Интеллектуальная логистика

Для географически распределенного бизнеса оптимизация управления сетями поставок — необходимое условие выживания на рынке. Залог успеха — использование аналитических приложений, способных взять на себя обработку больших массивов данных для поддержки принятия решений. Более того, именно в этой области управления организациями нередко находят применение сложные математические методы.

Преобразование черного золота

Управляя цепочками поставок, холдинг «СИБУР» ориентируется на потребности клиентов, а также на текущие производственные и логистические ограничения. Используя в ходе планирования оптимизационные процедуры, компания выбирает тот вариант организации товарных потоков, который приносит холдингу максимальную прибыль.

«Внедренная в компании вертикальная интеграция обусловливает синергетический эффект для бизнеса», Игорь Курышов, директор Функции «Планирование операций» холдинга «СИБУР»

Предприятия холдинга осуществляют несколько нефтехимических переделов — от углеводородного сырья до полимеров и продуктов их переработки. Продукция на каждом этапе является готовым товаром для внутреннего и внешнего рынков, а также входящим сырьем для следующего передела в самом холдинге, поэтому все цепочки поставок должны работать как единая система. Недостаток или избыток продуктов каждого передела может негативно отразиться на всей производственной цепочке. Чтобы такого не произошло, в компании преимущественно используется централизованная система управления цепочками поставок, при этом разделяется управление потоками закупаемого с рынка сырья, потоками готовой продукции на реализацию и кооперационными потоками.

Транспортную систему организации в полной мере можно считать фундаментом ее сети поставок. С одной стороны, специфика поставляемых и производимых материальных ценностей определяет требования к транспорту. С другой — особенности используемого транспорта, стратегия решения логистических задач и возникающие при этом ограничения существенно влияют на управление сетями поставок.

«Мы используем практически все виды транспорта, в том числе трубопроводный, за исключением разве что авиационного. Хотя при необходимости тестирования на рынке нового продукта может быть задействован и авиатранспорт», — рассказывает Александр Федына, руководитель направления развития логистической сети компании «СИБУР». Транспортируемые грузы очень неоднородны: это фракции легких углеводородов, сжиженные углеводородные газы, различные химические фракции и мономеры, спирты, полимеры, каучуки и т. п. Таким образом, структура товаропроводящей сети тоже не может быть однородной — она включает в себя склады, пути общего и необщего пользования, подвижной состав всех видов транспорта, накопительные и распределительные терминалы. Для оптимизации экспортных поставок СУГ и светлых нефтепродуктов в будущем году будет введен в эксплуатацию собственный терминал в порту Усть-Луга.

Однозначного ответа на вопрос «Что лучше: решать транспортные проблемы своими силами или покупать на рынке транспортные услуги?» нет, считает Федына. В каждом конкретном случае решение должно приниматься, исходя из специфики бизнеса. Так как большинство перевозимых в компании грузов требуют специального подвижного состава, а внутренняя железнодорожная инфраструктура предприятий представляет собой сложный производственный комплекс, то для управления транспортировкой грузов в холдинге действует дочерняя транспортная компания «СИБУР-Транс». Она управляет железнодорожными операциями на площадке предприятий, собственным подвижным составом и привлекает на долгосрочной и краткосрочной основе подвижной состав других собственников.

«Для организации перевозок универсальных грузов мы работаем с открытым рынком, — говорит Федына. — Наш контрагент должен обладать собственными транспортными активами, чтобы выполнять определенную долю работ, при этом мы понимаем, что ни один собственник подвижного состава не сможет удовлетворить все потребности холдинга в перевозках и должен выступать для нас в роли экспедитора. Нам, как и всем, важно сочетание цены и качества услуг. Естественно, мы предпочитаем работать на долгосрочной основе, но вход для новых подрядчиков не закрыт. Особенно для тех, кто предлагает нам новые конкурентоспособные схемы перевозок».

