К вершинам успеха

Торговля на розничном рынке электроники и бытовой техники все активнее смещается в Интернет. При этом интернет-продавцы составляют существенную конкуренцию традиционным магазинам, вынужденным развивать это направление для удержания клиентов и обеспечения роста клиентской базы. «С одной стороны, емкость рынка большая и, несмотря на то что игроков много, потенциал для роста остается очень велик. Но, с другой стороны, любой компании, которая имеет и обычные, и интернет-магазины, важно, чтобы они не мешали друг другу и не съедали доходы друг друга. А для этого нужен качественный анализ в разрезе каждого отдельного региона. У обычных магазинов есть свои преимущества, так как далеко не 100% населения России готовы покупать технику через Интернет», — считает Кирилл Дубчак, директор департамента ИТ компании «Эльдорадо».

Сегодня у компании более 400 собственных магазинов в 173 городах России и без малого 350 франчайзи. «Но в структуре бизнеса компании есть не только «каменные» магазины, но и интернет-торговля, сервисный бизнес, «сервисные ячейки» в магазинах, где клиент может заказать установку дополнительного ПО на оборудование или бытовой техники на дому. Интернет-магазины были открыты в 11 новых городах в прошлом году. Открываются пункты заказа и выдачи, где клиент может заказать, а также получить товар, заказанный через Интернет или по электронному каталогу. И сегодня главное — обеспечивать внедрение новых сервисов, уже востребованных покупателями или тех, которые в ближайшей перспективе могут быть затребованы», — говорит Дубчак. Чтобы поддержать эти процессы, компания развивает работающие в компании системы функционально, модернизирует их, совершенствует инфраструктуру. Например, растет посещаемость сайта, а значит, возрастают нагрузка на вычислительные мощности и требования к обеспечивающей инфраструктуре.

Интернет

В 2012 году интернет-магазин компании, реализованный на платформе Bitrix, был существенно переработан: оптимизирован код для повышения быстродействия, осуществлен переход на новую версию, позволяющую строить отказоустойчое решение, изменена архитектура сайта, в том числе в сторону повышения отказо- и катастрофоустойчивости и производительности, благодаря обеспечению масштабируемости и размещению его на двух территориально разнесенных площадках. «Нагрузка на сайт постоянно увеличивается, так как фокус бизнеса смещается в интернет-торговлю, развивается направление маркетинга, поэтому рост производительности очень важен для нас. Сегодня доля интернет-торговли в компании составляет пока не очень большой процент от общего дохода, но за последний год доля онлайн-продаж выросла на 67,2%», — рассказывает Дубчак.

Идет активная автоматизация процессов обеспечения интернет-торговли и новых сервисов, в частности самовывоза. Этот сквозной процесс задействует несколько различных приложений, поэтому необходимо обеспечить качественную интеграцию систем сайта, магазина и ERP-системы, обеспечив их дополнительной функциональностью.

Основа бизнеса

Для поддержки новых направлений развития в прошедшем году в компании было реализовано несколько проектов, от которых планируется получить эффект в будущем. Во-первых, произошла смена версии системы SAP ERP. «Бизнес придавал этому проекту, который был достаточно длительным и включал в себя переработку части функционала, большое значение — он должен обеспечить внедрение новых функциональностей, помочь быстрее и с меньшими затратами реализовать ряд бизнес-проектов», — рассказывает Дубчак.

Не менее важным для компании стал проект по внедрению SAP HANA. Осенью 2011 года компания SAP открыла программу внедрения HANA для SAP BW, и компания «Эльдорадо» как один из самых инновационных и передовых клиентов SAP получила возможность провести тестовое внедрение продукта. Эта новая технологическая платформа для вычислений в памяти призвана заменить традиционные реляционные СУБД и существенно ускорить вычисления. Сначала на новую платформу был перенесен расчет нормативного целевого товарного запаса на базе SAP MAP, работавший под управлением СУБД Oracle, затем был произведен перенос отчетности. «Мы получили ускорение расчета нормативного запаса для пополнения магазинов почти в полтора раза. Это позволяет рассчитывать необходимый запас с более высокой частотой, — рассказывает Дубчак. — Некоторое время системы работали параллельно, чтобы сделать перевод пользователей более плавным и чтобы они имели возможность убедиться, что все работает корректно и результаты на обеих системах совпадают». Параллельная работа систем позволила измерить время выполнения одних и тех же задач на старой и новой платформах. Распределение затрат для вычисления маржи ускорилось в 14 раз по сравнению с работой SAP BW на Oracle, на базе которого расчеты производились ранее. Часть отчетов стали работать быстрее — с ускорением от 1,5 до 9 раз, но не все — скорость расчета части других никак не изменилась, так как они до перехода работали на базе SAP BW Accelerator. Детальные отчеты по чекам стали работать в 13–14 раз быстрее. По мере продолжения проекта в компании ожидают ускорения аналитических отчетов по лояльности клиентов в 5–20 раз, что уже было подтверждено на тестовой системе. «Это чрезвычайно важно, поскольку сейчас особое внимание в компании уделяется клиентоориентированности и развитию интернет-продаж, а значит, необходимости быстро обрабатывать и анализировать итоги акций», — подводит итоги Дубчак.

