На единой платформе

Розничная сеть «Белый Ветер Цифровой» нуждалась в решении для поддержки амбициозного плана роста столь остро, что запустила систему Microsoft Dynamics AX 2012 еще до официального релиза в России. Согласно расчетам руководства, компания обеспечила себе бизнес-платформу на следующие пять-шесть лет.

В последние два-три года сеть «Белый Ветер Цифровой» практически не расширялась, оставаясь на уровне 80–85 магазинов. Разумеется, это время не было потеряно впустую: менеджмент занимался оптимизацией форматов магазинов и операционных расходов, а также поиском своей ниши.

В январе 2012 года в компанию пришел новый генеральный директор, предложивший новое направление стратегии развития. Появились новые средства, люди, инструменты, и за последние полгода было открыто 25 магазинов, причем не только в Москве.

До конца 2015 года планируется открыть еще 300 магазинов, а общее их число составит почти 400. При этом перед бизнесом стоит задача выйти на уровень оборота 36 млрд руб.

«Амбициозные задачи влияют на ИТ-стратегию. В начале 2012 года мы поняли, что без перехода на новую платформу, с ее новыми возможностями и масштабируемостью, реализовывать озвученные планы развития будет проблематично», — говорит Юрий Сафронов, ИТ-директор компании «Белый Ветер Цифровой».

В ретейле ярко выражена сезонность, компании весьма зависимы от периодов времени. Ключевых для бизнеса периода два: начало осени (сентябрь), когда люди возвращаются с отдыха в города, и новогодний период, начинающийся в декабре.

Кроме того, есть точечные даты, связанные с некоторыми праздниками. Решение о переходе на новую платформу было стремительным: если бы проект не удалось завершить в августе, до конца года его реализовать было бы нереально — начинался сезон высоких продаж.

Потери компании в случае остановки системы на один день составляют 5–6 млн руб. выручки. В 2013 году запланировано открыть почти 100 новых магазинов, а значит, любые риски, связанные с запуском системы, обернулись бы колоссальными проблемами.

«Все просто: при сохранении прежней платформы мы не смогли бы обеспечить открытие и поддержку не то что трехсот, а даже тридцати магазинов. Замена ERP стала вполне закономерным решением с точки зрения инвестиций в развитие бизнеса», Юрий Сафронов, ИТ-директор компании «Белый Ветер Цифровой»

Необходима оперативность

«Даже сейчас у нас есть определенные проблемы с оперативным получением информации», — констатирует Сафронов. На кассах стоит решение «1С: Магазин 7.7», и это является узким местом для любых бизнес-инициатив, в том числе внедрения программ лояльности, партнерских программ, систем трейд-ин. Решение не работает с веб-сервисами, не может выгружать данные в реальном времени в ERP-систему, поэтому требуется его переработка.

Только из-за отсутствия оперативного взаимодействия между системами (а значит, невозможности оперативно реагировать на события) компания еженедельно теряет несколько сотен тысяч рублей.

Ретейл — одна из самых конкурентных областей в России, и компаниям приходится реагировать абсолютно на все. Даже такие вещи, как изменение температуры и дождь на улице, не говоря уже о политических событиях, влияют на спрос.

Ожидания людей тоже крайне важно принимать во внимание. Традиционно в августе ждут неприятностей в экономике, и именно в этот период самые низкие продажи. Если в сентябре на выходные выпала хорошая погода, это тоже негативно влияет на продажи, и наоборот.

«Мы отслеживаем такие взаимосвязи. У нас мощная OLAP-система, и каждую ночь происходит процессинг данных, поступающих в хранилище», — отмечает Сафронов.

В компании существует несколько сотен показателей, являющихся регулярными для бизнес-анализа. Они включают как очевидные (входящий трафик, конверсия, средний чек, маржинальность по магазинам), так и более специфические показатели (погода, индекс покупательской активности, трафик, проходящий мимо).

Наконец, есть и конкуренты, с которыми приходится воевать. Компании постоянно «играют» с ценами, вплоть до того, что их приходится изменять по несколько раз в день.

«Все изменения должны мгновенно отражаться на ценниках. Без инструмента, который позволяет это делать, мы не можем предпринимать адекватные действия», — подчеркивает Сафронов.