По мнению Федыны, рынок услуг операторов 3PL и 4PL в России недостаточно развит и, как следствие, дорог. Компания пока не готова отдавать управление всеми логистическими операциями единому провайдеру и предпочитает работать с рынком экспедиторов. Федына отме­чает положительный опыт привлечения логистического провайдера по управлению выполнением заказов для одного из производителей каучука в холдинге. Этот оператор выполняет все задачи — начиная от получения заявок и организации поставки продукции в требуемой упаковке и точно в срок на конвейер и заканчивая организацией документооборота.

Для повышения эффективности внутризаводских операций в холдинге изучается возможность использования аутсорсинга. Так, с марта нынешнего года на производстве поли­этилена «Томскнефтехима» управление фасовкой и отгрузкой передано третьей стороне. Аналогичное решение будет принято на новом заводе по производству полипропилена в Тобольске. Если это даст ощутимый положительный эффект, то аутсорсинг будет использоваться и на других предприятиях.

Компания развивает распределительную сеть, привлекая логистических операторов. Поскольку на отечественном рынке не существует операторов, одинаково эффективно работающих в различных регионах, в каждом из регионов «СИБУР» предпочитает искать лучшее решение. Необходимость развивать распределительную сеть в первую очередь обусловлена ориентацией компании на работу с рынком конечных переработчиков. Например, на рынке полиэтилена и полипропилена крупный клиент потребляет примерно 300 т продукции «СИБУРа» в месяц. Обычно это предприятия малого и среднего бизнеса, для которых большие запасы — неподъемная ноша, да и чувствительность к цене высока. Поэтому в ключевых регионах потребления компания открывает распределительные центры, чтобы соблюдать сроки поставки продуктов. Конечно, практикуются и прямые поставки по долгосрочным контрактам со склада завода-производителя, в первую очередь для крупных клиентов, у которых на их площадке реализован удаленный склад «СИБУРа».

В силу специфики транспортных решений управление основными логистическими процессами централизовано в части выбора логистических схем и основных провайдеров услуг, а также графика транспортировок. Глобальное управление осуществляется департаментом логистики корпоративного центра, а на места делегируются основные оперативные функции.

«Вход для новых поставщиков услуг не закрыт, особенно если нам предлагают новые конкурентоспособные схемы перевозок», Александр Федына, руководитель направления развития логистической сети холдинга «СИБУР»

Оптимизация управления

Игорь Курышов, директор Функции «Планирование операций» холдинга «СИБУР», выделяет четыре группы (или, как их здесь называют, кластера) операций в основной деятельности холдинга и рассматривает управление цепочками поставок как процесс управления этими кластерами. Первый — закупка основного и вспомогательного химического сырья и реагентов. Второй кластер — собственно логистика, включающая в себя транспортировку, складирование, упаковку, перевалку и внутризаводские перемещения сырья, полуфабрикатов и готовой продукции. Третий кластер включает производство — в частности, переработку сжиженных газов и жидкостей (непрерывное производство), которая не допускает перерывов в производственном процессе, а также производство твердых веществ (условно непрерывное производство), которое может быть приостановлено без необратимой потери качества продукта.

В продукции холдинга товары народного потребления в основном отсутствуют. Четвертый кластер — реализация конечной продукции.

В управлении каждым кластером Курышов выделяет четыре этапа: классическое планирование; организация исполнения и само исполнение планов, созданных на первом этапе; анализ соответствия полученных результатов планам (классический план-фактный анализ по тем критериям, на которых было основано планирование); управление и контроль, разработка и выполнение рекомендаций по улучшению планирования на основе проведенного ранее анализа. При сравнении плановых и фактических показателей выясняются причины возникших расхождений. В причинах выделяется объективная составляющая, которая не зависит от деятельности компании, и субъективная составляющая, которая является результатом ошибок управления. Цель разрабатываемых на данном этапе рекомендаций — минимизировать субъективную составляющую: исключить ошибки планирования, уточнить прогнозы, изменить отношение к рискам, которые приняли при планировании, усовершенствовать процесс управления ими. На этапах исполнения и анализа процесс оперативного управления потоками понимается как диспетчеризация.

