Обдумывая подходы к определению целей ИТ-поддержки бизнеса, я время от времени вспоминала высказывание, которое можно считать эпиграфом к данной теме: «Если хочешь построить корабль, то не собирай людей, чтобы они принесли лес, и не распределяй задания, а лучше пробуди в них тоску по бескрайней дали моря» (Антуан де Сент-Экзюпери)

Марина Аншина, председатель Комитета по стандартам Российского совета ИТ-директоров
Марина Аншина, председатель Комитета по стандартам Российского совета ИТ-директоров; anshina@mail.ru

Конвейер и муравейник

Существующие методы поддержки и сопровождения ИТ плохо работают в современных условиях, когда на порядки увеличивается количество пользователей ИТ-сервисов, заметно различается их уровень владения этими сервисами, растет разнообразие самих сервисов, ИТ-активы (серверы, хранилища данных, рабочие места, информационные системы и т. д.) выходят из-под контроля службы поддержки в связи с использованием облачных вычислений и ростом мобильности. Принцип строгой регламентации деятельности ИТ-специалистов становится неэффективным, так как растет изменчивость окружающего мира, рынков сбыта и поставок, увеличивается количество и разнообразие структур, предоставляющих ИТ-сервисы. От бытующей сейчас «модели конвейера» придется с большой степенью вероятности переходить к «модели муравейника», которая характеризуется выделением функциональных подразделений и выстраиванием четких и глубоких взаимодействий между ними. Основой такой модели являются целеполагание и декомпозиция целей на функциональные подразделения.

Поясним, о чем идет речь. Существует два ключевых подхода к организации любой деятельности: «конвейер» и «муравейник». Конвейер требует строгой формализации работ, а именно — выстраивания в четкой последовательности операций, из которых состоит работа. Работники конвейера после стандартного курса обучения относительно легко заменяемы, их действия строго регламентированы, свобода минимальна.

Конвейер обычно не требует интеллектуальных усилий от работника, используется только малая часть его способностей. Управление конвейером как раз заключается в борьбе с естественной потребностью человека в самореализации. Кроме того, конвейер — яркий пример индивидуальной, а не групповой работы, так как критерии оценки деятельности отдельного работника четко определены — это время и качество выполнения назначенных ему операций. Конвейер хорош при наличии

• стабильной внешней среды, не подразумевающей изменений результата и последовательности операций. Также,

• рынок должен быть стабильным, когда один и тот же продукт или услуга пользуется спросом длительное время. Необходима

• относительная простота производимого продукта или услуги, что предполагает невысокую квалификацию или узкую специализацию работников. И, наконец, должна быть

• четко отлаженная система управления, чаще всего иерархическая.

Формализацией конвейера является модель потока работ (технологического процесса, workflow).

Но достоинства конвейера моментально превращаются в недостатки в условиях изменчивой внешней среды, когда от работника требуется гибкость, живость и интеллектуальный подход. Современный мир и современный рынок, несомненно, намного изменчивей, чем в начале XX века, в эпоху создания концепции конвейера Генри Фордом и распространения идей научного управления Фредерика Тэйлора. Именно поэтому в наше время конвейер можно использовать только на отдельных участках производства, торговли или предоставления услуг.

Муравейник отличается от конвейера неизмеримо большей свободой у работника или, скорее, у команды работников, объединенных для выполнения общих целей. Здесь делается упор на использование творческих и интеллектуальных возможностей людей и побуждение их к поиску нестандартных путей решения поставленных задач. Подразумевается наличие четко определенных для отдельных видов деятельности целей и предоставление группе работников полной самостоятельности для достижения этих целей.

Муравейник может оказаться дороже конвейера, но незаменим в нестандартных, непредсказуемых ситуациях. Обычно в реальности при­сутствует гибрид конвейера и муравейника.

В рамках муравейника имеет смысл регламентировать участки деятельности, которые

• четко определены, устойчивы к изменениям окружающей среды и во времени,

• легко поддаются регламентации

и для выполнения которых не надо прикладывать умственных усилий.

Для остальной деятельности необходимо обеспечить постановку целей и мотивацию работников на их достижение. То, что является конвейером, то есть поддается регламентации, может быть и должно быть автоматизировано. Грамотная автоматизация конвейера очень эффективна для компании, поскольку позволяет уменьшить затраты на персонал (оплату, мотивацию, налоги, административную и управленческую деятельность) и сократить риски, связанные с персоналом, — убрать человеческий фактор, который конвейеру только мешает.

