Как понять бизнес

Дмитрий Смоляров, начальник департамента информационных технологий ОАО «РусГидро», — о том, как анализировать и формировать спрос на ИТ со стороны бизнеса

Взаимодействие с бизнесом, выявление его потребностей, управление его ожиданиями относительно ИТ — одно из ключевых направлений деятельности Дмитрия Смолярова, начальника департамента информационных технологий компании «РусГидро», одного из крупнейших российских энергетических холдингов, делающего ставку на производство энергии на базе возобновляемых источников — водных потоков, морских приливов, ветра и геотермальной энергии. Знания о том, как правильно, эффективно взаимодействовать с бизнесом, Смоляров получил, анализируя свой собственный опыт, методом проб и ошибок находя лучшие способы выстраивания отношений с руководителями. Своими секретами и рекомендациями о том, как управлять взаимодействием с бизнесом, он делится с нашими читателями.

Как считаете, проблема взаимодействия ИТ и бизнеса реально существует или же это не более чем сетования тех, кто не умеет такое взаимодействие выстроить?

Я бы не называл это проблемой, скорее, особенностью. Да, во взаимодействии ИТ и бизнеса есть ряд тонкостей. Например, очень редко случается так, что вы приходите к высокопоставленному руководителю и он вам четко и ясно говорит, какой ИТ-функционал или услугу он хочет получить. Бизнес-руководитель может рассказать вам о своей проблеме, представив ее в своем контексте — в том, в котором он живет, работает. Чтобы вникнуть в задачи, для решения которых требуются ИТ, нужно погрузиться в контекст бизнес-руководителя — только так можно понять, в какой среде работает ваш бизнес и к чему стремится. Выводы относительно его потребностей в ИТ надо делать самостоятельно, оформлять их в виде технического решения и затем представлять их бизнес-руководителю на подтверждение, чтобы проверить, правильно ли понят его замысел. В общем, надо уметь вести диалог с бизнесом, это не так просто.

Какие ключевые знания о бизнесе должны иметь ИТ-руководитель и его коллеги по ИТ-департаменту, чтобы успешно выявлять и удовлетворять его потребности?

Надо понимать, за счет чего и как компания получает прибыль. В крупных компаниях, таких как наша, может быть несколько бизнес-направлений, и важно понимать не только сами эти направления, но и взаимосвязи между ними. Например, наша компания занимается и проектированием ГЭС, и их строительством, и выработкой электроэнергии, и ее продажей. Всеми этими направлениями в нашей группе компаний занимаются отдельные юридические лица, поэтому, с одной стороны, надо понимать задачи и потребности этих субъектов в отдельности, с другой стороны, надо знать, как они друг с другом связаны. Таким образом, можно рассматривать автоматизацию каждого из этих субъектов, а можно — компании в целом с учетом связей и отношений, которые имеются между объектами, охватывая всю цепочку создания добавленной стоимости. Это задача более интересная и с точки зрения бизнеса более важная. Правда, сформулировать ее в терминах ИТ непросто — не стоит ожидать, что кто-то из бизнес-заказчиков придет и четко представит вам, какой он видит сквозную автоматизацию компании. Сам ИТ-руководитель должен вникнуть в эту задачу и предложить бизнес-руководителям свой вариант автоматизации, реализуемой в интересах всех субъектов. Сделать это невозможно, если не понимать, как компания зарабатывает деньги и в чем ее бизнес-интересы.

Как глубоко ИТ-руководителю следует вникать в то, каким образом компания зарабатывает деньги и как создает ценности для своих клиентов?

По крайней мере, надо знать и понимать рынок, на котором компания работает. Обязательно нужно знать, как связаны между собой бизнес-процессы на верхнем уровне. Кроме того, надо ясно представлять себе схемы принятия ключевых бизнес-решений. Детали или нюансы каких-то отдельных бизнес-процессов ИТ-руководителю знать не­обязательно, для этого есть другие специалисты.

Компания — это не только оргструктуры, процессы, проекты, но и люди, причем интересы компании в целом и отдельных ее менеджеров нередко не совпадают. Чьи потребности следует в первую очередь рассматривать как потребности бизнеса?

На мой взгляд, ИТ-руководитель должен ориентироваться в первую очередь на цели и задачи руководства самого высшего уровня и отталкиваться от их интересов. В нашей компании высший уровень — это правление. Все остальные руководители — каждый на своем уровне в рамках своих полномочий — реализуют замыслы членов правления, выступая при этом в качестве ключевых бизнес-заказчиков для ИТ-подразделения.

Какие основные уровни и группы потребностей бизнеса в ИТ следует выделять?

Я выделяю три уровня. Первый — уровень высшего руководства. ИТ-руководитель должен сам выяснять и оценивать потребности членов правления в ИТ. Не всегда удается с первого раза «угадать», что же им действительно нужно, поэтому нередко приходится двигаться к созданию нужного им ИТ-решения методом проб и ошибок. Как бы то ни было, на этих бизнес-заказчиков надо тратить и время, и деньги, чтобы в итоге предложить то, что им реально требуется.

