Приход Кэтрин Бессан на должность ИТ-директора Bank of America не укладывается в рамки стандартного для ИТ-отрасли восхождения по служебной лестнице. Бессан, занимающая ныне пост директора по глобальным технологиям и операциям, возглавляет команду из более чем 100 тыс. сотрудников и подрядчиков, управляющих всеми технологиями и операциями в гигантском финансовом институте. Прежде чем связать себя с информационными технологиями, она работала в должности президента групп Global Corporate Banking, Global Treasury Services и Global Product Solutions, а также директора банка по маркетингу.

В интервью директору IDG Enterprise по контенту Джону Галланту Бессан разъяснила, какими преимуществами обладает руководитель ИТ-службы, не работавший прежде в ИТ-отрасли, и с какими вызовами ему приходится сталкиваться. Она рассказала об уроках, извлеченных ею в ходе масштабных приобретений, совершенных Bank of America.

Кроме того, Бессан коснулась вынашиваемых ее командой планов по упрощению ИТ-среды и снижению рисков путем оптимизации архитектуры, активного обучения и других мероприятий. Будучи горячей поклонницей творчества Шекспира, она поведала также о том, чему лидерам ИТ-отрасли всего мира стоит поучиться у величайшего драматурга с берегов Эйвона.

Для любимых дел встаем мы рано и за них беремся с восторгом.

У. Шекспир «Антоний и Клеопатра», пер. Б. Пастернака

Последние два года выдались для банковской отрасли действительно очень сложными, и думаю, людям было бы интересно узнать, в чем заключалась ваша роль как ИТ-директора и какая стратегия помогла Bank of America успешно пройти столь непростой период.

В любые сложные периоды особое значение приобретает ряд фундаментальных факторов. Во-первых, это данные, с помощью которых компании могли бы решать стоящие перед ними задачи и принимать правильные решения. Термин «Большие Данные» мне не нравится, и я предпочитаю его не использовать. В непростые времена работа ИТ-директора состоит в том, чтобы всеми доступными ему средствами повышать качество данных и их полезность для компании.

Второй очень важный момент с точки зрения перспектив платформы заключается в том, чтобы не усугублять проблемы. Именно от нас зависят готовность критически важных приложений, репутация на рынке и эффективность взаимодействия с клиентами. Производительность платформы должна вселять уверенность, а не порождать дополнительные проблемы. Третья фундаментальная составляющая — это быстрый цикл разработки, который позволяет оперативно реагировать на изменения требований регулирующих органов, адаптироваться к меняющейся обстановке и свое­временно удовлетворять новые потребности.

Давайте поговорим об этом поподробнее. Каковы основные приоритеты вашей команды?

В последние три года мы были сосредоточены на ряде фундаментальных вещей. Во-первых, это те возможности, которые мы предоставляем ежедневно в рамках развивающейся стратегии нашего бизнеса. Стратегия предусматривает интеграцию наших функций таким образом, чтобы в каждый конкретный момент клиенту была представлена вся компания и полный набор предлагаемых ею решений. Мы нацелены на то, чтобы работа ИТ-службы открывала перед компанией новые горизонты для развития бизнеса, потому что и в тяжелые времена вы все равно должны выдавать оборот и генерировать чистую прибыль.

Во-вторых, мы намерены упростить основы своих ИТ и операционных платформ, с тем чтобы уменьшить число дублирующих друг друга приложений и добиться того, чтобы пространство хранения, процессорное время и прочие ресурсы, которые должны давать результат, были настолько просты и эффективны, насколько это возможно. Простота и эффективность улучшают конечные показатели и помогают сокращать затраты. Но еще более важным представляется то, что они заставляют крутиться другие колесики механизма, о котором мы говорили. Если в условиях ускоренной разработки вам нужно поменять всего одну платформу вместо трех, выполнявших одни и те же функции, вы сможете продвинуться гораздо дальше. Упрощение должно стать для вас главной целью, потому что иначе вам не удастся ни добиться от платформы требуемой производительности, ни ускорить цикл разработки.

Ну а потом — снижение риска в целом. Многие ИТ-функции несут в себе определенные операционные риски, и нужно стремиться к тому, чтобы профиль риска не расширялся, а сокращался.

Кэтрин Бессан, ИТ-директор Bank of America
«В непростые времена работа ИТ-директора состоит в том, чтобы всеми доступными ему средствами повышать качество данных и их полезность для компании», Кэтрин Бессан, ИТ-директор Bank of America

Вас часто цитируют, отмечая вашу «странную нацеленность на упрощение». Что на самом деле влечет за собой упрощение? Не могли бы вы дать совет другим ИТ-лидерам и пояснить, что за всем этим скрывается?