Очевидно, неразумно тратить столько ресурсов и усилий на поиск, развитие, обучение и мотивацию сотрудников, чтобы потом бороться с их естественной потребностью в самореализации, которая мешает бизнесу или производству.

В свою очередь, муравейник автоматизировать крайне сложно. Для этого необходимо использовать дорогие и ресурсоемкие программы искусственного интеллекта, качество которых все еще оставляет желать лучшего.

Можно сделать обратное заключение. То, что нельзя автоматизировать, при более пристальном изучении не является конвейером. Это хорошая «лакмусовая бумажка», позволяющая легко выявить границы применимости данного определения.

 

Цели для муравейника

Постановка целей для муравейника является не единовременным действием, а процессом. И это важнейший процесс.

Отсутствие четко определенных извне общих целей приводит к серьезным проблемам: сотрудники формируют собственные цели, не согласованные друг с другом. Либо команда начинает действовать разрозненно и не достигает общего полезного для бизнеса результата, либо единая общая цель формируется слаженной командой стихийно и достигнутый результат обычно оказывается далек от желаемого руководством компании.

В области ИТ-поддержки бизнеса программисты, системные администраторы и другие технические ИТ-специалисты обычно смотрят на любую задачу со своей колокольни. Они, например, стремятся создать идеальную программу или добиться идеальной работы инфраструктуры. Однако они практически всегда упускают из виду тех людей, которые используют ИТ как инструмент в своей работе. С этим связаны хорошо знакомые многим негативные моменты использования ИТ на предприятиях:

• затягивание сроков проектов ИТ и их удорожание;

• низкий коэффициент использования ИТ-ресурсов, в частности информационных систем;

• низкий уровень поддержки пользователей;

• архитектурные разрывы, то есть несоответствие между выше- и нижележащими архитектурными слоями, в частности между прикладным ПО и инфраструктурой: либо инфраструктура слишком дорога для прикладного ПО, либо она дешева, но не обеспечивает нормальной производительности и надежности прикладного ПО.

Попытка четко регламентировать деятельность ИТ-специалистов также не выдерживает никакой критики. Во-первых, большинство из них постоянно сталкиваются в своей работе с чем-то новым: новыми потребностями пользователей, вытекающими из изменений в окружающей среде, и новыми требованиями бизнеса, новыми инцидентами и проблемами, новыми стремительно развивающимися технологиями. Во-вторых, ни один ИТ-руководитель не может знать области, например, сетевого или системного администрирования или уметь программировать лучше своих сотрудников. Хотя бы потому, что они делают это регулярно, а он — в лучшем случае изредка.

Ошибка в постановке целей тоже представляет серьезнейшую угрозу. Негативных последствий такой ошибки несколько.

Во-первых, потеря времени и сил на достижение ненужной или низкоприоритетной цели. Во-вторых, демотивация функциональной команды и, как следствие, утрата эффективности; в-третьих, потеря доверия к руководству вплоть до полной неуправляемости ИТ-персонала.

Регулярные ошибки в постановке целей гарантированно приводят к полной неработоспособности функциональной команды, ИТ-подразделения и всей компании.

Отдельно стоит остановиться на соответствии целей ИТ-департамента целям и задачам компании. Для России — это одна из главных проблем ИТ-поддержки. Обычно руководство компании не может сформулировать цели для ИТ-департамента, а цели, сформулированные ИТ-руководителем, понимает плохо. Это одна из главных причин массовой неудовлетворенности работой ИТ-департамента и противоречий, возникающих между бизнесом и ИТ на предприятиях.

Таблица
Таблица

Как правильно поставить цель

Целеполагание, как сформулировано в экономическом словаре, — это первичная фаза управления, выработки и принятия решений, заключающаяся в постановке генеральной цели и совокупности целей (дерева целей) в соответствии с сущностью и характером решаемых проблем, назначением (миссией) системы, стратегическими установками. Роль целеполагания хорошо характеризует известное высказывание Мишеля де Монтеня «Нет попутного ветра для того, кто не знает, в какую гавань он хочет приплыть».