Также топ-менеджерам нужно предлагать архитектуру комплексной информационной системы — общую схему информационных систем компании, отражающую сложную сеть взаимосвязей, которые существуют между различными бизнес-направлениями и подразделениями компании, чтобы представить общую логику построения информационных систем.

Следующий уровень — автоматизация отдельных бизнес-направлений, которыми руководят начальники департаментов, отвечающие за определенные сегменты деятельности компании (производство, финансовое управление и пр.). Получается так, что основной объем работ ИТ-департамента связан именно с этим уровнем.

Третий уровень — коммуникативная среда компании, охватывающая сети, системы мгновенного обмена сообщениями, видеосвязи, электронной почты и пр. Сейчас практически невозможно создать серьезную информационную систему, не используя возможностей этого уровня.

Дмитрий Смоляров, начальник департамента информационных технологий ОАО «РусГидро»

Какие методы анализа потребностей бизнеса вы рекомендуете использовать?

Информацию о том, чем живет компания, нужно получать любыми способами. Необходимо участвовать в различных мероприятиях внутри компании — заседаниях, совещаниях, рабочих встречах и пр. Также нужно отслеживать официальные документы. Если в компании есть свои внутренние СМИ (корпоративные журналы или газеты, новостные порталы для сотрудников и пр.), с их содержанием тоже неплохо было бы знакомиться.

Разумеется, необходимо общаться с представителями бизнеса, причем всех уровней иерархии, поскольку в официальных документах изложено далеко не все, что важно знать, чтобы оценить потребности бизнеса в ИТ. Документы, как правило, отражают саму суть принятых решений, но далеко не всегда в них наглядно представлен контекст, в котором они рассматривались.

Замечу, что общение — это непросто, это своего рода искусство, так же как и поддержание отношений с коллегами. Тем не менее ИТ-директор обязательно должен уметь общаться, причем с пользователями всех уровней иерархии. Особенно важно наладить постоянное общение с директорами и руководителями департаментов.

Как внутри ИТ-службы реализовать мониторинг и анализ спроса на ИТ со стороны бизнеса?

Спрос на ИТ внутри нашего ИТ-департамента отслеживается на уровне руководителя дирекции информационных систем, начальника департамента ИТ (на этих уровнях удается выявлять достаточно много информации о потребностях бизнеса в ИТ), а также на уровне специалистов, ориентированных на определенные категории функциональных заказчиков. Как правило, эти специалисты задействованы в различных проектах внедрения информационных систем, а любой такой проект — хороший источник знаний о том, как устроен бизнес.

Например, сейчас идет масштабный проект по автоматизации производственной деятельности. В результате анализа, проведенного группой, отвечающей за автоматизацию этого направления, была разработана очень большая схема, включающая множество информационных систем, за каждой из которых стоит какой-то функциональный заказчик со своим набором потребностей в ИТ. Работа по формализации архитектуры стала отличным поводом разобраться, кто чем занят и кто, с кем и как взаимодействует и в бизнес-процессах, и с точки зрения обмена информацией.

Какую роль в выявлении потребностей бизнеса вы отводите управлению его ожиданиями относительно ИТ?

Я отвожу этому аспекту очень важную роль — ожиданиями обязательно нужно управлять, это необходимо. Если что-то пообещали — значит, надо сделать. Если видим, что не можем сделать, — значит, или не надо обе­щать, или нужно сформировать правильные ожидания, например, заявив, что часть того, что первоначально планировалось, сделаем сейчас, поскольку имеющиеся технологии и ресурсы позволяют это реализовать, а остальное запланируем на более поздний срок. Если ожиданиями не управлять, будет расти неудовлетворенность со стороны заказчиков, ни к чему хорошему это не приведет.

Как прогнозировать еще не сформировавшиеся потребности бизнеса в ИТ и есть ли смысл обсуждать с ним спрос на ИТ, который, по всей видимости, сложится в близкой перспективе?

Прогнозировать можно. Например, в нашей компании горизонт планирования ИТ-проектов составляет пять лет, потому что у нас есть много дорогостоящих активов и проектов с длинным жизненным циклом. Кроме того, изучая бизнес нашей компании, вполне можно предположить, куда она будет двигаться и что захочет бизнес в обозримой перспективе.

Приведу пример. В определенный момент жизни компании произошла смена команды управления. Эта команда начала реформировать ее деятельность в соответствии со своими представлениями о том, как компания должна работать. Анализируя то, как наши руководители выстраивают деятельность на уровне управляющей компании, можно с большой вероятностью предположить, что аналогичные изменения ожидают и наши дочерние активы, — именно это сейчас и происходит.

Следует принять во внимание еще один аспект: в компании имеется несколько разных по своему характеру бизнес-направлений. И, поскольку они развиваются в составе холдинга, можно предположить, что управление ими будет совершенствоваться в соответствии с теми ориентирами и принципами, которые поставила перед компанией данная команда руководителей. Таким образом, изучая бизнес и анализируя вектор его развития, вполне можно прогнозировать развитие ИТ и в управляющей компании, и в холдинге. Разумеется, в эту работу надо вовлекать бизнес — это обязательное условие успеха стратегического планирования ИТ.

