ИТ-руководителями не рождаются и не выходят из стен вуза. Сначала будущий ИТ-директор работает на рядовой позиции и растет как специалист. Затем он получает небольшую менеджерскую должность и начинает постепенно набираться управленческого опыта. С этого момента он растет уже не столько как специалист, сколько как руководитель.

Дальнейшее продвижение во многом зависит от самого сотрудника: либо он остается «технарем», ремесленником, либо растет как лидер. Различия в статусах и компетенциях ИТ-менеджеров на высших уровнях корпоративной иерархии представляют отдельную проблему (подробнее см. «От «технаря» до стратега», ДИС, № 11, 2011).

Разумеется, путь наверх у каждого свой. От чего зависит, останется специалист «старшим сисадмином», займет ли менеджерскую позицию или станет настолько влиятельным, что будет оказывать воздействие на принимаемые бизнес-решения?

Ошибки стоят денег

«Должен быть своеобразный толчок, который помог бы человеку сдвинуться с мертвой точки, выведя его на новый уровень. У многих людей такого нет, они плывут по жизни, не имея серьезных целей», — считает Константин Трофимов, генеральный директор компании Centrobit. В его карьере таким толчком стало трудоустройство в банк. Еще учась на факультете АСУ в МАДИ, он попал в «СДМ Банк», в отдел, осуществлявший техподдержку владельцев пластиковых карт. И хотя на первом этапе от молодого специалиста ничего особого не требовалось — было необходимо показывать целеустремленность, желание развиваться и качественно выполнять обязанности, — именно это позволило не только идти дальше по карьерной лестнице в банке, но и впоследствии организовать собственное дело.

«В первую очередь банк научил корпоративному уровню работы», — вспоминает Трофимов.

Следующим шагом стала должность специалиста отдела процессинга, занимавшегося сопровождением информационных систем банка. Подразделение состояло из высококлассных специалистов, что дало многое в плане личного роста. Некоторое время пришлось заниматься сопровождением банкоматов — настройкой, ремонтом, удаленным управлением. Через год удалось занять должность инженера-программиста: сначала создавал прикладное ПО для нужд банка, а затем — реализовывал проекты по интеграции платежных систем.

«На этом этапе выработалась способность избегать ошибок. Когда понимаешь, что ошибки стоят денег, начинаешь проверять результаты своей работы», — продолжает Трофимов.

Следующей ступенькой стала должность начальника отдела процессинга в банке. Однако в этой области не было новых интересных проектов, и через год Трофимов ушел в «Мастер-Банк».

«Получив менеджерскую должность, я срочно начал осваивать искусство управления людьми», — говорит Трофимов. Так как в отделе были разработчики — крайне специфичная категория сотрудников, это стало большой проблемой, хотя людей в подчинении было и немного.

На этом этапе пришлось развиваться в направлении ITSM, осваивать и внедрять какие-то части этих процессов. Без них порядка не было — например, регулярно срывались сроки проектов, при том что в банках они и без того длительные.

Если речь идет о небольшом отделе или группе, то очень желательно, чтобы ее руководитель досконально знал внутренние бизнес-процессы. Именно для таких уровней требуется знать «кухню». Тогда можно напрямую планировать проекты и отчитываться по задачам, прогнозировать срыв сроков, причем еще в начале проекта.

На более высоком уровне в процессные и технические подробности вдаваться необязательно. Однако без опыта, который человек получает на низших уровнях, он не может правильно отстраивать методологию управления людьми на высших уровнях.

«У меня была возможность стать начальником управления процессинга «Мастер-Банка», это весьма заманчивая должность. Но я понимал, что отличие собственного бизнеса от любой должности, пусть и высокой, — в широте обязанностей», — рассказывает Трофимов.

Стартапы с точки зрения приобретения опыта гораздо привлекательнее и позволяют добиться значительно более быстрых результатов. В итоге Трофимов совместно с партнерами организовал группу компаний, две из которых занимаются интернет-торговлей, а третья — Centrobit — продвигает платформу интернет-дистрибуции для оптовиков.

Максим Гапонов, ИТ-руководитель компании Essential Commerce
«Если понятно, зачем это нужно, перестройка себя в менеджерском направлении происходит совершенно естественным образом, в ходе решения собственных проблем», Максим Гапонов, ИТ-руководитель компании Essential Commerce

Видеть систему

Максим Гапонов, ИТ-руководитель компании Essential Commerce, свою ИТ-карьеру начал разработчиком, еще во время учебы в РГТУ МАТИ им. Циолковского. Он закончил всего три курса, но отсутствие диплома о высшем образовании до сих пор никаким планам не мешало. Сейчас даже у западных компаний в описаниях вакансий появляется интересная практика: пишут о необходимом образовании либо «сопоставимым с ним опыте работы».