В России широко известен и приобрел популярность один из принципов формирования целей — SMART. Стоит отметить один из эффективных подходов к управлению, тесно связанный с «принципом муравейника». В соответствии с этим подходом роль руководителя компании состоит в формулировке целей верхнего уровня и в найме руководителей, разделяющих эти цели и способных организовать их достижение. Роль руководителей среднего звена в этом случае состоит в том, чтобы грамотно декомпозировать цели верхнего уровня в своей функциональной области и собрать команду, которая их разделяет и способна их достичь. Если удастся это выполнить, то компания, как правило, достигает поставленных целей, какими бы амбициозными они ни были. В таком случае успех или неуспех компании определяется только правильностью избранных целей. Естественно, следует учитывать наличие внешних и внутренних рисков.

Два важнейших принципа эффективного целеполагания:

• необходимость целеполагания — это необходимость наличия целей для выбора направления;

• важность движения и важность уровня, горизонта, значимости целей, которые должны вдохновить людей на их достижение.

Цели должны быть, с одной стороны, достижимы, а с другой — быть достаточно сложными, чтобы стимулировать сотрудников использовать все свои возможности для их достижения.

Цель как инструмент управления

Практика целеполагания как инструмента управления распространена не столь широко, особенно в России. Часть руководителей считают, что сотрудники неким мистическим образом самостоятельно выводят из взаимодействия с ними правильные и, главное, одинаковые цели. Другие просто не видят никаких вариантов работы кроме конвейера и находят «руководящее удовольствие» в микроменеджменте и тотальном низкоуровневом контроле. Третьи — формируют цели, но столь туманно, что не только дезориентируют подчиненных, но и вызывают у них стойкое отвращение к самому целеполаганию.

В соответствии с этим большинство ИТ-руководителей можно разделить на две категории: одни уверены, что сотрудники все знают и понимают и разделяют призрачно маячащие перед ними цели, а другие — что сотрудникам и не надо об этом задумываться: «я им сам скажу, что надо делать». Первая позиция может быть легко опровергнута, если спросить у сотрудников, как они представляют себе цели своей работы. В лучшем случае специалисты, например, службы сопровождения ответят — «чтобы все работало». Понятно, что для достижения этой цели лучше всего сократить или просто довести до нуля количество пользователей. Однако вряд ли именно это является целью ИТ-поддержки на предприятии.

Бывает, что формирование общих целей компании связано с разработкой стратегий, мода на которые не так давно прокатилась по российским компаниям и их ИТ-департаментам. Однако, как всякий инструмент, применяемый не по назначению, стратегии в России сейчас представляют собой, скорее, пугало, синоним абсолютно бесполезного документа. Как всегда, инструмент, то есть стратегия, не виноват. Не стоит микроскопом забивать гвозди.

Впрочем, недавняя популярность стратегий положительно отразилась на состоянии целеполагания в России. Некоторые из ИТ-руководителей и ИТ-cпециалистов получили представление о том, что такое миссия и видение, декомпозиция целей и выбор средств для их достижения. В миссии и видении компании, которые являются необходимыми составляющими стратегии, выражается основная цель существования компании (или ИТ-департамента в компании — для ИТ-стратегии). Если по­думать и сформулировать, что же действительно отличает компанию (или ее ИТ-поддержку) от других, определить направление, куда сотрудникам следует идти, тот ориентир, к которому им следует стремиться, и сделать это общеизвестным и общеупотребительным, то можно получить несомненную пользу. Ложная стыдливость, не позволяющая руководителям компании обнародовать сокровенные мысли, которая, по-моему, имеет место в отношении к миссии и видению, совершенно неуместна.

Сформулировать в одном предложении цели ИТ-поддержки так, чтобы они были понятны ИТ-специалистам, бизнес-заказчикам и другим заинтересованным лицам, очень непросто.

Перечислю, что может послужить основой для формирования общих целей ИТ.

Ориентация на пользователей. ИТ, используемые в компании, являются полезным и удобным инструментом для ее сотрудников и обеспечивают более эффективное выполнение ими служебных обязанностей.

Ориентация на развитие и взаимодействие с контрагентами. ИТ предоставляют бизнесу новые возможности опередить конкурентов, привлечь клиентов и наладить эффективное взаимодействие с партнерами.

Ориентация на эффективность. ИТ являются средством повышения эффективности деятельности компании и улучшения качества ее взаимоотношений с клиентом.

Разумеется, такие цели не так просто претворить в конкретную деятельность отдельного сотрудника. Но если они согласованы, поняты и разделяются ИТ-специалистами, то служба поддержки не станет «футболить» запрос пользователя, а клиенту компании отвечать: «мы для вас ничего делать не будем, так как вы не являетесь сотрудником нашей компании».

