Лучшее — враг хорошего | Директор информационной службы

Перфекционизм — одно из качеств человека, вызывающих у окружающих самые противоречивые эмоции. С одной стороны, стремление к идеалу во многом и делает из человека настоящего мастера своего дела, толкая его к постоянному развитию. Однако, вспомнив высказывание Вольтера «Лучшее — враг хорошего», можно сказать, что перфекционизм порождает и множество рисков, связанных со сроком и стоимостью выполняемых работ.

Картина, ставшая типичной: многие заказчики в начале ERP-проекта заявляют, что хотят внедрить готовое решение с минимальной кастомизацией. Однако процесс улучшения затягивает, и в ходе работ фразу о минимизации доработок уже начинают повторять консультанты, реализующие проект. Желание «чуть-чуть доработать функционал», чтобы конкретный руководитель был «немножко более удовлетворен», часто в итоге значимо влияет на сроки и стоимость работ. В итоге появляется неповоротливый монстр, имеющий мало общего с первоначальными задачами и вызывающий огромные проблемы в сопровождении и развитии. Очевидно, в каких-то случаях полезнее принять достигнутые результаты и начать эксплуатацию системы, меняя свои процессы.

В Gartner подчеркивают, что традиционно директора ИТ-служб склонны к перфекционизму и уделяют много внимания деталям. Но ИТ становятся слишком динамичными, и эта тенденция будет только усиливаться. В нынешних условиях ИТ-директорам приходится радикально изменять образ мышления: отказываться от перфекционизма, учиться работать в обстановке неопределенности и идти на риск.

Наконец, перфекционизм ИТ-директоров приводит к их недолговечности, крайне негативно влияя на карьеру. Известны случаи, когда из-за этого фактора их трудовой стаж в компании ограничивался несколькими часами.

Михаил Тарасов, директор по ИТ компании «ЭкоПрог»

«Настоящих буйных» — к врачу

«Доля перфекционизма определенно нужна человеку в любой профессии. Однако стремление к совершенству не является определяющим в работе ИТ-директора», — считает Михаил Тарасов, директор по ИТ компании «ЭкоПрог». Перед ИТ-руководителем в каждый конкретный момент времени стоят определенные, вполне конкретные задачи. Он должен их успешно решать, находясь в тех или иных ограничительных рамках. Если в существующих рамках он задачу не решит и не получит ожидаемого результата, то далее совершенствоваться в решении этой и последующих задач ему, вероятно, придется уже на другом месте работы.

Перфекционизм в предельном его выражении вреден для любой деятельности. Если говорить об ИТ-директоре, то для него всегда найдутся рамки, заставляющие вовремя остановиться: бюджет, необходимость обеспечить определенный уровень возврата инвестиций, сроки.

Перфекционизм, негативно влияющий на реализацию задач, может наблюдаться и у подчиненных. Тут вот и понадобятся менеджерские качества ИТ-директора, про которые так много говорится, чтобы добиваться от людей требуемого результата с учетом заданных ограничений.

«К счастью, «настоящие» перфекционисты мне не встречались, так как по большому счету это больные люди», — отмечает Тарасов. Действительно, излишний перфекционизм — это болезнь. Самолечение может не принести результата, поэтому в таком случае лучше обратиться к врачу.

Необходимое и достаточное

«Постулат о том, что ИТ-директором без определенного перфекционизма не стать, — это заблуждение. ИТ-директора бывают разными. Главное, чтобы человек соответствовал тому бизнесу, в котором работает, и был адекватен полученным от руководства задачам», — уверен Нестор Комарницкий, руководитель департамента ИТ Group DF International Ukraine.

Перфекционизм может быть хорош в определенных местах, на конкретных позициях. Однако руководящая должность — далеко не то место, где его польза неоспорима.

Перфекционизм — проблема управления

Желание сделать что-то не просто хорошо, а идеально — похвально. Но оно способно принести и много вреда.

Кому и когда вообще нужен идеальный продукт? На самом деле перфекционизм хорош лишь в идеальной ситуации, которая обычно недостижима — идеальными объекты бывают только в школьном курсе физики. Во всех остальных случаях приходится иметь дело с реальными вещами.

«На мой взгляд, хуже перфекционизма только разгильдяйство. Но, в отличие от разгильдяев, с перфекционистами зачастую прощаться рука не поднимается, особенно если они неплохие специалисты», — говорит Владимир Кузьмин, руководитель технической поддержки компании ABB. Но вот приносят ли они реальную пользу — очень большой вопрос.