«Внедренная в компании вертикальная интеграция обусловливает синергетический эффект для бизнеса, — говорит Курышов. — Финансовый результат, то есть прибыль от деятельности всего холдинга, превышает возможную суммарную прибыль отдельных подразделений». Синергетический эффект обеспечивается также благодаря централизованному планированию не только по каждой цепочке поставок, но и по всем вместе на один и тот же период. Таких цепочек в один период времени может быть несколько сотен. Понятно, что справиться с этой задачей невозможно без адекватной ИТ-поддержки.

На этапе планирования преследуются две цели. Первая — создать материальный баланс для поставок сырья, его переработки, выработки готовой продукции и ее сбыта. «Для этого должно выполняться два условия: мы не продаем воздух и не останавливаем заводы из-за затоваренности, пока не освободим склады готовой продукции», — поясняет Курышов. Аналогичный подход используется при снабжении сырьем: компания не покупает сырья больше, чем необходимо для запланированных объемов производства с учетом запасов. Курышов отмечает: «Материальный баланс — первая важнейшая задача управления».

Вторая цель планирования — из множества вариантов закупки сырья, производства продукта, его реализации, а также перевозки сырья, продукции и полуфабрикатов выбрать тот набор цепочек поставок (именно набор, поскольку цепи могут пересекаться) на некоторый промежуток времени, который давал бы максимальную маржу для всего холдинга. Первая оптимизационная модель была построена около шести лет назад.

История оптимизации

Сейчас планирование начинается с четвертого кластера, поскольку компания весьма заинтересована в том, чтобы готовая продукция не лежала на складе. Десять лет назад, вспоминает Курышов, планирование начиналось с первого кластера, то есть исходя из наличия сырья на складе. Фактически компания производила то, что могла произвести, а не то, что нужно было рынку. Продукция выталкивалась на рынок, а не вытягивалась им. Попытка ориентироваться на клиента тоже оборачивалась проблемами: когда компания стала осуществлять планирование, основанное на потребностях рынка, она столкнулась с ограничениями по мощностям, номенклатуре производимой продукции, объему складов для готовой продукции, с логистическими ограничениями, с узкими местами транспортировки. Например, магистральные пути РЖД не всегда обладают необходимой пропускной способностью. Поэтому сейчас используется клиентоориентированный подход с учетом имеющихся ограничений в данном периоде планирования. По возможности ставится задача «расшить» узкие места.

Выбранный подход к управлению цепочками поставок требует либо достаточно точного прогнозирования реализации, либо ее высокой предсказуемости. Компания ориентируется на второй вариант. Предсказуемость реализации обеспечивается долгосрочными договоренностями с ключевыми клиентами — покупателями продукции компании. С ними заключаются контракты на поставку, в основном сроком на год.

Операционное планирование осуществляется исключительно функцией «Планирование операций» информационной системы, куда стекаются все данные. Функциональные подразделения, производственные пред­приятия и логистические структуры участвуют в процессе планирования, поставляя необходимые для него данные (в компании используется принцип ввода данных исключительно в местах их возникновения). Кроме того, эти подразделения могут оценить результаты планирования до утверждения плана и дать предложения по корректировке.

Планирование делится на две части: объемное планирование, в котором происходит экономическая оптимизация (направление «Экономическое планирование»), и календарное планирование (направление «Диспетчеризация») — формирование более детальных планов на более короткие горизонты. Например, объемное планирование производства осуществляется на срок, кратный месяцу. Горизонт такого планирования — от одного до 18 месяцев. Календарное планирование формирует посуточные планы для первого месяца. На больших горизонтах слишком велика погрешность. Таким же образом планируется закупка сырья. Необходимость учитывать коррективы подразделений приводит к тому, что планирование носит итерационный характер. Количество итераций уменьшается по мере роста сложности плана.

Такой подход к планированию требует либо наличия своих специалистов в области математики, либо привлечения внешних специалистов. Курышов рассказывает, что сторонние специалисты привлекались только на этапе первичного построения моделей. Текущее обслуживание и непрерывное улучшение моделей осуществляется своими силами.

