалах. Но именно наставничество в ИТ способно значительно ускорить процесс обучения», — говорит Иван Канардов, руководитель отдела кадрового консалтинга MOLGA Consulting. Благодаря тому, что знания передаются структурированно, на поиск решения не затрачивается время, что и делает наставничество одним из эффективных способов развития специалистов.

Есть несколько факторов успешного внедрения системы наставничества: модель компетенций, в том числе профессиональная, стандарты обу­чения и работы наставников, система отбора и развития наставников, система итоговой оценки стажеров. Модель компетенций позволяет четко определять, выросли у стажера навыки в ходе работы с наставником или нет. Некоторые компании для оценки знаний используют тестирование, однако этот метод не слишком объективен, так как не учитывает навыков. А для компании важно как раз умение сотрудника работать на практике, а не просто знать о чем-либо.

Важную роль в развитии эффективной системы наставничества играют корпоративные стандарты, обеспечивающие качество работы. Почему это так важно? «Все мы понимаем, что у наставников тоже есть свои дела и зачастую им сложно найти время на работу с подопечными. Наличие правил во многом позволит решать эту проблему. Ни у кого не возникнет вопроса, почему специалист, например, вместо написания кода обсуждает дела своего подопечного», — объясняет Канардов.

Наставниками готовы быть не все. Опыт показывает, что даже если сотрудник — суперэксперт в своей области, это совсем не значит, что у него есть предрасположенность к наставничеству. Работа не в своей роли может очень быстро демотивировать не только стажера, но и самого наставника. Если специалисту действительно есть чем поделиться, то в такой ситуации лучше поручать ему проведение мастер-классов.

Очень неплохо отбирать для обу­чения и стажеров. Не все молодые люди стремятся к наращиванию знаний или способны быстро усвоить новую информацию. Есть немало плохо обучаемых и тех, у кого познавательная активность очень низкая. Как бы жестко это ни звучало, но бывает очень полезно отсеять таких сотрудников заранее, чтобы избежать бессмысленной траты денег и времени.

Наконец, оценка работы каждого наставника — обязательный и важный процесс, так как очень хорошо стимулирует вкладываться в подопечного.

Коучинг: разбудить стремление к знаниям

С точки зрения Дмитрия Бацюро, руководителя отдела развития бизнес-процессов компании «Центробувь», эффективнее не давать сотрудникам готовых решений, а ставить перед ними правильные вопросы для поиска этих решений, а также учить ставить перед собой аналогичные вопросы самостоятельно. «Слово «наставничество» трактуют по-разному. В работе с подчиненными предпочитаю не наставничество в чистом виде, а искать решения совместно с подчиненными, используя элементы коучинга», — говорит Бацюро. (Коучинг — метод тренинга, отличающийся от классических подходов тем, что коуч не дает конкретных советов и жестких рекомендаций, а ищет решения совместно с подопечным. — Прим. ред.)

Такой подход позволяет не просто «вгонять» в сотрудников какие-то знания, а заставляет их самих эти знания искать и стремиться к ним. Кроме того, не вырабатывается привычка — чуть что, бежать к всезнающему руководителю и заваливать его проблемами.

«Конечно, настроив их на такой лад и пробудив в них тягу к новому, и сам я какими-то знаниями делюсь — например, по проектному менеджменту и процессному моделированию. Это позволяет повысить лояльность сотрудников, их интерес работать именно у меня и совместно решать задачи», — отмечает Бацюро.

Однако, будучи ИТ-руководителем, невозможно знать абсолютно все тонкости: и организацию ИТ-инфраструктуры, и системы автоматизации, и бизнес-процессы — и к тому же следить за новинками. Следует объективно признать: в части профессиональных знаний в каждой предметной области ИТ подчиненные часто бывают на голову выше ИТ-руководителя. И это замечательно — ведь такой команде многое по плечу. А задача ИТ-руководителя состоит в том, чтобы подобрать людей со способностями и желанием расти и стимулировать это желание. Личный коучинг — далеко не единственное средство. Не стоит пренебрегать и внешним обучением, особенно если сами подчиненные этого просят.

«Суть коучинга — помочь человеку преодолеть сложности различного характера, в том числе и в обучении, за счет внутренних ресурсов самого обу­чаемого» — подчеркивает Канардов. Использовать коучинг как самостоятельный метод для развития молодых специалистов, на взгляд Канардова, просто бессмысленно, но в сочетании с практикой наставничества можно ожидать хороших результатов. «Мы использовали наставничество совместно с коучингом, что дало потрясающий эффект, — говорит он. — Когда у стажера возникает вопрос, наставник не спешит ему давать ответ сразу, но помогает найти пути решения». Такой подход обеспечивает лучшее усвоение материала, поскольку стажер ищет ответы на практике, ну а если он не может найти решение, то всегда может рассчитывать на поддержку наставника.