Чтобы упрощение из разговоров превратилось в реальный результат, выводу систем из эксплуатации вы должны уделять не меньшее внимание, чем созданию новых ценностей. Хотя, конечно, есть большой соблазн передать эти задачи кому-то другому или отложить на потом.

Также нужно добиться, чтобы генеральный директор и вся управленческая команда понимали, что финансирование упрощения хотя и не приносит прямых доходов, но зато позволяет получить результат, который в дальнейшем становится катализатором доходов, а следовательно, заслуживает инвестиций. Если возникает вопрос, что финансировать: создание очередного банковского приложения для iPhone или объединение 22 вспомогательных систем управления в одну — управляющая команда должна отдать предпочтение второму варианту.

От управляющей команды требуется стремление к унификации. Теперь вам известно, что мы уделяем внимание обоим направлениям. Мы предлагаем много мобильных и других сервисов. Но руководители бизнеса, не имеющие отношения к ИТ, должны голосовать за упрощение. Если мы не упростим свои системы, то не сможем достичь долго­срочных целей. Нужна унификация.

Нам требуется уникальный тип технического специалиста. Не думаю, что объединение 22 вспомогательных систем управления произведет на вас впечатление сверхсложной технической задачи. Или другой пример. Мы только что зарегистрировали несколько патентов на систему управления суточными рисками. Вы вряд ли встретите много упоминаний о системах подобного рода. Но они требуют специалистов, хорошо понимающих, на что направлены такие инновации.

Речь не всегда идет о создании нового поколения каких-то сверхсложных элементов. Но функции компании нужно привести в соответствие с мировыми стандартами. Это делалось сознательно, и мне сопутствовала удача. Верите или нет, но подбирать талантливых специалистов, понимающих важность упрощения основ, — очень увлекательный процесс. Однако это подходит не каждому и требует правильного технического руководства.

Можно ли осветить общие перспективы стратегии, ориентированной на снижение рисков?

Лучшим ответом на риски станет блестящая реализация проекта. Если у вас есть возможность начать все с нуля, важно, чтобы проектирование осуществлялось с учетом рисков; пусть это не всегда эффектно, но абсолютно достижимо и весьма захватывающе. Если возможности начать все с нуля нет, если вы имеете дело с давно сложившимися системами, нужно тщательно продумать вопросы снижения рисков, оценить расстояние между точками, где вы сейчас находитесь и куда хотели бы прийти, и разработать достаточно интенсивный план действий.

Долгосрочная реализация этих стратегий — занятие не для слабонервных и требует мужества, глубокого понимания как бизнеса, так и ИТ и умения сказать: «Нет, мы не будем отвлекаться на текущую рутину». Мы знаем, что нужно делать для уменьшения рисков. И будем финансировать соответствующие проекты наряду с финансированием разработки новых функций. Мне действительно очень повезло — ведь идеи, которые вы услышали от меня, разделяет и наш генеральный директор. В компании есть команда управленцев, объединенных общими целями. И я не знаю, как повел бы себя ИТ-директор в окружении, сомневающемся в важности упрощения.

Вы являетесь сторонницей активного обучения и создания учебных курсов. Не могли бы вы немного рассказать о том, как это работает.

Что ж, мне нравится концепция учебных курсов, потому что она подразумевает все то, о чем я уже говорила: интенсивность, нацеленность, вход через одну дверь и выход через другую. Именно этим мы сейчас и заняты. Первый учебный курс посвящен снижению рисков и пониманию важности операционных рисков как для технологии, так и для производственной деятельности. Второй сосредоточен на планах управления процессами, в нем разъясняется, где находятся основные органы управления и что компенсирует их недостатки. И наконец, третий учебный курс освещает некоторые специфичные вопросы повседневной деятельности, затрагивая в том числе и темы непрерывности ведения бизнеса и кибербезопасности. Мы очень хорошо проявили себя в тестах на непрерывность ведения бизнеса, а кроме того, подвергались еще и глобальным испытаниям в зонах своей деятельности: ураган Сэнди, цунами и землетрясение в Японии и т. д. Таким образом, третий учебный курс охватывает вопросы управления специфичными рисками в повседневной деятельности.

Наши читатели говорят о том, что в результате приобретений компаниям приходится сталкиваться с очень сложными задачами. Вы совершали по-настоящему крупные приобретения. Какие уроки удалось извлечь из этого? И как бы вы посоветовали управлять процессами слияния, чтобы достичь максимального успеха?

