Психология сорсинга

Антон Левиков Возраст: 42 года Образование: Государственный университет управления, специальность «инновационный менеджмент»; Государственный университет управления, степень MBA/MBI по специализации «информационный менеджмент» Послужной список: 1993 – настоящее время Компании группы «Новард» (до 2011 года — корпорация «Эконика»), прошел все этапы профессионального развития от специалиста ИТ-поддержки обувной компании до ИТ-директора группы

Антон Левиков, ИТ-директор группы компаний «Новард», — об управлении внутренними и внешними исполнителями работ в области ИТ

Антон Левиков, ИТ-директор группы компаний «Новард», в области управления внутренними и внешними исполнителями работ, связанных с ИТ, прошел путь, характерный для многих отечественных ИТ-руководителей. Сегодня он активно привлекает аутсорсеров, в том числе зарубежных, к поддержке и развитию ИТ в холдинге, при этом не отказывается от совершенствования штата собственных ИТ-специалистов, поскольку считает, что они необходимы компании для решения ряда задач. Левиков убежден, принятие решений относительно того, кто должен исполнять какие-то процессы или проекты — штатные сотрудники либо внешние подрядчики, — в первую очередь зависит от менталитета конкретного руководителя, от его готовности работать на основе не только иерархической, но и партнерской модели отношений. Не последнюю роль, конечно, играет и умение заранее определить горизонты отношений с различными подрядчиками, и наличие в ИТ-департаменте специалистов, компетентных в области управления аутсорсерами. В беседе с нами Левиков не только раскрывает свои выводы, но и делится секретами успешного управления ИТ-подрядчиками.

Много лет назад ИТ-руководитель одной крупной финансово-инвестиционной компании заявил, что его коллеги видят в аутсорсинге угрозу, потому что чувствуют конкуренцию со стороны внешних подрядчиков. Разделяете ли вы эту точку зрения?

В свое время Андрей Кельманзон, один из ведущих российских CIO, высказал мнение о том, что аутсорсинг позволяет не столько экономить, сколько правильно оценить свою собственную эффективность ИТ-подразделения как поставщика услуг. Другими словами, если вы не хотите быть эффективными и даже не задумываетесь об этом, то аутсорсинг для вас, скорее всего, представляет определенную угрозу.

Признаюсь, много лет назад я и сам рассматривал аутсорсинг как некую угрозу, но со временем понял, что это один из инструментов, который следует использовать для решения определенных задач. Иногда он удобен, иногда избыточен, а иногда и вовсе неуместен. Как и с любым инструментом, с ним нужно уметь обращаться, чтобы получить нужный результат, избежав травм.

Каковы, по вашему опыту, основные мотивы, которые движут ИТ-руководителями, предпочитающими все, что только можно, делать силами штатных сотрудников?

Я понимаю таких руководителей... Помню, в ходе дискуссии на форуме «IT-Лидер» Борис Бобровников, глава компании «Крок», заявил примерно следующее: нет принципиальной разницы между инсорсингом и аутсорсингом. Точнее, разница — не столько в плоскости экономической эффективности работы исполнителей, сколько в психологии руководителей. От штатных сотрудников, которые являются их подчиненными, они ждут не только результатов, но также понимания, подчинения, личной преданности и пр. В конце концов, руководителям, как правило, нравится ощущать свою власть над подчиненными. Могу предположить, что модель управления, основанная на личном подчинении (так называемая патриархальная), близка многим отечественным менеджерам. В основе аутсорсинга — иная, партнерская, если угодно, западная модель отношений: нет речи о подчиненном положении подрядчиков, они сотрудничают с вами, добиваясь своей выгоды, а вы добиваетесь своей. Такой подход к взаимодействию с исполнителями даже на уровне эмоций не стыкуется с «патриархальной» моделью управления. И не всякий «наш» руководитель готов его принять сразу.

Как считаете, что движет теми ИТ-руководителями, которые выступают за как можно более масштабный аутсорсинг?

В очень больших компаниях аутсорсинг нередко приносит ощутимый результат благодаря эффекту масштаба работ: располагая меньшим штатом подчиненных, можно охватить широкое поле деятельности и, интенсивно поработав в ходе запуска аутсорсингового проекта, выстроить процессы, которые будут «самовозобновляться», самосовершенствоваться без участия ИТ-руководителя. Конечно, многое будет зависеть от принятой в компании модели управления, точнее, ее близости к западной культуре менеджмента, активно опирающейся на партнерство с независимыми исполнителями, а также от опыта управления аутсорсингом и наличия необходимых компетенций в штате компании.

Могу предположить, что в большинстве случаев не лучшими вариантами являются и полный инсорсинг, и полный аутсорсинг. Можно ли найти «золотую середину»?

Думаю, что найти ее сложно, так же как и «философский камень», но искать приходится. Каждый из нас, руководителей, идет, словно по шаткому мостику, склоняясь то в сторону инсорсинга, то в сторону аутсорсинга.

«Абсолютно полный» инсорсинг сейчас практически не встречается — хотя бы какие-то функции приходится отдавать вовне. Полный аутсорсинг, при котором каждый ИТ-сервис формализуется и отдается на сторону, тоже не наблюдается (по крайней мере в России).