Высокоуровневые стратегические цели должны обладать следующими признаками. Во–первых, быть понятными как сотрудникам ИТ-департамента, так и всем, кто взаимодействует с ними. Во-вторых, позволять формировать цели нижнего уровня и расставлять приоритеты в оперативной деятельности. В-третьих, увлекать сотрудников ИТ-департамента и быть привлекательными для коллег и партнеров.

«Срок годности» цели

Горизонт стратегического планирования, то есть определения стратегических целей, обычно три — пять лет, хотя есть стратегии, рассчитанные на десятилетия, а есть — на один-два года. Все зависит от скорости изменения окружающей среды и выбранной компанией скорости реакции. Тактические цели — это цели ближайшего будущего, сформулированные в практической плоскости. Это цели отдельных проектов или программ проектов, или даже отдельных задач. Они определяются стратегическими целями. Оперативные цели, в отличие от стратегических и тактических, определяют конкретные действия и обычно должны быть достигнуты в течение дня, недели, месяца.

Тактические цели формируются двумя путями: сверху — от стратегических целей и снизу — из оперативной деятельности. Однако в любом случае стратегические цели оказывают влияние на тактические, задавая им направление и определяя их приоритеты. Оперативные цели формируются из тактических целей на относительно небольшой период — от квартала до недели. Загадывать на более длительный срок в наше время не имеет смысла.

В табл. 1 приведены примеры стратегических, тактических и оперативных целей в различных областях.

Горизонт формирования стратегических целей зависит от

• типа компании, ее размеров, организационной структуры, формы собственности;

• области бизнеса компании и типа производства;

• окружающей среды, в частности рынка и смежных рынков.

Как всегда, вопросы управления изменениями в процессе формирования целей относятся к самым сложным. Необходимо продумать метод пересмотра целей и условия, при которых цель становится неактуальной.

Метод пересмотра стратегических целей должен включать в себя определенный набор действий:

1) pull-активность (реакция на изменения внешней среды) в случаях, когда обнаруживается:

• изменение политики государства или законодательства в областях, связанных с деятельностью компании;

• изменения в области бизнеса;

• существенные изменения на рынке присутствия компании или на смежных рынках;

• технологические прорывы в области бизнеса компании или в смежных областях.

2) push-активность (реакция на изменения внутри компании) в случаях, когда обнаруживается:

• существенное отставание в достижении стратегических целей;

• нехватка ресурсов;

• появление большого количества тактических целей, не связанных со стратегическими.

Изменение целей чревато серьезными затратами и рисками, падением эффективности персонала и даже самыми пагубными для компании последствиями. В каждом отдельном случае на любом уровне стоит взвесить все «за» и «против» таких изменений. Причем чем ниже уровень целей, тем выше затраты и потери и ниже риски, и наоборот.

Проекция на ИТ-поддержку

Несколько лет назад в ИТ- и бизнес-изданиях горячо обсуждалось, может ли существовать ИТ-стратегия, если у компании нет стратегии бизнеса. Общее мнение свелось к тому, что нельзя создавать ИТ-стратегию, пока нет стратегии бизнеса. Я остаюсь при особом мнении. Если стратегия и не изложена письменно де-юре, то у любой действующей компании она есть де-факто, возможно только в головах топ-менеджеров. При необходимости можно выявить ее путем обсуждений с руководством и ключевыми сотрудниками и использовать как основу для ИТ-стратегии. Однако в этом случае необходимо еще более серьезно отнестись к согласованию ИТ-стратегии с бизнесом.

Стратегические цели компании тоже не всегда формализованы. Но у любого топ-менеджера должно быть представление о том, какой он видит компанию через 1–3–5–10 лет. Формализацию этого знания можно организовать различными способами. Есть несколько приемов, которые помогают произвести декомпозицию стратегических целей на область ИТ.

В частности, это относится к одной из основных функциональных частей ИТ-поддержки бизнеса — поддержке и сопровождению ИТ-сервисов. Не секрет, что именно эта часть достаточно хорошо изучена, стандартизирована и регламентирована. Но все чаще эта регламентация является не двигателем развития, а тормозом, не позволяя организовывать поддержку настолько гибко и эффективно, насколько требуется компании. Кажущаяся простота целеполагания для этой области приводит к тому, что тут цели еще реже формулируются и анонсируются. Если для проектной деятельности ИТ хотя бы иногда их поднимают на щит — или, скорее, знамя — проекта, то здесь об этом даже не задумываются. А ведь и здесь модель муравейника может быть эффективна.