Гибкие деньги

Сергей Сичкар, член правления, директор по ИТ группы компаний «ИФД КапиталЪ», — о гибком управлении ИТ-бюджетами

Сергей Сичкар по образованию финансист, он является членом правления и возглавляет ИТ-департамент крупного по российским меркам диверсифицированного холдинга — группы компаний «ИФД КапиталЪ». Управление ИТ-бюджетами входит в его непосредственные обязанности и составляет одну из его ключевых компетенций. Его деятельность по управлению ИТ-бюджетами регламентирована правилами и требованиями корпоративной финансовой политики. Вместе с тем организация, распоряжающаяся многомиллиардными финансовыми потоками, предоставляет своим руководителям определенные рычаги, позволяющие гибко управлять реализацией текущих планов, своевременно корректируя их ради выполнения поставленных задач в условиях динамично меняющейся рыночной среды. Сергей Сичкар уверен, что финансовое управление в «ИФД КапиталЪ» являет собой пример грамотно выстроенной системы, отвечающей международным стандартам в области корпоративного управления. В беседе с нами он рассказывает о деталях управления ИТ-бюджетами в компании и делится своими оценками по ряду вопросов, вызывающих споры в кругах ИТ-менеджеров.

Известно, что бизнес зачастую не доверяет «айтишникам», поскольку не понимает, как работает ИТ-департамент — в частности, как и на что он тратит деньги. Как финансовое планирование помогает повысить доверие бизнеса?

В нашей организации бюджетирование строится по следующему принципу: от операционных целей и задач — к построению бюджета. Процесс бюджетирования у нас начинается летом, когда идет разработка планов на будущий год. Первый шаг — подготовка операционных планов, они содержат целевые показатели на будущий год и действия, которые предстоит предпринять для их достижения. Поскольку бизнесу без ИТ трудно достигать намеченных целей, то к тем задачам, которые ставят перед собой бизнес-подразделения, приносящие прибыль, добавляются задачи из области ИТ и телекоммуникаций, которые необходимо выполнить для реализации бизнес-задач. Например, если принято решение начать торговлю фьючерсными контрактами на Чикагской фондовой бирже, то необходимо предусмотреть телекоммуникационные и ИТ-ресурсы, которые позволят обеспечить такую возможность. Выделение этих ресурсов вносится в проект операционного плана, его обсуждают на расширенных заседаниях правления компании, куда приглашаются все руководители высшего и среднего звена (так как детальная проработка решений ложится на менеджеров среднего уровня). Поскольку цели ИТ полностью сопоставлены с целями бизнеса, то и дальнейший процесс бюджетирования, в ходе которого производится детализация задач ИТ-департамента, вполне понятен, прозрачен. Безусловно, это повышает доверие бизнеса к ИТ.

Сергей Сичкар

Возраст: 40 лет

Образование: Киевский национальный экономический университет, 1995 год; Ассоциация присяжных сертифицированных бухгалтеров (Association of Chartered Certified Accountants, ACCA), 2000 год

Послужной список

последних лет:

2003 – настоящее время

«ИФД КапиталЪ», член правления, директор по

ИТ-развитию группы

2001 – 2002

IBM Business Consulting Services, менеджер

1995 – 2001

PricewaterhouseCoopers, менеджер

Немалое число ИТ-руководителей жалуется на недостаточное финансирование ИТ-направления. Как считаете, в какой степени виной этому может быть неумелое управление ИТ-бюджетами?

Мне очень трудно судить, насколько неумелое бюджетирование может стать причиной недостаточного финансирования ИТ. Не могу сказать, что направление ИТ в нашей компании финансируется недостаточно. Оно финансируется ровно в той степени, в какой запланировано. В нашей компании ИТ — это часть бизнеса: для выполнения большинства его задач нужно реализовать соответствующие ИТ-задачи. Если выясняется, что создание какого-то финансового продукта сопряжено с чрезмерными трудностями (например, со слишком большими инвестициями), то наши коллеги из бизнес-подразделений совместно с нами анализируют, правильно ли сформулировано описание этого продукта. Не исключено, что после такого анализа бизнес и вовсе откажется от его создания. Впрочем, ИТ-департамент тоже может отказаться, если проект слишком сложен с технологической точки зрения и заведомо не впишется в отведенные сроки и бюджет.

