Разрушение инфраструктуры, дорожные пробки, урбанизация, стихийные бедствия — все это делает дорогу из дома на работу по-настоящему рискованным предприятием. И вполне может привести к звездному часу удаленной работы. Хотя не всегда эксперименты с удаленной работой приносят положительные результаты. Примеры тому: запрет удаленной работы в Yahoo и Best Buy.

По данным Telework Research Network, с 2005 по 2012 год количество удаленных работников возросло на 57% — с 1,8 млн человек до 3,1 млн. Значит ли это, что ИТ-сотрудникам наконец-то разрешат работать удаленно? Консультанты по дистанционной работе и ИТ-руководители довольно осторожны в своих ответах.

На заре удаленной работы тормозящим фактором были технологии. Да, вы могли взять дискету с рабочими материалами домой и там работать, но не более того. К счастью, с тех пор все сильно изменилось. Появление доступной широкополосной сети, VPN, Skype, видеоконференций, смартфонов разрушило преграды для комфортной удаленной работы.

К тому же качественно изменилась и природа работы обычной и удаленной. Особенно — в ИТ. Так что значит «удаленная» работа в мире, где у больших корпораций все меньше сотрудников «в галстуках», постоянно работающих в офисе, в мире облачных технологий и глобализации, где можно работать с партнером, находящимся за сотни километров от тебя?

Вкратце о том, как с помощью технологических и культурных изменений фокус сдвигается в сторону удаленной работы, рассказывает Гил Гордон, бывший консультант, следивший за явлением удаленной работы не одно десятилетие: «Теперь пришло основное понимание того, что люди могут плодотворно работать совместно, не будучи физически вместе. Офисы как явление никогда не исчезнут, но само понятие «мобильность» уже укоренилось в сознании людей».

Конкретно же для ИТ глобализация, аутсорсинг и возможность размещать серверы клиента в аппаратной провайдера сделали идею рассредоточенной рабочей силы целесообразной.

С Гордоном соглашается и Дэвид Аннис, исполнительный директор Garvin Promotion Group, видевший и успешные, и неудачные примеры удаленной работы. Он считает, что большинство барьеров, препятствующих такой работе, сейчас носят скорее управленческий и процессуальный характер, чем технический, но не считает эти барьеры непреодолимыми.

В некоторых ИТ-департаментах эти барьеры необходимо убрать как можно быстрее, потому что их сотрудники с востребованными техническими навыками становятся более требовательными. «Некоторые компании, которые прежде никогда не предлагали своим сотрудникам удаленную работу, сейчас всерьез рассматривают такую возможность», — сообщает Джон Рид, исполнительный директор Robert Half Technology. Тому есть простое объяснение: хорошие специалисты просто отказываются от рабочего места, если им не предлагают возможность трудиться удаленно. Это подтверждают и ежегодные опросы Computerworld: возможность работать дистанционно всегда входит в первую пятерку требований опрошенных сотрудников и соискателей.

Best Buy отменяет дистанционную работу

Сотрудники торговой сети Best Buy лишились права работать дистанционно. Теперь всем сотрудникам придется проводить обычную 40-часовую рабочую неделю на своих местах в корпоративной штаб-квартире. (У работников магазинов Best Buy возможности дистанционной работы не было.)

Best Buy была одним из пионеров во внедрении стратегии управления ROWE (Results-Only Work Environment) — рабочей среды, ориентированной только на результаты. По правилам ROWE, сотрудников оценивали исключительно по результатам работы, а не по количеству часов, проведенных на рабочем месте. Как заявляют в компании, программа ROWE отменена окончательно и возобновлять ее не планируется. В конечном счете, подчеркивают в Best Buy, значение имеет не только результат, но и то, как он достигается. Возможность взаимодействия сотрудников особенно важна в период реструктуризации, которую сейчас осуществляет Best Buy.

Авторы стратегии ROWE Кали Ресслер и Джоди Томпсон начинали работу именно в Best Buy. На прошлой неделе они опубликовали открытое письмо генеральному директору Yahoo Мариссе Майер, которая тоже недавно приняла решение об отмене в компании дистанционной работы. Авторы считают это решение большой ошибкой.

Какие сотрудники смогут работать дистанционно?