Гапонов сменил более десятка профессий, включая переводчика и водителя, но все-таки вернулся в ИТ.

«Я пошел работать в ИД «Афиша» верстальщиком. Достаточно быстро обнаружилось, что верстальщик из меня неважный, но зато я проявил себя в области решения проблем: всегда видел систему в возникающих ситуациях», — вспоминает Гапонов. Ему передали процесс технической поддержки нескольких сотен пользователей. Это была первая менеджерская работа, которая быстро вылилась в руководство отделом технической поддержки.

«Если понятно, зачем это нужно, перестройка себя в менеджерском направлении происходит совершенно естественным образом, в ходе решения собственных проблем», — считает Гапонов.

Было необходимо наладить структуру коммуникаций с пользователями, обратившимися за поддержкой, потому что процессы техподдержки были абсолютно непрозрачными. В частности, пользователей пришлось приучать к заполнению обращений в службу поддержки и самостоятельному отслеживанию их статуса. Далеко не все отнеслись к таким переменам с пониманием.

Потребовалось вырабатывать навык убеждения. Как минимум было необходимо объяснить свою правоту, пользу предлагаемых методик.

«Второй этап перестройки был, скорее, психологическим и заключался в осознанании того, что у меня есть возможность помогать людям решать их проблемы», — рассказывает Гапонов.

Следующим этапом стал переход в Microsoft, которая запускала российский MSN, на роль менеджера программы. Там было приобретено очень важное знание, которое сохранилось на всю жизнь: при работе над крупными проектами следует, не глядя ни на что, делить свое рабочее время на количество этих проектов. Независимо от того, насколько успешно каждый из них продвигается, каждому из них следует уделять время.

Все остальные менеджерские знания накапливались в ходе работ. У любой проблемы есть причина, и, как правило, она достаточно глубока, а не лежит на поверхности. Докапываясь до истинных причин, менеджер получает тот самый опыт, который ему необходим.

После опыта проектной работы последовали должности ИТ-руководителя в нескольких компаниях. «Мое желание объяснить людям, что они что-то делают неправильно, и «протащило» меня через все уровни наверх. Когда я видел проблему, то, не соблюдая субординации, объяснял ее суть», — говорит Гапонов.

Полезное разнообразие

Человек, только что окончивший вуз, не видит своего будущего, у него нет стратегии развития. Единственным критерием выбора места работы для него является уровень компании, который он сам же и вычисляет. «В моем понимании банк был эталоном для вчерашнего студента. Но, попав туда, я полностью разочаровался и понял, что в банках существуют те же проблемы, что и в других компаниях», — вспоминает Трофимов. Так бывает: человек разочаровывается в своих идеалах, и у него появляется цель. Он решает развиваться в каком-либо направлении.

«Главное — ценить собственную работу, знать свою стоимость на рынке, не бояться менять компании и модифицировать сферу своей деятельности — то, что я делал многократно», — считает Трофимов. И конечно, большее внимание следует обращать не на бренд работодателя, а на профессионализм команды.

Правда жизни заключается в том, что выбранная отрасль затягивает и вырваться из нее, поменяв вектор развития, непросто. Лишь когда человек целеустремленнее, чем другие, или у него есть друзья, которые могут на это сподвигнуть, он способен на переход.

«У меня есть единственный критерий выбора работы: мне должно быть интересно. Целенаправленно строить карьеру я никогда не пытался», — подчеркивает Гапонов.

В любой компании есть свои плюсы и минусы. Например, в крупной компании сотрудник получает стабильную рабочую историю, но с ограниченными возможностями развития. В маленькой компании возможности развития гораздо шире, но и делать приходится больше. Выбор сильно зависит от характера человека, кроме того, зачастую выбор продиктован эмоциями.

Переход из одной компании в другую бывает весьма эффективным с точки зрения карьерного роста. Если компания сама не развивается, из нее следует смело уходить (даже с понижением в должности) туда, где можно вырасти, получить опыт, который использовать в дальнейшем.

«Это очень важно для развития человека. Длительная работа на одной позиции формирует однобокость взглядов, — уверен Гапонов. — Крайне важно переходить на другие позиции, даже начиная все с нуля: это помогает не отрываться от реальности и дает возможность понять, чего вы стоите».