В чем вы видите ключевые плюсы и минусы инсорсинга и аутсорсинга ИТ-услуг?

Считаю, что будет корректно дать два ответа на этот вопрос — со стороны ИТ-руководителя и со стороны владельца бизнеса и первого лица компании. Применяя инсорсинг, многие ИТ-руководители чувствуют себя более уверенно — здесь сказывается психологический фактор, о котором я уже упоминал. Кроме того, инсорсинг дает возможность решать некоторые часто встречающиеся задачи с использованием меньшего количества ресурсов, поскольку обеспечивает возможность непосредственного управления исполнением работ (в отличие от опосредованного управления в случае с аутсорсингом), благодаря этому снижаются субъективные риски, связанные с работой ИТ-инфраструктуры.

С точки зрения топ-менеджера и собственника, ИТ-сервисы — обычно не более чем поддерживающие услуги, и когда все хорошо работает, то особой разницы между инсорсингом и аутсорсингом нет, в том числе и по затратам. Если качество ИТ-услуг, предоставляемых ИТ-подразделением, недостаточно высокое, то первое, что в этом случае приходит в голову топ-менеджеру или владельцу бизнеса, — пригласить внешних исполнителей или консультантов, чтобы они обеспечили нужное качество ИТ-услуг и заодно научили ИТ-сотрудников правильно работать.

Как показывает мой опыт, необходимым условием успешности аутсорсинга является наличие у заказчика услуг менеджера, умеющего работать с различными ИТ-подрядчиками и способного правильно поставить перед ними задачу. И не так важно, будет ли это представитель бизнеса или ИТ-службы, главное — он должен понимать и объяснять акционерам пользу выбора той или иной модели предоставления ИТ-сервисов. Известно ведь, что организация — это плоть от плоти руководителя, и ИТ-подразделение в этом плане не является исключением, его особенности зачастую являются результатом «особых» требований к ИТ со стороны первого лица компании.

Бывает ли так, что в одном случае какая-то особенность инсорсинга и аутсорсинга оказывается преимуществом, а в другом — недостатком?

Да, конечно бывает. В первую очередь это зависит от повторяемости работ. Если требуется выполнить некую уникальную работу (по сути, реализовать проект), то на первый план выходят отношения внутри команды и проектное управление. В этих условиях проще достигать нужного результата, опираясь на свою собственную команду и «патриархальное» управление. Если нужно выполнить работы достаточно похожие, повторяющиеся хотя бы два-три раза (тиражируемые), то есть смысл проанализировать аутсорсинговый вариант и использовать партнерскую модель отношений, поскольку при наличии достаточно хорошего результата в предыдущие периоды времени можно рассчитывать на получение требуемого результата и в будущем.

Ключевое достоинство аутсорсинга, на мой взгляд, — его прозрачность, а главный недостаток (точнее сказать, особенность) — необходимость очень тщательно формулировать требования и проверять результаты. Приходится все до деталей проговаривать и фиксировать, поскольку любые не­определенности могут обернуться против вас. Не случайно кто-то из ИТ-руководителей в свое время сказал, что для получения хорошего SLA требуется «год времени и миллион долларов» — примерно столько нужно для детальной проработки этого соглашения.

Различаются ли совокупные издержки на управление инсорсингом и аутсорсингом?

Если речь идет о проектной деятельности, то издержки на управление получаются примерно равные.

В повторяющихся процессах издержки на управление аутсорсингом будут ниже за счет того, что однажды выстроенный процесс будет долго работать, не требуя серьезного вмешательства. Правда, прежде чем руководитель это почувствует, могут пройти годы...

По каким принципам вы рекомендуете определять, каким исполнителям разумнее передать выполнение конкретного набора работ — внутренним или внешним?

Стандартные процессы, имеющие достаточно развитый рынок исполнителей, среди которых можно выбрать оптимальных по соотношению качества и цены, можно и нужно отдавать на аутсорсинг. ИТ-поддержку основного бизнес-процесса компании, который меняется чуть ли не каждый день (например, если компания интенсивно развивается или находится в стремительно меняющихся рыночных усло­виях), отдавать на сторону нельзя, нужно иметь ресурсы, способные мгновенно реагировать на изменение требований со стороны бизнеса. Но если бизнес-процессы компании отлажены и подолгу не меняются, то большую часть их ИТ-поддержки можно передать внешним подрядчикам. Требуемая быстрота реакции — это важнейший критерий при выборе модели исполнения процессов.

Как вы решаете вопрос о приобретении нужных компетенций в ситуациях, когда перед вами стоит дилемма — создавать их внутри ИТ-департамента или приобретать как услугу у внешних поставщиков?

Мой стандартный метод для решения таких вопросов следующий. Первый шаг — попробовать приобрести необходимые компетенции у внешних поставщиков услуг. Если рынок этих компетенций развит, если есть из кого выбирать, то, скорее всего, можно найти того, кто нас устроит (замечу, что в данном случае я веду в первую очередь речь о компетенциях, потребность в которых возникнет не раз и не два, а гораздо чаще). Если требуется уникальная компетенция, то ее можно попытаться взрастить внутри ИТ-службы. Перенести компетенцию вовнутрь есть смысл и в случае, когда бизнес-заказчик охладевает к задаче, которую он когда-то поставил и для реализации которой требовалась эта компетенция, — такое случается нередко.