Нередко та часть бизнеса, чей спрос на ИТ оказался неудовлетворенным, пытается компенсировать его в обход ИТ-подразделения: в подразделениях создаются собственные «теневые» ИТ-отделы, не подчиняющиеся ИТ-департаменту компании, заключаются контракты с ИТ-компаниями, не согласованные с собственными ИТ-руководителями, и пр. Как с этим бороться? И нужно ли бороться?

Ключевой фактор такого рода явлений — неудовлетворенность бизнеса. Бизнес занимается делом, и если у него не получилось сработаться с ИТ-департаментом, если ИТ-служба не может удовлетворить спрос бизнеса на ИТ, то бизнес пытается сам найти выход — пробует другие варианты в обход ИТ. Если такое происходит, то надо не бизнес винить (наоборот, они молодцы!), а ИТ-департамент и его руководство. Бороться с бизнесом ни в коем случае нельзя — это в корне неправильно! Надо выстраивать, совершенствовать работу ИТ-департамента так, чтобы бизнес именно к нему приходил за нужными ИТ-функциями, надо демонстрировать бизнесу возможности ИТ и помогать их освоить.

Да, конечно, можно заручиться «особыми» полномочиями, получить монопольное право на все, что касается ИТ, и сидеть, как собака на сене. Но такой подход не работает. ИТ-директор, который на нем настаивает, надолго в компании не задержится. В общем, ИТ-департаменту и его руководству если и стоит с кем-то бороться, то в первую очередь с самими собой.

Можно ли сформировать стабильный, долговременный спрос на ИТ со стороны бизнеса? В банках и телекоммуникационных компаниях это удается. Насколько это реально в производственных компаниях? И что для этого требуется?

Как известно, ИТ в современном банке — это часть бизнеса, одна из его основ, и сформировать долгосрочный спрос на ИТ там легче. В производственных компаниях такое тоже возможно, хотя, конечно, не настолько просто, как в банке.

В автоматизации производственных предприятий можно выделить две плоскости. Первая — автоматизация производства, точнее управления технологическими процессами (АСУТП/SCADA). Без таких систем современное производственное предприятие немыслимо, поскольку управлять им без АСУТП невозможно. С другой стороны, производство — это не только техпроцессы, но и различные сопутствующие процессы: планирование ресурсов, управление кадрами, снабжением, сбытом и пр. Эти процессы тоже должны быть автоматизированы, это как раз вторая плоскость.

Приведу пример. У производственных предприятий есть такой очень важный процесс, как управление активами. Важный — поскольку активы стоят дорого и решения о том, что с ними надо делать (заменять, модернизировать, ремонтировать и пр.), тоже финансовоемкие. Затраты на эти процессы составляют десятки миллионов рублей, а то и больше, поэтому принятие такого рода решений требует серьезной информационной поддержки. И конечно же, здесь можно сформировать долговременный спрос на ИТ, продемонстрировав бизнесу возможности применения систем для управления дорогостоящими активами. В этом направлении имеется очень широкое поле для деятельности и обеспечивается большая отдача.

Другой пример всем известен — это процессы финансово-экономического управления. Они постепенно совершенствуются. Время от времени в зависимости от того, как складывается ситуация на предприятии и внешних рынках, эти процессы приходится менять. При этом нередко перестраивается и контур автоматизации для поддержки работы специалистов по финансам и — главное — принятия управленческих решений в этой области. Здесь тоже можно формировать долго­срочный спрос на ИТ и многолетние планы по автоматизации этих процессов.

Какова роль ИТ-руководителя в управлении спросом на ИТ со стороны бизнеса?

Директор по ИТ должен лично участвовать в формировании спроса на ИТ, ведя диалог с менеджерами самого верхнего уровня: он должен думать, как бизнес, говорить, как бизнес — как те руководители, с которыми он общается и чьи потребности он должен анализировать. Его задача — предвидеть спрос на ИТ и предлагать различные варианты для его удовлетворения. Другими словами, ИТ-руководитель должен быть таким человеком, с которым бизнесу хотелось бы регулярно советоваться: если у бизнеса возникает какая-то задача, то он рассматривает ИТ-директора как партнера по решению данной задачи. ИТ-руководителям нужно к этому стремиться.

Насколько сильно ИТ-руководитель должен быть погружен в анализ и формирование спроса на ИТ? Например, сколько времени он должен этому уделять?

Конечно же, ИТ-руководитель должен быть глубоко погружен в эту задачу. Думаю, ему следует тратить на нее примерно половину своего рабочего времени. Он — локомотив для всего, что связано с ИТ в его компании, поэтому он должен заниматься выявлением и формированием спроса на ИТ и налаживанием отношений с бизнесом. Считаю, что это одна из ключевых функций ИТ-директора.