Можно ли управлять ожиданиями акционеров и топ-менеджеров относительно планирования ИТ-бюджетов и реализации их исполнения?

Да, конечно. В компании существует многоступенчатая система мониторинга операционной деятельности, в том числе реализации намеченных планов, поэтому, с точки зрения топ-менеджеров и акционеров, вся система получения прибыли и расходования средств достаточно прозрачна. Это в полной мере относится и к ИТ-департаменту: все задачи ИТ сопоставляются и сверяются с бизнес-планами, определение ближайших целей и задач и отслеживание их выполнения возложены на комитет по ИТ. Важные решения, касающиеся ИТ, выносятся на правление компании. Самые важные решения, реализация которых требует существенных инвестиций или значительных усилий, выносятся на совет директоров, который не только принимает такие решения, но и ежеквартально заслушивает отчеты об их выполнении, а также о текущем состоянии реализации ИТ-стратегии (различные ее направления исполняются совместно с разными бизнес-подразделениями компании) и о выполнении операционных планов в области ИТ. Бизнес-подразделения отчитываются о состоянии наиболее существенных показателей ИТ-стратегии и самых значимых ИТ-проектов (например, по внедрению крупных модулей бизнес-систем). Контроль в области ИТ осуществляют служба внутреннего аудита, а также внешние аудиторы, их приглашает руководство компании.

По моим наблюдениям, в ходе проверок в первую очередь контролируется достижение определенных целей. Бизнес не так волнует точное соблюдение сметы того или иного ИТ-проекта, гораздо важнее, чтобы эти инвестиции были потрачены правильно, с умом, на достижение именно тех целей, которые определены для данного проекта. Удалось ли получить требуемые результаты, выполнить поставленные задачи, улучшить деятельность бизнес-подразделения, выступившего заказчиком проекта, — вот что действительно интересует бизнес.

Что должен представлять собой ИТ-бюджет? Какие основные разделы он должен включать? Требуется ли расставлять приоритеты в них или же все разделы ИТ-бюджета должны быть равнозначными?

Бюджет должен включать текущие и капитальные расходы. К последним относятся инвестиции в новые ИТ-проекты или существенная модернизация имеющихся систем. Текущие расходы — это контракты на обслуживание, аутсорсинг, телекоммуникации и пр. Среди целей, которые мы ставим на будущий год, у нас может быть оптимизация текущих расходов (например, путем заключения контрактов с другими поставщиками, перехода на другие виды телекоммуникаций, на иные виды сопровождения и обслуживания ИТ и пр.), а также реализация новых систем и модулей. Все, что связано с созданием новых функций, как правило, относится к капитальным вложениям.

Деление текущих расходов достаточно стандартное: поддержка оборудования, программного обеспечения, информационные услуги (всевозможные подписки на новостные ленты Reuters, Bloomberg и т. п. — все, что связано с приобретением информации для нашей компании), телекоммуникационные услуги, расходы на ИТ-персонал.

Уверен, что ИТ-бюджет должен иметь именно такую структуру — состоять из расходов на то, что уже есть в компании и что было создано или приобретено ею в ходе реализации ранее принятых решений, а также на то, что еще только предстоит создать или приобрести. Соответственно, и конт­роль этих расходов должен быть разным: текущие расходы — по текущим контрактам, а будущие — в соответствии с принятыми нами операционными планами.

Что касается расстановки приоритетов, то я в своей практике не сталкивался с тем, чтобы бизнес определял нам приоритеты выполнения проектов. Как правило, он дает нам список проектов, которые нужно реализовать, и выделяет на это необходимые ресурсы. Мы всегда располагали количеством ресурсов, достаточным для решения поставленных задач.