Считаю, что взращивание внутренней компетенции, хотя и кажется предпочтительным вариантом, имеет серьезный недостаток: ИТ-подразделение и, возможно, бизнес в целом попадают в зависимость от нескольких ключевых носителей этой компетенции. Возникает и немало других проблем: ИТ-руководство вынуждено тратить большие усилия и средства, чтобы удерживать этих людей, при этом не может себе позволить нанять других, поскольку опасается, что «занервничают» эксперты, которые уже достаточно давно состоят в штате компании. Более того, команда уникальных ИТ-экспертов в какой-то момент может стать серьезным препятствием на пути развития не только ИТ, но и бизнеса. Если команда долго не обновляется, костенеет, то ее управляемость ухудшается и осуществить с ее помощью какие-то серьезные изменения (например, внедрить инновации) становится весьма сложно.

Привлекать внешние ресурсы для исполнения работ, связанных с ИТ, полезно, поскольку без этого ИТ-департамент превращается в замкнутую систему, в которой, как известно, «возрастает энтропия», в результате чего оргструктура ИТ как система деградирует, в том числе в плане оказания услуг для бизнеса. Внешние подрядчики «разжижают кровь» ИТ-подразделения, заставляют напрягаться, «взбадривают» штатных специалистов.

Стараетесь ли вы интегрировать свои ИТ-процессы с бизнес-процессами своих подрядчиков?

Стараемся, но это объективно сложно сделать. Всегда стараемся договориться, чтобы было удобно работать всем — и нам, и ИТ-подрядчикам, но работать в режиме «точно в срок» пока не получается. Думаю, все было бы гораздо проще, если бы мы и наши подрядчики были более открытыми друг для друга.

Как считаете, есть ли принципиальные различия между двумя категориями исполнителей — штатными специалистами ИТ-подразделения и сотрудниками инсорсинговой компании?

Внутренние, штатные, сотрудники — это мои «воспитанники» (в определенном смысле). Я слежу за их развитием, помогаю им расти профессионально, помогаю решать возникающие проблемы. В этом плане работа ИТ-руководителя напоминает работу профессионального коучера, наставника. С ИТ-специалистами холдинга, которые являются сотрудниками других его компаний и не находятся в моем непосредственном подчинении, я стараюсь работать похожим образом, хотя, конечно, уделяю им меньше внимания.

Вы работали и с российскими аутсорсерами, и с зарубежными. На­с­колько различаются их подходы к взаимодействию с клиентами?

Мы не так много работаем с зарубежными поставщиками, поскольку контрактная поддержка в этом случае оказывается очень хлопотным делом. В целом впечатление такое: это два разных мира — разная ментальность, разные способы ведения диалога и пр. Те, кто этих нюансов не знает (а именно так бывает на начальных этапах сотрудничества с зарубежными поставщиками), может набить «много шишек».

Как выстроены процессы и распределены роли в управлении сорсингом в вашем холдинге?

Работа строится по двум основным направлениям — сорсинг для управляющей компании и для дочерних активов холдинга. В управляющей компании управление поддержкой аутсорсинговых контрактов возложено на одного ИТ-менеджера. Считаю, что совсем не обязательно брать всех компетентных исполнителей в штат компании, но если вы используете аутсорсинг, важно, чтобы в компании был сотрудник, умеющий им управлять и хорошо представляющий, какой результат необходимо получить.

На начальном этапе сотрудничества с аутсорсерами не всегда бывает понятно, ограничится ли оно проектом (имеющим четкие сроки выполнения определенных работ) или перерастет в процесс. Определить судьбу отношений и примерную их продолжительность — это одна из моих функций.

Влияют ли на принятие решений о выборе внутреннего или внешнего исполнителя работ, связанных с ИТ, настроения топ-менеджеров и владельцев?

Было время, когда они относились к ИТ-аутсорсингу настороженно, однако сейчас такой вопрос не возникает. Думаю, этот вопрос вообще более волнует ИТ, а не бизнес — сказывается менталитет ИТ-руководителей. Они обсуждают его не только потому, что хотят оценить эффективность двух различных подходов к исполнению работ в области ИТ или взвесить преимущества этих подходов, но и потому, что боятся «потерять власть»: если у вас нет подчиненных, все передано на аутсорсинг, вы сам себе начальник и рядом с вами только партнеры — ИТ-подрядчики, то какой же вы начальник? Впрочем, эволюция идет, российские ИТ-руководители развиваются. Полагаю, лет через пять проблема выбора сорсинга перестанет быть актуальной.

Какую роль в управлении исполнителями вы отводите себе?

Я всегда отводил себе роль помощника в выстраивании ролевого управления исполнителями, поскольку успех процессов, нацеленных на исполнение каких-то работ, в первую очередь зависит от того, насколько хорошо в нем выстроены роли: кто что делает и за что, как и перед кем отвечает.