Именно возможность взаимодействия центральной ERP-системы с магазинами и определила выбор Microsoft Dynamics AX 2012 из других достаточно известных систем: ее стандартный функционал уже содержит отраслевое решение AX For Retail. Таким образом, все актуальные для торговой компании задачи — автоматизация торговых точек, ERP, BI — представлены в едином комплексе.

Единая платформа дает массу преимуществ. Например, при запуске маркетинговой акции информация о ней автоматически появляется во всех магазинах. Измененная в бэк-офисе цена мгновенно становится актуальной. Данные о продажах, начислении и списании бонусов в программах лояльности из фронт-офиса также сразу попадают в бэк-офис.

«Это именно то, к чему мы стремимся. Достичь желаемого можно только благодаря единой платформе для всех систем», — считает Сафронов.

ERP своими руками

Проект, реализованный в сети «Белый Ветер Цифровой», не просто стал первым внедрением в России. Он был начат до официального релиза, что уже было достаточно рискованно. К тому же проектные работы по внедрению базового функционала выполнялись самостоятельно, что означает дополнительные риски. Как удалось убедить бизнес в необходимости столь радикальных шагов?

«Все было просто: при сохранении прежней платформы мы не смогли бы обеспечить открытие и поддержку не то что трехсот, а даже тридцати магазинов. Решение о замене ERP-системы стало вполне закономерным с точки зрения инвестиций в развитие бизнеса», — объясняет Сафронов.

Основные показатели бизнеса хорошо известны: рост прибыли, капитализация компании и т. п. В данном случае ERP на них непосредственно влияет.

Рост капитализации важен и для возможного выхода на IPO. Наличие единой инновационной платформы, покрывающей все потребности компании, повышает инвестиционную привлекательность.

«Что же касается самостоятельного внедрения, то я смог убедить генерального директора, что качественный продукт удастся выполнить только используя внутренние ресурсы, — и в итоге была сформирована собственная команда», — говорит Сафронов.

Кроме того, в компании уже была система с определенным функционалом на базе старой версии Dynamics. Для того чтобы с ним разобраться, любым консультантам пришлось бы потратить определенное время. Проще было самостоятельно осуществить перенос функционала, чем доверить работы внешнему поставщику. Кроме того, экспертизы по новой версии системы на рынке практически нет.

В процессе создания команды через офис компании прошло несколько десятков специалистов. «Мы очень щепетильно относимся к поиску кадров, несмотря на то что с ними сейчас большая проблема, — отмечает Сафронов. — В результате в команду пришло трое специалистов, знакомых мне по предыдущим проектам. Эти люди стали как бы фундаментом для создания слаженного коллектива».

Важно, что уже после завершения активной стадии проекта удается обеспечивать адекватную загрузку специалистов. Более того: в последнее время было принято в штат еще несколько человек. Сейчас их одиннадцать. В команде появился менеджер проекта и разработчики, которые будут заниматься исключительно внедрением отраслевого функционала.

Основа для бизнеса

В фундаменте проекта лежало внедрение количественного товарного учета. Второй важный участок — управление ассортиментом, третий — ценообразование. Фактически это три главных контура любого ретейлера.

«Внедрение новой системы позволило нам ввести дифференцированное ценообразование — назначение различных цен в разных магазинах», — объясняет Сафронов. Например, в магазинах в Подмосковье или Новосибирске цены отличаются от московских, что вполне естественно. Этими ценами компания управляет централизованно каж­дый день.

Второстепенные блоки планируется вводить в эксплуатацию в течение полугода. Весь бизнес компании будет базироваться на единой платформе, включая контакт-центр, интернет-магазин, документооборот, управление персоналом, поставками, проектами.

Отраслевой функционал будет внедряться параллельно и завершиться работы должны летом. На сегодня уже реализованы логистический модуль и модуль расчетов с поставщиками и клиентами.

Блок CRM пока работает только для юридических лиц, но уже в ближайшее время будет расширен на уровень всех клиентов. Маркетинговые кампании тоже планируется подключить к CRM, что даст возможность управлять всеми проектами из единого центра.