В компании рассчитывают, что перевод на новую платформу SAP HANA остальных систем — SAP POS Data Management, SAP CRM и системы сегментации клиентской базы — позволит существенно ускорить вычисления и процессы.

«Сегодня главное — обеспечивать внедрение новых сервисов. И тех, которые востребованы покупателями, и тех, которые в ближайшей перспективе покупатели могут затребовать», Кирилл Дубчак, директор департамента ИТ компании «Эльдорадо»

Перемены в ИТ-департаменте

Такие существенные перемены не могли не повлечь изменений в ИТ-службе. За последние год-два существенно выросли компетенции персонала в поддержке систем компании SAP, в том числе в поддержке новых систем, которые зачастую внедряли одними из первых либо в России, либо в отрасли. Например, SAP CRM Loyalty для управления клиентской лояльностью (в том числе операционной — процессинг карт лояльности, управление бонусами; блок, связанный с маркетингом, — сегментация клиентов, рассылки, акции; блок аналитики по маркетинговым активностям) и SAP CRM Service для автоматизации деятельности 25 сервисных центров внедрили одними из первых в России. Поэтому большое значение в компании придается развитию собственной ИТ-команды. «Чтобы удержать персонал, мы стараемся правильно мотивировать его, показывать перспективы интересной работы и развития в компании, чтобы работа не превратилась в рутину, есть большие планы по развитию систем. Сегодня мы уже в значительной мере обеспечиваем поддержку систем собственными силами», — рассказывает Дубчак.

Департамент ИТ трансформируется в соответствии с новой структурой бизнеса, создаются и развиваются новые подразделения. Например, недавно создана группа мультиканальных продаж, в зону ответственности которой входит развитие систем различных каналов продаж с учетом обеспечения их единой интегрированной архитектуры — системы интернет-магазина, «каменных» магазинов, а также мобильного приложения и электронных каталогов. Электронные каталоги разрабатываются для установки в магазинах и пунктах заказа и выдачи товара, где можно будет через них получить доступ ко всему ассортименту товаров, сравнить их, выбрать и тут же заказать.

В 2012 году в рамках реорганизации в компании были сокращены все региональные инженеры, которые обслуживали магазины. «Ранее централизованная служба отвечала только за серверы магазинов, а магазины обслуживали инженеры, которые решали все остальные задачи. Поскольку мы продаем электронику и бытовую технику, в магазинах в «Сервисной ячейке», где клиентам предлагаются услуги по установке и настройке ПО, есть специалисты, близкие по компетенции к ИТ. И мы решили использовать их. Теперь все, что может быть решено удаленно, решается централизованно», — поясняет принятое решение Дубчак. В ИТ-службу ввели спецгруппу системных администраторов для удаленной поддержки всей инфраструктуры всех региональных объектов, и все соответствующие инциденты, которые регистрируются в Service Desk, передаются этой группе. Если же необходимо, то сотрудники «Сервисной ячейки» магазина служат «рабочими руками» — переставить компьютер, подсоединить новый принтер, установить точку доступа Wi-Fi, подключить ее, перезагрузить зависший сетевой коммутатор. У департамента ИТ заключено с «Сервисной ячейкой» внутреннее соглашение об уровне сервиса, описывающее все нормативы на выполнение подобных рабочих заданий. Понятно, что не всегда сотрудникам магазина удается справиться в той или иной сложной ситуации с серверным или сетевым оборудованием, поэтому для подстраховки используется аутсорсинг (на случай, например, замены и настройки сервера). «Таких обращений к аутсорсингу оказалось в разы меньше по сравнению с нашими ожиданиями: сотрудники «Сервисных ячеек» выполняют свою функцию достаточно хорошо, кроме того, такая схема имеет преимущество в том, что исполнитель уже находится в магазине», — рассказывает Дубчак.

ИТ и бизнес

«Традиционно перед ИТ ставятся три основные группы задач: текущая поддержка бизнеса и повышение ее качества и стабильности (это касается и объектов инфраструктуры, и приложений); внедрение новых технологий и функциональностей для эффективной торговой деятельности (изучение новых технологий, обсуждение их с бизнесом, совместное планирование и осуществление внедрений); поддержка развития бизнеса при открытии новых объектов (магазинов, распределительных центров и т. п.) и новых форматов объектов (таких, например, как пункты заказа и выдачи товара).

Поэтому стратегия развития ИТ строится на обеспечении этих направлений: если бизнес акцентируется на интернет-торговле и предоставлении новых сервисов покупателю, то и стратегия ИТ направляется на обеспечение этих потребностей. Например, новые объекты — пункты заказа и выдачи товара — открываются в местах, как правило, хорошо обеспеченных инфраструктурой. Соответственно, под такие задачи меняются и требования к канальной инфраструктуре и обеспечению объектов связью, а иногда — и к архитектуре используемых приложений», — рассказывает Дубчак.