Успех от сертификатов не зависит

В российских реалиях список задач менеджера проекта или ИТ-директора сильно превышает любое образование, которое можно получить. Информации слишком много, и если человек умеет ее систематизировать, то сможет ею пользоваться, в противном случае потенциально полезные знания проходят мимо.

«Я рассматриваю образование как формирование у человека навыка систематизации знаний», — говорит Гапонов. Однако такое образование сейчас слабо развито. В формировании каких-либо компетенций больше полезно самообразование, причем с помощью западной литературы, которая, к сожалению, медленно и некачественно переводится на русский язык.

«Любое самообразование бессмысленно без применения на практике. Более того, теорий, готовых для применения на практике, не существует», — считает Трофимов. То, что преподается или изложено в учебниках, не всегда в реальности применимо к решению той или иной проблемы. Необходимо «включать голову», чтобы понять, как изменить методологию под себя и внедрить ее в компании.

Лишь наличие диплома серьезного вуза пока дает гарантию, что сотрудник сможет выполнять свои обязанности и развиваться.

«Если сертификат или диплом отражает реальные знания сотрудника, — это здорово. Но практически любая образовательная система априори является закрытой», — констатирует Гапонов. Она оперирует конечным набором правил и рассматривает конечное число ситуаций. Как только серти­фи­цированный специалист сталкивается с ситуацией, не охваченной курсом, он «садится в лужу».

Предпочтительнее открытые образовательные системы, дающие базовый набор правил, без которых система функционировать не сможет. Все остальное приобретается с опытом.

Но, как показывает опыт, для достижения конкретных целей сертификаты специалисту не помогут, его успех в большей степени зависит от способности к развитию личных качеств. Примерно то же самое можно сказать и о бизнес-образовании. Программа MBA позволяет расширить кругозор, так же как музыка или литература.

«Скорее, такое образование нужно для повышения общей эрудиции, для того чтобы разговаривать в терминах и понятиях топ-менеджмента. — полагает Трофимов. — Но непосредственной пользы MBA не приносит, особенно если диплом получен в России».

«Я заметил в людях, обладающих зарубежным дипломом MBA, одну привлекательную особенность: они хорошо работают с масштабами», — отмечает Гапонов. Это люди, хорошо отделяющие важные проблемы от неважных, не вписывающихся в их текущую стратегию.

Подобный навык, если он действительно прививается MBA, очень важен: таким способом можно снять значительную часть проблем со сроками или качеством проектных работ.

Задатки бизнесменов

Менеджера от простого «технаря» в первую очередь отличают желание и умение понимать цели бизнеса. Бизнес состоит из множества мелких частей, и чем лучше человек понимает взаимосвязь между ними, тем выше его ценность и тем больших успехов он добьется. Главное его качество — страсть, желание приносить пользу, а не работать «от забора до обеда».

Между тем часто оказывается, что начальники ИТ-департаментов не просто не в курсе бизнес-задач, но и являются противниками бизнес-мышления. Это серьезная проблема: в любом ИТ-директоре должна доминировать бизнес-сущность.

«Большинство ИТ-руководителей выросло из рядовых специалистов, что совершенно естественно. Беда в том, что именно эти специалисты зачастую не уважают бизнес и не понимают своей связи с ним», — признает Трофимов. Программисту на заводе абсолютно неважно, чего хочет директор завода, давая ему задачу по автоматизации, равно как его не интересует и будущее предприятия.

Тем не менее рыба гниет с головы, и отсутствие взаимопонимания — проблема не только ИТ-, но и топ-менеджмента. Необходимо понять проблему и начать культивировать в ИТ-менеджменте задатки бизнесменов. Опыт показывает, что на такую трансформацию способны далеко не все.

«Проблемы с бизнесом обусловлены исключительно пробелами в коммуникациях — одни люди не могут донести до других смысл своих идей», — полагает Гапонов. Если компания иерархическая, то наблюдается эффект «испорченного телефона» — на каждом уровне информация искажается и до непосредственных исполнителей доходит в неприглядном виде. Говоря о едином языке общения, следует под­разумевать, скорее, понимание целей. Если все участники процесса хорошо осознают цели, то проблем не возникнет. Очень часто между коммерческим и маркетинговым департаментом наблюдаются такие же баталии, как между ИТ и остальными подразделениями.

«Отсутствие школ менеджмента при­водит к тому, что руководители многих компаний находятся на допотопном уровне с точки зрения подходов к управлению», — сетует Трофимов. У них не хватает не только технических, но и бизнес-знаний. Еще одна критичная проблема — незнание английского языка, а ведь иногда только на зарубежных ресурсах можно найти информацию о современных технологиях и подходах к управлению.