Процессы перехода из одного состояния в другое, принятия сложных решений и их исполнения со временем лучше не становятся. Поэтому ключевым условием успеха является адекватная скорость принятия решений и их исполнения. Любая крупная компания, совершившая за свою историю множество приобретений, сталкивается с тем, что в процессе упрощения и прочих преобразований многие задачи остаются невыполненными и нерешенными.

Задача переходного этапа в том, чтобы рынок и клиенты начали воспринимать участников сделки как объединенную компанию. Нельзя оставлять бэк-офис в состоянии неопределенности в последующие бюджетные периоды, потому что это чревато дополнительными осложнениями, которые могут отразиться на будущих доходах и рентабельности вследствие недостаточных инвестиций во время переходного периода.

В начале нашей беседы вы сказали, что «не любите Большие Данные». Сегодня, когда от Больших Данных все в полном восторге, такая позиция оставляет вас в меньшинстве. Почему же вы их не любите?

Мне не нравится сам термин. Хорошие данные я люблю. А термин мне не нравится, потому что подразумевает возведение чего-то монументального на давно известном всем фундаменте своевременного получения точных данных на устойчивой основе. Впоследствии эти данные обрабатываются грамотными людьми, превращающими полученные результаты в конкурентное преимущество для своей компании. Вот что происходит в бизнесе.

Даже когда я пользовалась логарифмической линейкой или вела для корпоративных клиентов электронные таблицы в Lotus Notes, в конечном итоге все упиралось в получение данных и их использование при принятии решений. Поэтому, рассуждая о Больших Данных и представляя это как нечто монументальное, мы формируем некое божественное восприятие, заставляющее нас устремлять свой взор ввысь, чего, в общем-то, делать не следует. Ведь речь на самом деле идет о фундаментальных для бизнеса вещах, о принятии решений на основе имеющихся фактов.

Что ж, ваша логика понятна. Вы заняли пост ИТ-директора, не имея технического образования. В чем вы видите преимущества и недостатки ИТ-директора, пришедшего из другого подразделения компании?

Преимущество заключается в том, что я понимаю потребности бизнеса. Мы проделали большую работу по формированию команды, которая также имеет представление о том, что нужно бизнесу, и понимает, что технологии не могут существовать в изоляции. Задача технических специалистов заключается в том, чтобы поддерживать бизнес компании независимо от того, идет ли речь об обслуживании клиентов, о снижении рисков или об управлении капиталом. Понимание того, что компании нужно не просто пересечение, а уникальное взаимодействие группы технической поддержки и бизнес-подразделений, дает мне реальные преимущества.

Другая функция — наш генеральный директор называет ее переводом — заключается в способности, изучив технологию, увязать ее с уже имеющимися знаниями бизнеса. Любой, кто сидит на моем месте, должен хорошо владеть переводом с языка бизнеса на технический язык как в прямом, так и в обратном направлении. Трудно расставить приоритеты, когда человек, имеющий классическое техническое образование, описывает проект с технической точки зрения, в то время как бизнесу нужны новые способы расширения своей доли рынка и его интересует, каким образом этот проект изменит конкурентоспособность компании.

Выделять приоритеты, определять, какие работы следует выполнять, и разрабатывать долгосрочную стратегию очень сложно. Поэтому переходный элемент действительно имеет важное значение. Недостаток же заключается в том, что классические инженеры сразу задают вопрос: что вы делаете на своем месте? Я объясняю им это примерно так. Представьте себе, что есть художники и есть художественная галерея. Так вот, я предоставляю нашей команде возможность управлять художественной галереей. Именно этим я и занимаюсь в компании. Я знаю все о запасах, обороте и прибыли, об операционном рычаге, управлении талантами и управлении рисками, а также обо всех прочих вещах, о которых мы здесь говорили.

И это действительно очень важно для инженеров, которые выдают отличные технические результаты. Конечно, поначалу присутствует некоторый скептицизм, в связи с чем фактически у любого, кто сидит на моем месте, возникает искреннее желание учиться. Учиться открыто и скромно, без лишнего хвастовства, и это очень помогает. Недавно наш директор по рискам попросил меня объяснить ему актуальные вопросы без использования технических терминов. И я думаю, что во многих отношениях этот момент был действительно показателен.