Поддержку пользователей осуществляет служба Service Desk, частично она размещается в Екатеринбурге. Поддержка организована традиционно через несколько линий обработки обращений. Процесс управления инцидентами, один из базовых процессов управления ИТ, работает в компании достаточно давно, но его продолжают оптимизировать. Недавно завершено внедрение процесса управления проблемами, создан регулярно работающий комитет по управлению проблемами. В число наиболее важных попадают проблемы, по которым регистрируется наибольшее количество инцидентов, а также имеющие наибольшее влияние на бизнес. Сегодня есть строгая привязка инцидентов к проблемам, что позволяет накапливать статистику по проблемам, осуществляя их правильную классификацию. Недавно запущен и процесс управления ИТ-активами и конфигурациями.

Одно из направлений взаимодействия с другими подразделениями — это сотрудничество в обслуживании обращений по их услугам через систему Service Desk: департамент ИТ не только предоставляет систему для работы, но и делится своим опытом по организации процессов. Достаточно давно такая схема применялась для ряда услуг финансового блока, в прошлом же году были разработаны каталоги услуг административного отдела и службы эксплуатации объектов, определена маршрутизация обработки обращений. «Сегодня уже все заявки по этим подразделениям принимаются через Service Desk, для них определен SLA, существует отчетность, и деятельность стала более прозрачной и управляемой», — рассказывает Дубчак. «Важное значение в компании придают управлению изменениями», — продолжает он. Управление изменениями в прикладных системах работает давно и продолжает совершенствоваться. В 2012 году запустили управление изменениями в инфраструктуре, а также реализовали пилотное внедрение управления уровнем сервиса — SLM, в рамках которого отработали методику описания ИТ-услуг, согласования уровня сервиса с бизнесом и управления изменениями уровня обслуживания. В планах — продолжение проекта: подписание SLA с бизнесом и OLA внутри самого департамента ИТ. Последний проект потребовал пересмотра каталога услуг, чтобы обеспечить представление в двух ракурсах — размещение заявки от процесса (например, приемка товара) или от системы, например, от низкой производительности той или иной системы в нескольких процессах. Это удобно пользователям — они имеют возможность взаимодействовать со службой поддержки в наиболее понятной им системе координат.

Переход на взаимодействие по согласованному SLA был предложен всем подразделениям, обсуждался со всеми, ведь состав услуг ИТ и структура деятельности по их формированию не всем бывают до конца понятны как в бизнесе, так и среди линейного персонала департамента ИТ: что обеспечивает эта услуга, кто и что должен делать, каковы ожидания заказчика. Предоставление стандартной регулярной отчетности заказчикам по уровню обслуживания позволит обоснованно разрешать все претензии и сделает взаимодействие прозрачным для обеих сторон. Пилотный проект реализовали с теми подразделениями, которые были наиболее готовы к переменам.

Инфраструктура

Изменения в приложениях и бизнесе традиционно требуют и развития инфраструктуры, и повышения ее надежности. Для более качественной поддержки интернет-сайта была обеспечена, как уже говорилось, катастрофоустойчивость решения. Для поддержки непрерывности бизнеса еще в 2011 году был реализован Business Continuity Plan, в рамках которого выделены критичные бизнес-системы, оценены последствия от их недоступности, согласованы параметры восстановления систем после сбоев. Системы были виртуализированы, реализована возможность быстрого обеспечения их доступности в одном из двух ЦОД. В 2012 году был осуществлен переезд в новый ЦОД компании «Крок». Еще два ЦОД компании (основной и резервный), в которых расположены все многочисленные SAP-системы, находятся в Германии у партнера SAP, компании Itelligence, предоставляющей «Эльдорадо» аренду облачной инфраструктуры.

Интернет-торговля — проект, требующий активного взаимодействия клиента с оператором, и нагрузка на контакт-центры существенно возрастает. Контактный центр компании прежде располагался только в Туле. В прошедшем году мы реализовали еще один значимый проект — по централизации телефонии с обеспечением резервирования решения, что позволило устранить зависимость от физического расположения операторов. «Теперь операторы контактного центра могут находиться где угодно, так как для обеспечения их работы достаточно иметь IP-каналы. Это позволило нам без разворачивания дополнительного оборудования АТС открыть второй контактный центр в Самаре, который планируется использовать под развиваемую интернет-торговлю», — рассказывает Дубчак.

Борьба за лидирующие позиции на рынке заставляет компанию предъявлять высокие требования к ИТ. «Информационные технологии должны обеспечить клиенту широкий спектр услуг, включая покупку товара в любом месте любым способом — через Интернет, по телефону, используя мобильные технологии, инфокиоски и т. д. На этом пути бизнес, безусловно, будет ставить нам все новые и новые задачи, предъявлять все более высокие требования к качеству и срокам», — говорит Дубчак, отвечая на вопрос о том, каким видится взаимодействие бизнеса и ИТ в компании в ближайшем будущем.