На первый взгляд организационная структура ИТ-департамента вторична по отношению к способам предоставления ИТ-услуг. Можно предположить, например, что ее определяет склонность к использованию аутсорсинга или к разработке бизнес-приложений собственными силами. Можно также ожидать, что на организационную структуру ИТ-департамента влияют его внутренние заказчики. Однако это лишь частично соответствует существующей практике.
Оргструктура, прозрачная для бизнеса
Можно ли утверждать, что организационная структура ИТ-департамента во многом складывается под воздействием требований бизнеса? Ответ на этот вопрос неоднозначен. Возьмем, например, использование аутсорсинга для реализации ИТ-услуг. Бизнесу, в общем случае, совершенно безразлично, чьи руки делают определенную работу, считает Илья Садовенко, директор по ИТ компании Mary Kay. Главное, чтобы работа была сделана в срок, подобающим образом и за приемлемые для бизнеса деньги. Следовательно, влияние бизнеса на соотношение собственных и сторонних ресурсов в каких-либо проектах или процессах, с точки зрения Садовенко, весьма опосредованно. Безусловно, наличие сторонних ресурсов налагает определенные требования к способам взаимодействия ИТ-департамента с бизнесом, но это скорее вопрос грамотного управления ИТ, нежели принципиальное препятствие на пути привлечения сторонних подрядчиков на долговременной основе.
«Есть несколько элементов, которые, вероятнее всего, будут присутствовать в любой зрелой ИТ-организации, — это служба поддержки пользователей и эксплуатация ИТ», Илья Садовенко, директор по ИТ компании Mary Kay |
Существует бесчисленное множество вариантов организации ИТ-службы, и все они работают — но в разных условиях, считает Садовенко. Очевидно, что на формирование организационной структуры ИТ-департамента влияют несколько факторов. Принципиально важны индустрия, в которой работает компания, и выбранная ею ИТ-стратегия — она формируется как часть бизнес-стратегии компании и, безусловно, должна быть нацелена на ее реализацию. Существенное влияние на структуру ИТ-организации оказывают управленческая культура и традиции компании, а также масштаб бизнеса, но в общем случае эти факторы должны учитываться в рамках ИТ-стратегии. Так, структура ИТ-департамента банка отличается от таковой в металлургической компании, а та, в свою очередь, столь же сильно отличается от структуры ИТ-департамента в розничной сети.
Существенно на структуру ИТ-департамента влияет и выстроенная в соответствии с ИТ-стратегией архитектура приложений. Невозможно одинаковым способом развивать и поддерживать купленную ERP-платформу, разработанное на заказ приложение и приложение, созданное внутри компании. Более того, в реальной ИТ-среде, скорее, встретится комбинация разнообразных платформ, и для их поддержки требуется некоторое разнообразие методик, управленческих приемов и ресурсов.
Есть несколько элементов, которые, вероятнее всего, будут присутствовать в любой зрелой ИТ-организации, помимо некой управленческой структуры, считает Садовенко. Это служба поддержки пользователей (Help Desk) и служба эксплуатации ИТ (включая совокупность операционных функций ИТ, поддерживающих непрерывность имеющихся сервисов, — например, служба системных администраторов). Каким бы ни был бизнес и какова бы ни была архитектура приложений, кто-то должен отвечать на звонки пользователей, а кто-то — управлять серверами и сетью. А вот что касается деталей организации этих функций, то тут возможны варианты, определяемые ИТ-стратегией. Например, Help Desk может быть в составе компании или сторонним. Администраторы могут управлять системами, расположенными в серверной комнате компании или в облаке.
В части управления бизнес-приложениями число вариантов поистине бесконечно, отмечает Садовенко: «На мой взгляд, оптимальным для практически любой среды будет наличие некой структуры, которая совместно с бизнесом работает над поиском и реализацией (с помощью технологий, разумеется) различных возможностей в области продаж, коммуникаций с клиентами, логистики и пр.». Кроме того, при определенном масштабе бизнеса и соответствующем количестве одновременно реализуемых ИТ-проектов появляется необходимость в функции управления проектами, которая позволяет более эффективно использовать ресурсы и координировать усилия различных команд.