Что ж, вы действительно находитесь на пересечении многих путей. Кстати, ведь ваша специальность — маркетинг. В современном бизнесе пересечение ролей ИТ-директора и директора по маркетингу имеет очень важное значение для расширения возможностей бизнеса, для лучшего понимания потребностей клиентов. И здесь вы находитесь в идеальной позиции.

Мой опыт оказывает мне неоценимую помощь. Даже в тех редких случаях, когда у нас случаются перебои с обслуживанием, я связываюсь с нашей службой маркетинга и коммуникаций, объясняя, что нужно сделать для защиты бренда компании в текущий момент. Этот опыт действительно помог мне лучше вжиться в роль ИТ-директора.

Давайте поговорим о развитии роли ИТ-директора. Вам довелось познакомиться с нею и работая с ИТ-директором, и самой будучи им. В чем вы видите развитие этой роли? Как она должна меняться?

Деление на фронт-офис, бэк-офис и подразделения поддержки постепенно исчезает. Зачастую — и вы, наверное, читали об этом — мы продаем технологии. Мы не продаем новый сервис по оформлению вкладов или обслуживанию платежей, но предлагаем воспользоваться передовыми технологиями для получения такой возможности. В условиях усиления зависимости между техническими возможностями клиента, расширением доли рынка и ростом результатов бизнеса роль ИТ-директора не может не меняться.

Уровень интеграции с бизнесом также должен быть высок. Технология не может оставаться «черным ящиком». Я беседовала недавно с человеком, разрабатывавшим стратегию ЦОД, и он вообще не касался технологий и операций, а говорил лишь о потреблении данных, о создании данных и о требованиях к их перемещению, хранению и использованию. Чтобы добиться нужного результата, он не хуже меня должен разбираться в том, как происходит потребление данных, а я должна хорошо ориентироваться в технических вопросах, чтобы помочь ему сформулировать требования к устойчивости и восстановлению работоспособности. Две эти задачи уже нельзя отделять друг от друга.

ИТ-директору отводится определенная роль и в формировании стратегии бизнеса в масштабе всей компании, потому что на многих предприятиях затраты на технологии и операционные расходы являются одной из основных составляющих общих затрат. А в условиях минимальной маржи, с которыми приходится сталкиваться сегодня компаниям, работающим во многих секторах, понимание стратегии и изменения кривой затрат приобретает очень важное значение. Поэтому думаю, что роль ИТ-директора претерпевает очень серьезные изменения.

Какие перспективы в 2013 году вы видите для себя и своей команды?

В первую очередь речь идет, конечно, о тех проектах, над которыми мы сейчас работаем. Мы будем продолжать развивать мобильные технологии, будем и дальше заниматься упрощением. Мы уже подошли к переломному моменту на своем пути, но пройти предстоит еще очень много. Внедрение мобильных средств на всех платформах, интеграция с технологиями клиентов, дальнейшее упрощение. На основании общих целей мы ставим перед собой весьма смелые задачи.

Переход от иерархических баз данных к реляционным, например, означал, что у вас появляется возможность обращаться к ячейке с данными напрямую, а не проходя через пять других ячеек. В основе смелой постановки задачи лежал вопрос: что произойдет, если каждый компонент данных мы будем вводить лишь один раз? В 2013 году, по сути, происходит то же самое, но мы стараемся вести себя еще более смело, заглядывая на три — пять лет вперед.

Я слышал, что вы поклонница творчества Шекспира. Какие уроки вам удалось почерпнуть у него применительно к организации руководства и выполнению функций ИТ-директора?

Вот это да! Мне впервые задают подобный вопрос. Что ж, попробую ответить. Величие Шекспиру придает то, что его идеи не стареют, а аллегории находятся вне времени. Как ни странно, я как раз думала об этом, когда рассказывала вам, что при планировании своей работы мы заглядываем на три — пять лет вперед.

Но на самом деле речь идет не о трех, а о тридцати годах. Мы принимаем решения на три года вперед с учетом 30-летней перспективы. Имея дело с такими нестареющими понятиями, как отличная технология и организация операций, я получаю дополнительные стимулы. Нам нужно строить системы, которые будут достаточно эластичны, устойчивы и быстры на протяжении последующих 30 лет. Ведь все платформы, которые мы используем сегодня, существуют уже 30 лет, а следовательно, и мы принимаем решения с учетом 30-летней перспективы.

Вот здесь-то и помогает Шекспир. Уроки Шекспира в том, что его произведения не подвержены влиянию времени, и я считаю, что принимать решения и разрабатывать платформы, которые не будут устаревать, вполне возможно. В этом, пожалуй, и прослеживается параллель с творчеством великого автора.