Можно годами до блеска «вылизывать» какой-нибудь продукт, а можно за это время выпустить на рынок десяток вполне приличных решений. Да, эти продукты не будут идеальны. Но достаточно просто того, чтобы они были лучше представленных в данный момент на рынке — в этом случае свою аудиторию они найдут. А вот если «идеальный» продукт появится лет через пять, когда рынок уже весь будет занят и поделен, есть ли смысл такой продукт выпускать? Скорее всего, нет.

«Если в команде есть подобный перфекционист, его нужно всеми доступными силами отучать от этой нездоровой привычки», — говорит Кузьмин. Иначе всем остальным, включая его руководителя, придется брать на себя дополнительную часть работы — «за себя и за того парня». А самое неприятное, что созданный идеальный продукт все равно придется перепроверять, а возможно, даже переделывать.

«Не следует перекладывать на сотрудника ответственность за то, чего не досмотрел руководитель. Перфекционизм появляется там, где есть проблемы с управлением», — уверен Михаил Пайсон, технический директор Perpetuums Software. Неэффективная работа ИТ-специалиста на 75% складывается из ошибок и некомпетентности руководителя.

Перфекционизм очень часто развивается там, где на задачу отводится гораздо больше времени, чем она того стоит. Стало быть, надо думать не о том, как «переделать» перфекциониста, а о том, как построить процесс работы таким образом, чтобы на бесконечное усовершенствование просто не было времени.

Самый худший вариант, когда выполнение задачи не контролируется вообще. «Если поставить команде задачу, сказать «делайте» и забыть — во многих сотрудниках сразу проснутся перфекционисты», — иронизирует Пайсон.

Тем не менее перфекционизм обычно свойственен выдающимся сотрудникам, поэтому зачастую они наиболее ценные люди в команде. С ними гораздо тяжелее работать, но при правильном подходе и управлении они делают чудеса.

Перфекционист не удовлетворяется уровнем качества даже на отметке 99,9%. Это совершенно не то качество, которое необходимо ИТ-директору, директору по продажам и другим руководителям. Задача руководителя — принять решение и обеспечить его проведение в жизнь, попутно неся за него ответственность. С этой точки зрения перфекционизм может скорее мешать, чем помогать. Он приводит к тому, что бизнес не получает услугу в оговоренные сроки и бюджеты, а ИТ-системы развиваются негармонично, с явными перекосами.

«Да, в чем-то я перфекционист — считаю, что следует постоянно развиваться, учиться новому, находить новые идеи и точки опоры. Возможно, правильнее это назвать ориентированностью на развитие — как свое, так и компании, где работаю», — говорит Комарницкий.

Важно, чтобы был понятный и согласованный результат деятельности, уровень качества и стоимость. Взятые на себя обязательства следует выполнять. Например, если бизнесу обещана миграция сервиса электронной почты в течение месяца, она не должна длиться 35 дней. Однако, если выяснится, что реализация проекта в срок увеличит его стоимость вдвое, — возможно, надо согласовать и этот параметр.

Управление — умение услышать

В обычной жизни близкие люди иногда критикуют меня за перфекционизм — я не могу что-то сделать плохо или недоделать. А в работе я сам ощущаю другое — ищу работающее решение, самое простое, промежуточное... и склонен, запустив его, более не трогать.

Критичное отношение к себе с расстановкой приоритетов, с правильным принятием и признанием внешних сигналов относительно собственного несовершенства — основной способ и путь развития и профессионального роста. А вот со своей «высокой» меркой подходить к окружающим — верный признак нарушенных личных границ

и прямая дорога к тому, чтобы винить

в несовершенстве мира всех окружающих. Любое управление подразумевает умение услышать людей и признать их точку зрения, их понимание результата. Стремление к совершенству этому мешает.

Следует всегда задавать себе вопрос «зачем?», перед тем как начинать что-то делать, и честно отвечать себе на этот вопрос. Ответ часто неприятен — я делаю это только потому, что втайне надеюсь быть «супероцененным», но не могу себе признаться

в том, что так бывает очень редко.

Найти грань необходимого и достаточного

в себе не получится. Что же касается работы, то следует заранее договориться, какой результат достаточен. Это поможет вовремя сказать «стоп».

Антон Левиков, ИТ-директор группы компаний «Новард»

В большинстве случаев следует точно определить, какой уровень качества является необходимым и достаточным, и работать исходя из этого. В противном случае ИТ-директор не будет успешен на своем месте.