«Применение корпоративных правил на практике и в реальности придется познать самому сотруднику в теснейшем взаимодействии с коллегами», Дмитрий Викторов, руководитель департамента IT/SAP Penny Lane Personnel

Специфика мотивации

Наставничество помогает решить много задач. Во-первых, накопленная экспертиза сохраняется в компании. Во-вторых, наставничество зачастую помогает снизить текучку персонала, особенно в небольших компаниях. Вдобавок оно позволяет немного сократить бюджет на обучение без потери объемов и качества.

Очень важная вещь, особенно в России, — мотивация наставников. «Я знаю компании, где наставники работают «просто так», за идею или потому что так принято, — констатирует Канардов. — В западных компаниях наставничество — это часть работы сотрудника и зачастую, начиная с определенной должности, обязательное условие, дополнительно не оплачиваемое». В России другое отношение к системе наставничества, и поэтому при отсутствии финансовой мотивации энтузиазм быстро проходит. В этом случае для стимулирования наставников нет ничего лучше, чем оценка результатов работы в качестве наставника и выплата бонуса по итогам. Обычно это определенный процент от годового оклада. Бывают и другие виды поощрения — например, прибавка дополнительных дней к отпуску.

У самого обучаемого мотивы могут быть разные. Стандартный для большинства людей — желание продвинуться по карьерной лестнице, получать больше денег. Это понятный мотив, и им удобно управлять. Некоторые хотят власти — для них это возможность получить руководящую должность. У многих бывает высокий уровень познавательной активности, им интересно все новое, а уж получить в свое распоряжение человека, который обязан делиться с ними знаниями, — просто мечта.

«Однако есть сотрудники, чьи мотивы говорят о том, что их не стоит отправлять к наставникам», — отмечает Канардов. Например, мотив избегания неудачи. Такие люди руководствуются желанием быть не хуже других. Они ориентированы на решение собственных проблем, а не на продвижение вперед. Здесь важная роль отводится специалистам HR-службы, которые могут дать консультацию наставнику.

Нужно четко ставить цели и планировать развитие подопечного. Законы обучения позволяют достаточно четко спрогнозировать время: любой навык формируется за три-четыре повторения, устойчивым он становится после пяти-шести повторений, а после 10–20 он полностью автоматизируется. Опираясь на это, можно четко понять, когда обучаемый получит необходимый опыт.

Отдельная проблема — то, что условия не всегда могут способствовать развитию. «У нас часто бывает, что стажера, прекрасно знающего определенную функциональность SAP, готовят по новой функциональности, но на данный момент проектов, где она необходима, нет, — говорит Канардов. — Возникает тупик: наставник учит, а применение на практике не осуществляется и навык фактически не растет. Приходится придумывать специальные проекты или договариваться о дополнительной стажировке».

Наиболее эффективно использовать целостную систему смешанного обучения (blended learning). Тогда наставничество становится частью процесса обучения сотрудников. Здесь главенствующая роль отводится координатору, он создает план развития, включающий в себя разные методы обучения: лекции, конференции, онлайн-тренинги, чтение специализированной литературы и, конечно, наставничество.

Создав план обучения, координатор указывает наставнику, на чем следует сосредоточиться. Как показывает практика, в подобных ситуациях наставники зачастую останавливают свое внимание лишь на помощи в решении сложных вопросов и передаче секретов мастерства. Ориентируясь же на целевое обу­чение, наставники понимают основные методы развития персонала. Они вместе со стажерами составляют индивидуальный план развития, содержащий доступные и необходимые методики.

Программа минимум — адаптация

Разумеется, свои первые задания молодой сотрудник выполняет в сотрудничестве с более опытными коллегами. Благодаря этому не только осуществляется передача знаний и опыта, но и происходит более быстрая его адаптация. Во многих компаниях наставничество не носит официальной формы — к новичкам прикрепляются один или несколько специалистов, которые вводят их в курс дела и помогают.

«Далеко не каждая компания может позволить себе иметь в штате специалиста по адаптации, который от «А» до «Я» опишет новобранцу его новый «устав»», — говорит Дмитрий Викторов, руководитель департамента IT/SAP рекрутингового агентства Penny Lane Personnel. Чаще всего со сводом корпоративных правил знакомит HR-специалист, а вот их применение на практике и в реальности придется познать самому сотруднику в теснейшем взаимодействии с коллегами.

Новички в ИТ-отделе обычно легко приживаются. Искренность, вежливость и разумно ограниченную открытость сотрудника положительно оценят в любом коллективе. На новом месте как нельзя более пригодится классический метод активного слушания, который вывел знаменитый американский психолог Кард Роджерс. Суть метода заключается в том, чтобы не только слушать, но и слышать собеседника. А это значит, что новому сотруднику пригодится быстрая реакция.

При анализе корпоративных правил нужно проявить щепетильность и внимательность.

Стоит понаблюдать за стилем взаимоотношений, психологическим микроклиматом отдела и сделать верный вывод. А «опытные бойцы» отдела должны продемонстрировать готовность к общению и помощь на первом этапе.