Программы лояльности также будут реализованы на платформе AX for Retail. Сейчас роль временного решения для управления лояльностью выполняет облачная система Terrasoft. Она выбрана потому, что было необходимо крайне оперативно запустить программу. Отсутствие единой платформы и здесь доставляет проблемы: бонусы не могут начисляться мгновенно, обмен данными происходит с определенной периодичностью.

«Запуск полного функционала ERP-системы вполне логичен. С одной стороны, мы имеем соответствующие ресурсы. С другой стороны, это позволяет делать новая модель ценообразования, предложенная вендором», — говорит Сафронов. Если раньше система продавалась по модулям, то теперь функционал доступен полностью, а приобретение лицензий осуществляется по числу пользователей. Это огромный плюс в сравнении с многими другими системами.

Меньше «кликов» — больше дела

Несмотря на то что компания ориентирована на использование внутренних ресурсов, дальнейшее развитие проекта планируется осуществлять совместно с «Корус Консалтинг». Как объясняет Сафронов, у этой компании есть экспертиза по кассовым решениям и внедрению ERP в ретейле в целом.

«Консультанты четко по полочкам разложили позитивный и негативный опыт, существовавший в компании. Многие подходы развивались годами, и взгляд на них глазами сторонних специалистов был очень полезен», — говорит он.

При внедрении нового решения очень важная роль отводится оптимизации процессов в точках продаж. В частности, оно должно дать кассирам, сейчас вынужденным работать с несколькими системами, единый интерфейс, который будет реализован с использованием сенсорных экранов.

Идея отказаться от «мышек» и клавиатур и сделать интерфейс рабочего места кассира простым и визуально понятным витает в воздухе. Не секрет, что в рознице большая текучка кадров. Иногда за год персонал магазинов полностью обновляется. Поэтому интерфейс системы должен быть максимально прост в освоении.

У моноблоков тоже есть ряд преимуществ. Во-первых, они занимают гораздо меньше места. Это очень важно, так как в любом магазине кассир имеет очень ограниченное пространство. Свободное место в зоне кассира — это всегда плюс.

Другим важным фактором является скорость работы. Время выполнения любой операции — приобретение за наличный и безналичный расчет, возврат товара и т. п. — несложно посчитать в количестве «кликов». Сейчас это количество велико, и в период высокого спроса в магазинах собираются очереди. Повышение скорости обслуживания должно стать одним из главных конкурентных преимуществ, которые позволяют реализовать сенсорные моноблоки, не говоря уже о том, что рабочее место становится красивее и эргономичнее.

Разумеется, у моноблоков есть и минусы: например, если выйдет из строя какой-то элемент, придется менять все устройство.

Шоковая терапия

Отдельным испытанием стал запуск системы — в ночь с 10 на 11 августа. ИТ-департамент просто выключил одну систему и запустил другую.

«Конечно, такое переключение является стрессом для компании. Почти полмесяца после запуска системы мы буквально жили в офисе», — признает Сафронов. Несмотря на все усилия по тестированию, во время запуска новой системы остановилось много процессов.

Первая проблема возникла в интернет-магазине: сотрудники не смогли осуществлять перемещение товара между магазинами, отключился блок поиска аналогов и сопутствующих товаров. Несколько дней было потрачено на восстановление работы интернет-магазина.

Затем начали устранять проблемы в физических магазинах, на это ушло около двух-трех недель. Например, большой блок функциональности магазина вынесен в корпоративный портал, через который сотрудники смотрят остатки товаров, осуществляют перемещение, управляют браком, работают по схеме трейд-ин. Этот блок тоже начал «хромать», часть функций работала с ошибками. Наконец, через портал продавцы видят свои бонусы, которые они получают за каждый проданный товар. Неполадки с этой функцией крайне негативно повлияли на их мотивацию.

По внутренним оценкам, за время перехода компания потеряла 12 млн руб. выручки: в течение месяца после запуска системы наблюдался ощутимый спад продаж.

В руководстве ожидали подобного развития событий, но рассчитывали на сумму, вдвое меньшую. Однако в дальнейшем запуск системы во многом позволил наверстать упущенное. Например, были реализованы бизнес-проекты, которые в первой половине 2012 года компания не могла реализовать из-за технологических ограничений.