Важно, чтобы все заинтересованные стороны осознавали, что даже незначительное повышение качества порой увеличивает стоимость на порядок. Если ИТ-система с уровнем доступности 95% стоит определенную сумму, то такая же система с доступностью 99% обойдется в 10 раз дороже. А уровень 99,9% добавит к ее стоимости еще один ноль.

«Стремиться к совершенству — хорошо. Но лучше сейчас дать 80% сервисов, выполняющих наиболее востребованные задачи, чем ждать, пока остальные будут доработаны. В конце концов мы работаем не для реализации своих амбиций, а для бизнеса», — считает Комарницкий.

Как понять, где следует остановиться? Для этого необходимо плотное взаимодействие с заказчиками проектов. Нужно соответствовать ожиданиям пользователей (может быть, даже превосходя их), но управление ожиданиями является отдельной задачей, частично относящейся к области политики.

В любом случае приходится работать в рамках классического треугольника «время, деньги, целевая задача».

Максим Белоусов, председатель правления СоДИТ

Не перегнуть палку

Перфекционизм так или иначе присутствует в любом человеке, который посвящает много времени одному делу. Но людям свойственно замечать эту черту тогда, когда она проявляется у человеке в патологической форме — например, убеждение в том, что несовершенный результат работы неприемлем.

«Для ИТ-директора, как и для любого другого топ-менеджера, стремление к идеалу нормально. Главное, чтобы оно не принимало формы невротического психического отклонения», — считает Максим Белоусов, председатель правления СоДИТ.

В работе, связанной с ИТ, очень важно, с одной стороны, предусмотреть все последствия проводимых работ и изменений в ИС, а с другой — не «перегнуть палку», пытаясь предусмотреть абсолютно все, и в результате не успеть сделать даже самое необходимое. Эта отрасль отличается чрезвычайной технологической сложностью и в части используемых инструментов, и в части процессов поддержки. ИТ-директор как ответственное лицо за данное направление в компании должен все время взвешивать две составляющие. С одной стороны, найти идеальное решение, которое закроет все требования, а с другой — обеспечить минимальный уровень, достаточный для работы компании.

Двигаться нужно поступательно: от того, что есть, — к тому, что хочется получить. Для себя ИТ-директор должен принять как факт, что идеальных решений нет. Есть те, которые не приведут к положительным изменениям, те, которые принесут слабый результат, и те, которые обеспечат удовлетворенность бизнеса от работающих ИТ-систем.

Если рассматривать адресованный себе перфекционизм — постоянное самоцензурирование и стремление к совершенству, то это качество должно быть присуще всем без исключения. Такие люди будут хорошо работать на любой позиции. «Для ИТ-специалистов, на мой взгляд, опасен перфекционизм, адресованный миру в целом, — убежденность в том, что все вокруг должно быть «правильно»», — считает Белоусов. Но именно такие сотрудники зачастую встречаются в качестве подчиненных. Многие из них думают, что знают лучше бизнеса, как ему работать, и в этом их трагедия. Работа в треугольнике «качество, сроки, ресурсы» должна помогать удерживать в рамках своих подчиненных и не допустить попытки достигнуть идеального качества за счет увеличения сроков и денег. Это должен уметь делать каждый проектный или ИТ-менеджер.

Главное — доверие

Что делать, если перфекционисты обнаруживаются среди подчиненных?

«Я работал с такими подчиненными. Разумеется, гнать таких сотрудников не надо, особенно если они профессионалы», — отмечает Комарницкий. Рассуждая с позиции ИТ-директора, следует искать места, на которых такие сотрудники будут полезны, пытаться использовать их сильные стороны. Важно найти место, подходящее характеру человека, не давать людям несвойственных им задач.

Работать с перфекционистами можно и нужно, когда они находятся на правильных позициях — например, выполняют контролирующие функции, причем не на операционном уровне, а на уровне стратегии, давая пищу для размышлений. Если они смотрят на общую картину, выискивая пути оптимизации, — нужно прислушиваться к их предложениям, отбирая те, которые несут наибольшую пользу для бизнеса. В конце концов стадию постоянного улучшения процессов в классическом управлении проектами никто не отменял. Еще одним направлением применения способностей перфекционистов являются процессы тестирования.