Значит ли, что с введением дистанционной работы работодатели просто распахнут двери офисов и отпустят работников домой? Не совсем так. Решая, кто может, а кто не может работать удаленно, эксперты сходятся во мнении, что это зависит от уровня выполняемой работы и степени взаимодействия работника с другими сотрудниками.

«Руководящие позиции, должности, предполагающие аппаратное управление, а также стратегическое и бизнес планирование должны быть на переднем плане, в центре самого действия, — считает Рид. — А вот люди, чья работа сводится к написанию кода или к телефонной поддержке, вполне справятся и дистанционно».

То есть сотрудники, занятые в сфере оперативной технической поддержки, никогда не смогут работать удаленно; бизнес-аналитики, менеджеры, чьи действия сводятся к коммуникации с клиентами и пользователями, работают удаленно редко, как и ИТ-менеджеры.

Удаленная работа позволяет организациям:

• повысить производительность сотрудников, их эффективность и личную удовлетворенность от проделанной работы;

• нанимать квалифицированных работников в более широком географическом диапазоне;

• сохранить ценных сотрудников;

• увеличить диапазон квалифицированных работников (к примеру, можно нанимать родителей, имеющих маленьких детей, людей

с ограниченными физическими возможностями и т. д.);

• снизить коэффициент отсутствия (отношение количества рабочего времени, которое работник пропустил по каким-то причинам, ко времени, которое является его недельной нормой);

• увеличить рабочий день самой организации;

• уменьшить расходы на аренду офисных помещений.

 

Источник: Telework Program Solutions

Аннис считает, что для ИТ-менеджеров работать удаленно трудно, но не невозможно. К примеру, дистанционная занятость хотя бы раз в неделю вполне реальна. Руководитель — глаза и уши процесса, это значит, что ИТ-менеджеру иногда необходимо взаимодействовать с участниками процесса лицом к лицу. Но иногда он может и поработать удаленно над каким-то конкретным проектом.

Многие ИТ-директора даже рекомендуют своим сотрудникам удаленную работу. «Любую работу, которая требует предельной концентрации внимания, но в то же время не требует обязательного личного контакта между сотрудниками, лучше делать вне рабочей площадки, — полагает Нирай Джетли, исполнительный директор EdenredUSA. — Например, задача, на которую потребуется 4–5 часов сосредоточенной работы дома, отнимет в офисе два рабочих дня. В таких случаях необходимо выбирать оптимальный вариант».

И все же есть группа работников, которые не должны работать удаленно вне зависимости от того, какие должностные обязанности они выполняют, — работники, чья производительность труда падает, если они работают вне офиса. Такое происходит по нескольким причинам: у некоторых сотрудников ограниченные жилищные условия, и им некуда деться от членов семьи, домашних животных и прочих отвлекающих факторов. «Для некоторых людей офис может быть тише и удобнее, чем дом», — считает Питер Кэмпбэлл, старший вице-президент Sprint.

Другим сотрудникам не хватает дисциплины, они не могут нормально работать без постоянного контроля со стороны. «Такие сотрудники сами принимают решение работать в офисе», — говорит Нэнси Крауч, заместитель исполнительного директора в университете Wake Forest.

Глава Yahoo возвращает всех надомных работников компании в офис

Генеральный директор Yahoo Марисса Майер потребовала, чтобы все сотрудники, работающие сейчас удаленно, с июня вернулись в офис, сообщает сайт All Things D, в распоряжение которого попала служебная записка от главы Yahoo. Майер надеется, что в офисе служащие начнут работать более результативно и творчески. Чтобы Yahoo стала идеальным местом работы, написала она, важно общение и взаимодействие, «поэтому нам необходимо работать бок о бок». По мнению Майер, часто лучшие решения и идеи приходят «в беседах в офисных коридорах и за чашкой кофе, при знакомствах с новыми людьми и на спонтанных совещаниях». Yahoo должна быть единой, уверена Майер, и «начало этому будет положено за счет физического объединения».

Между тем все больше компаний позволяют сотрудникам работать из дома, чтобы экономить время, затрачиваемое на поездки, и расходы на рабочие места. К тому же домашняя работа удобнее тем, кто вынужден постоянно работать сверхурочно.

По мнению Зевса Керравалы, аналитика ZK Research, из-за решения главы Yahoo в компанию могут перестать устраиваться те, кто живет далеко от ее офисов, а кроме того, Yahoo может потерять ценных специалистов, работающих удаленно. Но другие эксперты полагают, что мера, возможно, действительно позволит укрепить команд­ный дух в компании.