В какой степени структура ИТ-бюджета и управление его планированием и реализацией должны соответствовать корпоративной финансовой политике? Допускаются ли дополнения или отклонения от нее?

Корпоративная финансовая политика определяет бюджеты с точностью до отдельных статей. Например, если в наших планах стоит приобретение оборудования или ПО, то в бюджете будет статья расходов на эти цели и указан их тип. Какие ресурсы требуются для реализации той или иной задачи, мы знаем заранее, поэтому бюджетное планирование у нас достаточно детальное. Разумеется, оно соответствует нашей финансовой политике.

Я считаю такой подход правильным. Не думаю, что на этом уровне нужна какая-то более высокая гибкость, тем более что у нас есть возможности для реализации проектов, которые появляются в разгар бюджетного периода: мы несем дополнительные расходы и затем объясняем руководству, на что и почему мы потратили эти деньги, как изменились наши задачи и условия их решения по сравнению с тем, что было на момент принятия бюджета, и какую выгоду компании дадут наши дополнительные траты.

Финансовая и бюджетная политика должны быть — поскольку, образно говоря, невозможно начать съемку фильма, не имея на руках сценария. Кроме того, нужно следовать общим правилам, иначе неизбежно некоординируемое, хаотичное движение исполнителей в разных направлениях. Вместе с тем бюджетный регламент не должен быть очень жестким, поскольку решение реальных задач требует определенной гибкости.

Насколько тесным должно быть взаимодействие руководителей финансового и ИТ-департамента в области управления ИТ-бюджетами?

У нас оно очень тесное, поскольку в компании выстроена определенная процедурная схема того, как решаются все вопросы, касающиеся затрат. В ИТ-департаменте есть инициаторы затрат — например, менеджеры ИТ-департамента принимают решения о том, что нужно что-то приобрести, нанять ИТ-подрядчика, получить консультационную помощь и пр. Процессы ИТ-закупок автоматизированы — есть специальная система, в которую вносятся заявки. После моего одобрения они поступают в бюджетный отдел компании, там заявка сверяется с бюджетом, выделенным по той или иной статье. Если бюджет превышен, заявка возвращается мне, чтобы я подготовил обоснование дополнительных затрат. Если выполнение заявки предусматривает серьезные договорные отношения, то ее просматривают юристы компании, специалисты по налогообложению осущест­вляют свою проверку, затем заявка поступает финансовому директору и после его одобрения передается на утверждение. На прохождение практически любой заявки требуется всего три дня.

Допустимо ли перераспределение ИТ-бюджетов с одних направлений на другие?

Да. Жизнь нередко вносит коррективы в планы. Если мы видим, что здесь можно сэкономить, а здесь потратить больше, то можем перераспределить затраты. Единственное, что от нас при этом требуется, — обосновать наше решение.

Нередко со стороны бизнеса возникает потребность в новых проектах, заранее не предусмотренных в рамках ИТ-стратегии и утвержденного ИТ-бюджета. Как эти проекты можно «встроить» в имеющийся ИТ-бюджет?

Бизнес у компании довольно стабильный, и ИТ-департамент уже накопил определенный опыт по его ИТ-поддержке. Затраты на большую часть ИТ-проектов, которые требуются бизнесу, вносятся в бюджетный план, этот план проходит стандартное утверждение. Для внеплановых проектов существует свой регламент: комитет по ИТ принимает решение о том, чтобы включить такой проект в план, после чего вопрос выносится на правление. Если проект требует значительных инвестиций или усилий, то он рассматривается на совете директоров. ИТ-бюджет при этом не меняется. Если проект связан, например, с защитой бизнеса от лицензионных рисков, то его следует выполнить, чтобы предот­вратить дополнительные затраты. Если проект инициируется в интересах одного из бизнес-подразделений, значит, у него есть на это свой бюджет, часть которого определяет затраты на технологии. Если бизнес не может их точно оценить, на помощь приходит ИТ-департамент. Он участвует в таком проекте, действуя в рамках его бюджета.