Если же говорить о таких направлениях, как оптимизация бизнес-процессов, то здесь перфекционизм крайне вреден. Из-за него можно не сдвинуться с мертвой точки, оказавшись в роли буриданова осла, который умер от голода между двух стогов сена.

Важно взаимное доверие между руководителем и подчиненным. Отталкиваясь от этого, можно говорить и о регулярном коучинге подчиненных со стороны ИТ-руководителя, и о сравнении показателей. Если есть определенный стандарт, это дает подсказку, какой уровень в данном случае может быть приемлемым. Например, в советские годы руководители любили сравнивать свои показатели с показателями царской России. Украинские предприятия часто сравнивают текущие показатели с 1989 годом — последним годом до распада советской системы.

Отталкиваясь от коучинга и сравнения показателей, можно планировать те или иные изменения. Используя инструменты планирования, возможно понять, чего можно реально достичь в рамках отведенных задач и выделенных ресурсов, а чего — нет.

Антон Гаврин, директор департамента информационных и телевизионных технологий компании «СТС Медиа»

Проверка на перфекционизм

Перфекционизм важен для любого руководителя, а не только ИТ-директора. Если человек удовлетворяется достигнутым результатом и не подвергает его внутренней критике, он вряд ли увидит возможности для его улучшения и собственного развития. Поэтому вряд ли получится стать без наличия перфекционизма хорошим ИТ-директором (или просто хорошим руководителем).

С другой стороны, перфекционизм в отношении своих подчиненных не всегда оправдан. Можно пытаться «заразить» сотрудников подобным подходом, но излишние требования и критика могут просто отбить у них желание работать вообще.

В ИТ неслучайно появился принцип «работает — не трогай». ИТ-системы состоят из многих взаимосвязанных компонентов, как правило, с плохо документированными связями, и порой бездумное стремление сделать лучше, чем есть сейчас, приводит к катастрофическим результатам. Перфекционизм здесь может выступать как двигатель улучшений, но он должен быть уравновешен трезвым целеполаганием и четким пониманием, что именно принесет это улучшение.

Надо различать перфекционизм и просто стремление выполнить работу качественно. Очень часто, и в некоторых сферах ИТ-деятельности в частности, под обвинениями в перфекционизме скрывается просто нежелание делать работу хорошо. Это связано и с разноплановостью работы, и невозможностью порой описать приемлемые критерии качества результата в ИТ-сфере. Принцип «и так сойдет» можно победить наличием общепризнанных стандартов, регламентами или личным примером.

А вот с личными самокритикой и стремлением к совершенству бороться, наверное, не стоит. Главное, чтобы это оставалось личным. Как перфекционист могу сказать, что, например, мне приятно видеть результаты своего труда, выполненные с тем уровнем качества, которое я сам себе поставил. Борюсь я в основном с собственными завышенными требованиями к окружающим. Я просто стараюсь оценить, насколько мои внутренние требования что-то дадут для конкретного результата. Конкретный пример: необходимо подготовить схему расположения оборудования в стойках. Можно каждый элемент отобразить схематично прямоугольником с поясняющей надписью, а можно поискать в Интернете, найти шаблон под данное конкретное оборудование и его изображение разместить на схеме. Что первый вариант схемы, что второй дадут требуемую информацию. Кстати, это неплохой тест для подчиненных на «перфекционизм».

Перфекционизм положительно влияет на деятельность, которая требует аккуратности и не требует быстрого результата, — это аналитическая работа, оптимизация. Мелкое улучшение оптимизируемого процесса может вылиться в суммарную экономию времени многих участников этого процесса. Если при сборе бизнес-требований к информационной системе уделить достаточное внимание мелким деталям, исключениям и особенностям работы пользователей, можно существенно сократить время разработки и избежать недоразумений при сдаче работ.

Но перфекционизм противопоказан в работах, ограниченных по срокам или связанных с неопределенностью.

От того что один из участников проекта «полирует» результат своей работы, которая всего лишь часть общего результата, будет плохо всей команде, ожидающей, когда же он придет к «внутренней гармонии».

Иногда «стремление к лучшему» у системных администраторов действительно приводит к улучшению ситуации, а иногда их желание опробовать «новую версию» заканчивается аварией и авралом. Тут главное, чтобы был построен процесс управления изменениями и любое желание «сделать лучше» подвергалось всестороннему анализу и критике коллег.

Перфекционизм не определяется профессиональной принадлежностью, это, скорее, качество самой личности и закладывается воспитанием и мировоззрением человека.