Дистанционная работа как решение корпоративных проблем

Иногда удаленная работа является не только привилегией для работника, но и решением проблем для организации.

К примеру, Sprint использует возможности дистанционной работы для решения проблемы переполненности офисов. Более 30% ИТ-сотрудников компании из 2500 могут в определенный день работать из дома, а 70% делают это постоянно или периодически. Это касается и тех, кто получает почасовую зарплату, и тех, у кого фиксированный оклад. «Наш офис был переполнен, — рассказывает Кэмп­белл. — Прибегнув к удаленной работе и улучшив возможности коммуникации, мы смогли немного усовершенствовать и пространство офиса — у нас появилась специальная зона с информационными досками и креслами-мешками». В подобных зонах (hoteling space) создаются рабочие места для сотрудников, которые находятся в офисе не каждый день. Благодаря этому экономия на аренде помещений в масштабах всей компании составила около 30 млн долл.

Но порой сотрудники, работающие дистанционно, — это единственная рабочая сила, которую компания может привлечь. Например, Аннис вспоминает, что когда она работала вице-президентом ИТ в Universal Technical Institute, им было очень сложно найти нужных специалистов для разработки приложений и убедить их переехать к ним из другого города. В итоге почти половина разработчиков, менеджеров проектов и сотрудников отдела контроля качества работали удаленно. А каждые полтора-два месяца они приезжали в головной офис, чтобы непосредственно пообщаться и поработать, и все это способствовало укреплению взаимоотношений.

Эксперты довольно высоко оценивают подобную стратегию. Компаниям важно организовывать регулярные встречи для своих удаленных сотрудников — от ежеквартальных до еженедельных. Подобные действия помогают уменьшить риск «невидимости» удаленных сотрудников, считает Рид, поскольку, если вы все время работаете только удаленно, то теряете возможность «держать руку на пульсе», лично обсуждать с коллегами проекты и принимать непосредственное участие в совещаниях, а там недалеко и до ситуации «с глаз долой — из сердца вон». Поэтому иногда все же надо выбирать время и появляться в офисе.

Как запустить программу удаленной работы

Стив Леви, главный консультант консалтинговой компании Telework Program Solutions, рекомендует использовать стратегию «ползи, иди, беги».

В фазе «ползи» определяется общая политика работы и линии поведения.

В фазе «иди» развертывается пилотная версия проекта дистанционной работы, чтобы и работники, и руководители получили общее представление о том, как именно будет выглядеть такая работа. «Так вы сможете определить, что заработает, а что — нет, — поясняет Леви. — Вы сможете узнать, на какие вещи работники и работодатели смотрят одинаково, а в чем их суждения и ожидания не совпадают».

Фаза «беги» — это непосредственный запуск программы дистанционной работы из расчета 1–2 дня в неделю.

Также следует определить правила коммуникации и ответной реакции. Будет ли это обмен мгновенными сообщениями, использование электронной почты или просто телефонный звонок, и насколько часто должна осущест­вляться подобная коммуникация. Эксперты считают, что необходимо инвестировать и в инструменты обучения, и в инструментарий управления эффективностью деятельности. Компаниям также нужно установить политику технического и программного обеспечения, способы взаимосвязи. Подумайте, собираетесь ли вы предоставлять корпоративные ноутбуки, которые будут носить туда-сюда, или установите ПО для виртуализации на домашние компьютеры (и кстати, это будет машина работника или компании?). Будете ли вы оплачивать расходы на связь — на телефон или Интернет? Какую политику вы бы ни выбрали, ее необходимо определить заранее. И не забывайте про непосредственное общение с сотрудниками — используйте для этого имеющиеся технологии, будь то визуальные средства вроде WebEx или теле-конференц-связь.

И наконец, подумайте о надежности своей сетевой инфраструктуры, особенно если прогнозируется всплеск дистанционной работы в ситуации, например, когда большинство работников останется дома во время сильной метели или урагана.

Если убрать в сторону физический аспект присутствия, то можно сказать, что самым важным элементом действия такой программы является грамотное управление. Вам необходимо определить мерило успеха. Если вам не удастся объяснить всем членам команды, кто и за что несет ответственность, люди не будут понимать, как им работать вместе, как их работу оценивают. А значит, такая удаленная работа станет для вас настоящей головной болью.