Не было ли со стороны бизнеса попыток реализовать подобные проекты в обход ИТ-департамента?

Все расходы на ИТ у нас идут через ИТ-департамент, только он обеспечивает выполнение заказов бизнеса на работы в области ИТ. Если для этого потребуется аутсорсинг, то ИТ-департамент сам его закажет. Самостоятельных ИТ-отделов в бизнес-подразделениях в нашей компании нет.

Какие организационные механизмы можно использовать для контроля над исполнением ИТ-бюджета? Следует ли, в частности, назначать ответственных за реализацию отдельных статей или частей ИТ-бюджета?

Менеджеры ИТ-департамента располагают своими бюджетами и отвечают за их исполнение, реализуя свои направления деятельности. У отдела поддержки пользователей свои задачи и бюджет, у отдела поддержки инфраструктуры — свои, у отдела поддержки телекоммуникаций и телефонии — свои, у отдела создания и поддержки прикладных систем — тоже свои. Контроль над исполнением бюджетов внутри департамента осущест­вляю я, меня контролируют комитет по ИТ, правление и совет директоров.

Следует ли ИТ-департаменту круп­ной организации создавать свой внутренний финансовый отдел, который бы управлял, в частности, ИТ-финансами и бюджетами?

Возможно, в очень крупных организациях финансовые отделы внутри ИТ-департаментов нужны, но в нашей компании нет такой необходимости — наши финансисты занимаются своим делом, ИТ-специалисты — своим. Между нами налажено тесное взаимодействие с использованием системы электронного документооборота. Наши ИТ-менеджеры сами управляют своими бюджетами, контрактами, затратами, формируют бюджетные планы на будущее.

Какой ИТ-инструментарий следует использовать для управления ИТ-бюджетами? Насколько целесообразно осуществлять управление средствами финансового модуля корпоративной ERP-системы?

Да, можно использовать и функции финансовых модулей ERP-продуктов. В нашей компании применяется своя система хозяйственно-финансового учета и управления, ею пользуются все менеджеры, которые распоряжаются своими финансами, в том числе ИТ-менеджеры. Ничего сложного в использовании подобных систем нет.

Как считаете, нужно ли ИТ-руководителю иметь специальное финансовое или бухгалтерское образование, чтобы успешно управлять ИТ-бюджетами в крупной организации? Другими словами, нужно ли ИТ-руководителю такой организации иметь бизнес-диплом финансиста?

Мне сложно отвечать на этот вопрос, поскольку я как раз получил финансовое образование. Могу предположить, что такое образование желательно, но не уверен, что оно требуется обязательно. Лично мне финансовое образование очень помогает.

Некоторые вузы пытаются готовить своих студентов к роли менеджеров в области управления ИТ-финансами. Как вы оцениваете шансы выпускников, обучающихся по этому профилю, занять кресла ИТ-финансистов?

Предположим, я принимаю на работу нового сотрудника. Я беру его для выполнения им конкретного круга задач. Я не уверен, что в моем подразделении найдется достаточно задач для ИТ-финансиста, гораздо больше задач найдется для аналитиков — постановщиков задач для ИТ-департамента. Отдельный сотрудник, который бы занимался только учетом и финансами в ИТ, мне вроде не нужен. Также я не уверен, что найдется много организаций, где такая специальность востребована. Есть множество других ИТ-специальностей, потребность в которых гораздо выше.

Какое место в управлении ИТ-финансами должен занять ИТ-руководитель? И какую роль в этом процессе вы отводите лично себе?

Я играю здесь основную роль. Поскольку я отвечаю за реализацию стратегии ИТ в нашей организации, то без моего участия сложно составить бюджет и затем контролировать его выполнение. Разумеется, я управляю финансами не один — вместе со мной этим занимаются коллеги из ИТ-департамента и различных финансовых подразделений. Как я уже сказал, в нашей компании все, что связано с ИТ, проходит через ИТ-департамент, поэтому иного выхода, кроме как все организовать и возглавить, я не вижу.