«Для эффективного использования передовых ИТ в нашей компании необходимо в первую очередь обеспечить непрерывность поддержки сервисов в различных временных поясах», Александр Дьяконов, директор департамента логистики розничной сети МТС

Управление запасами

Для расчета оптимальных запасов сырья на ключевых предприятиях «СИБУРа» также разработана математическая модель. Она реализована средствами Microsoft Excel (направление «Диспетчеризация», функция «Операционное планирование»). Входными данными служит статистика поставок сырья и статистика работы технологических установок. На основе этих данных определяется величина запасов ключевого сырья.

По мнению Курышова, остатки ключевого сырья на каждом заводе достаточно контролировать раз в сутки, поскольку на заводах всегда поддерживается двухсуточный запас сырья. При возникновении форс-мажорных обстоятельств есть возможность перебрасывать сырье с одного предприятия на другое. Иногда используется так называемое замещение — в процессе поставки изменяется пункт назначения, если на прежнем пункте сырье больше не нужно.

Управление запасами готовой продукции лежит на сбытовых подразделениях, они определяют их величины и передают их в функцию «Операционного планирования» как исходные данные — это естественно, поскольку сбытовые подразделения должны определять цели планирования запасов продукции, считает Курышов.

Логистика для розницы

Размеры сети поставок розничной сети МТС (управляет ею «Русская телефонная компания») диктуют серьезные требования к автоматизации управления всеми логистическими операциями. Использование аналитических информационных систем позволяет результативно управлять снабжением более чем 4 тыс. салонов компании (с учетом партнеров). Логистическая структура объединяет основной распределительный центр в городе Домодедово и сеть региональных распределительных центров, позволяющих снабдить точки продаж в удаленных регионах — южных областях России, в Сибири и на Дальнем Востоке. Интенсивность логистических операций очень велика: за 12 часов смены склад отгружает порядка 130 тыс. единиц товара для более чем тысячи торговых точек. В зависимости от пункта назначения и типа товара используются прямые поставки, кросс-докинг через склады в Самаре и Новосибирске, поставки через региональный центр распределения в Хабаровске. Доставка грузов розничной сети МТС осуществляется с помощью более десятка транспортно-экспедиционных компаний (в их числе перевозчики, экспедиторы, почтовые службы).

По словам Александра Дьяконова, директора департамента логистики розничной сети МТС, для оптимизации логистики используется BI-система, она позволяет контролировать огромный объем показателей и создавать на их основе отчеты в реальном времени. В частности, система обеспечивает контроль работы перевозчиков и сроков доставок, позволяет анализировать затраты и работать с претензиями.

Одной из наиболее сложных задач в столь масштабной сети поставок является планирование запасов. В розничной сети МТС ведется повсеместное непрерывное отслеживание уровня запасов как в головном офисе, так и в регионах. Для этого на базе имеющихся информационных систем была разработана специальная учетная база контроля по всем категориям товарных запасов (GSM-телефоны, аксессуары, портативная техника, операторское оборудование). Контроль ТМЦ ведется в разрезе торговых точек и единиц учета, что позволяет наиболее эффективно отслеживать пропускную способность каждой торговой точки и контролировать оптимальность товарного запаса в ней.

Для расчета потребности торговых точек используются прогнозы среднедневных продаж, они рассчитываются на основании: статистики продаж торговых точек; коэффициента запаса по группам категорийного менеджмента, который устанавливается ответственными за распределение товара; графика отгрузок товара (на его основе высчитывается максимальный интервал между отгрузками); срока доставки товара от момента отгрузки.

Система планирования запасов учитывает возможность перемещения товара внутри сети. Прежде всего, это перемещение товара между торговыми точками в пределах одной географической зоны либо на одном логистическом маршруте, что позволяет оптимизировать товарный запас, не создавая затоваривания в одних точках и возникновения дефицита в других. Кроме того, возможен централизованный вывоз на основной склад из регионов, где нельзя осуществить перемещения между салонами, с последующим перераспределением этого товара в сеть. Также практикуются совместные продажи: салон может по заказу клиента продать любую номенклатурную единицу либо в соседней торговой точке, где этот товар есть, либо заказав его в интернет-магазине МТС.