Выбранная в Mary Kay глобальная стратегия предусматривает создание значительного количества используемых приложений силами собственных разработчиков компании, поэтому ее ИТ-департамент старается сохранять максимальный объем знаний о собственных продуктах, используемых для ИТ-поддержки бизнеса. Все функции процесса разработки ПО представлены в структуре и штатном расписании ИТ-подразделения. Здесь есть и аналитики-постановщики, и разработчики, и специалисты по контролю качества программ. «Вместе с тем мы очень активно используем аутсорсинг как в проектах, так и для ежедневной поддержки наших платформ», — говорит Садовенко. Это позволяет гибко реагировать на изменение потребностей в ресурсах и при необходимости быстро наращивать количество рабочих рук в ИТ-команде. На втором и третьем уровнях поддержки используются как внутренние, так и внешние ресурсы. Что касается первого уровня — службы поддержки пользователей, то он находится целиком внутри компании. Это в первую очередь объясняется географией бизнеса, требующей поддержки во множестве часовых поясов и на нескольких языках.
Гибкая организационная структура
Жесткие организационные формы постепенно уходят в прошлое. Развитие культуры бизнеса, формирование у персонала ценностных ориентаций, адекватных его задачам, создают возможности для появления самоорганизующихся структур, которые нуждаются лишь в общих внешних ориентирах для организации эффективной и результативной деятельности. Ярким примером является ИТ-департамент компании «Крафт Фудс Рус».
«Крафт Фудс Рус» — часть глобальной компании, в рамках которой выстраивается матричная структура управления. Сотрудники ИТ-департамента имеют возможность общаться со своими коллегами по всему миру, обмениваясь с ними опытом. При этом, по словам Сергея Гупаисова, директора по ИТ компании «Крафт Фудс Рус», информационные потоки внутри компании складываются в значительной степени стихийно. Операционная (процессная) часть выстраивается в соответствии с рекомендациями ITIL. Остальная деятельность относится к слабо формализуемой проектной активности. В этом случае формализация вряд ли будет полезна, считает Гупаисов. Кроме того, в компании существует достаточно много корпоративных политик и правил, которые регламентируют всю деятельность в разумных пределах.
По словам Гупаисова, приоритет неформального общения, существующий в компании и, соответственно, в ее ИТ-департаменте, требует высокой культуры бизнеса. Все сотрудники мотивируются на максимальную кооперацию в ходе выполнения любых работ.
В России стремление к кооперации и навыки ее использования необходимо прививать, считает Гупаисов. Для отечественного работника его личные достижения обладают большей ценностью, нежели возможности кооперации. В то же время в матричной структуре управления, свойственной этой международной компании, основное время уходит на совместное обсуждение того, что необходимо сделать, и очень быструю реализацию принятого решения объединенными усилиями. Сотрудники ИТ-департамента компании достаточно редко решают технические вопросы, поскольку компания активно использует услуги внешних подрядчиков. В основном штатные специалисты управляют проектами, поставщиками и подрядчиками. Корпоративная культура прививается сотрудникам в том числе на многочисленных корпоративных тренингах, проводимых HR-службой. В такой среде хороший специалист со слабо развитыми коммуникативными навыками сильно проигрывает тем, кто научился кооперироваться с коллегами.
«Все наши сотрудники мотивируются на максимальную кооперацию в ходе выполнения любых работ», Сергей Гупаисов, директор по ИТ компании «Крафт Фудс Рус» |
Что касается корпоративных социальных сетей, на которые бизнес нередко возлагает определенные надежды, то, по мнению Гупаисова, они не могут заменить личного общения. Когда сотрудникам разрешили редко приходить в офис, то, вопреки опасениям, они стали наведываться туда относительно часто. Сотрудникам комфортно личное общение с коллегами, считает Гупаисов.
В ИТ-департаменте работает 30 штатных сотрудников, они распределены по четырем отделам: поддержка приложений (отвечает за функционирование прикладных систем, осуществляет их эксплуатацию и поддержку), ИТ и инфраструктура (поддерживает и развивает инфраструктуру, в частности серверы и сетевое оборудование), Service Desk, а также BI (отвечает за поддержку, развитие и эксплуатацию хранилища данных, формирование отчетности и функционирование системы поддержки принятия решений). Руководители подразделений отвечают за операционное управление деятельностью своих подразделений, а также выполняют работы, входящие в сферу ответственности ИТ-департамента. В их числе — координация деятельности подразделений, разработка ИТ-стратегии, формирование соглашения об уровне обслуживания бизнеса, разработка KPI департамента и его отделов и определение критических значений этих показателей, формирование ИТ-бюджета и отслеживание его исполнения.
Для организации общения с руководителями подразделений Гупаисову не нужно прибегать к использованию специальных технических средств и организационных решений, поскольку руководители департаментов работают в одной комнате с ним. «Чтобы начать общение, достаточно просто обернуться», — говорит Гупаисов. Концепция открытого офисного пространства позволяет отказаться от закрепленных рабочих мест — сотрудники могут усаживаться за любой свободный стол. Чтобы сократить число пустующих столов, компания уменьшила арендуемые площади, что дало ей ощутимую экономию.
В деятельности ИТ-департамента практически всегда сочетаются проектный и процессный подходы. В подразделении поддержки приложений сосуществуют оба подхода: сотрудники поддерживают функционирование информационных систем компании и внедряют новые или модифицируют имеющиеся. При желании любые производственные проблемы они могут решить не выходя из дома. Некоторые ИТ-сотрудники появляются в офисе раз в неделю. В департаменте поддержки инфраструктуры преобладает проектная деятельность, поскольку аппаратная часть работает очень надежно. Деятельность Service Desk носит в основном процессный характер. Первая линия поддержки работает посменно. Эта деятельность осуществляется полностью за счет аутсорсинга. Операторы в соответствии с договором присутствуют в офисе непрерывно в течение 10 часов. Цель присутствия внешних операторов в офисе компании — более глубокое проникновение в культуру бизнеса, отмечает Гупаисов. Поскольку поддержка осуществляется в круглосуточном режиме, в нерабочие часы операторы обрабатывают запросы пользователей прямо из дома. Что касается подразделения BI, то здесь деятельность в основном тоже носит проектный характер.
Руководителям ИТ-отделов делегированы полномочия самостоятельно планировать и осуществлять свою деятельность в рамках стратегии развития ИТ-департамента. Они могут сами определять, каким образом налаживать и поддерживать контакты со своими внутренними бизнес-заказчиками. Гупаисов всегда готов им помочь, но они должны заботиться о себе сами, считает он. Роли всех руководителей зафиксированы в официальных документах компании — служебных инструкциях.
Регулярно встречаясь с руководителями подразделений своего департамента, Гупаисов обсуждает с ними, каким образом они могут создавать новые ценности для бизнеса компании. Он отмечает, что далеко не всегда бывает просто убедить сотрудников в пользе планирования работ и оценки результатов с точки зрения их ценности для бизнеса.
Очень важно, считает Гупаисов, добиться баланса между затратами на предоставление ИТ-сервисов и их ценностью для бизнеса. Решение этой задачи на практике превращается в непрерывный диалог. Отчетность ИТ-департамента перед советом директоров компании также формируется общими усилиями Гупаисова и руководителей ИТ-отделов.
* * *
Безусловно, перечисленные в начале статьи обстоятельства формируют некоторые характерные черты ИТ-департамента. Однако опыт различных организаций показывает, что гораздо большее влияние на оргструктуру ИТ-департамента оказывают отрасль, в которой работает организация, и стратегия развития ее бизнеса. Но ключевым фактором является корпоративная культура организации — именно она определяет принципы взаимодействия сотрудников между собой, а также с вышестоящим руководством и с подчиненными. Эти принципы формально закрепляются в организационной структуре и должностных инструкциях.