Ликвидный актив

Помочь бизнесу извлечь максимум прибыли из имеющихся информационных активов — эту непростую задачу решает Алексей Евтушенко, директор по ИТ банка «Хоум Кредит» — крупного розничного банка, активно работающего на рынке потребительского кредитования. Опираясь на анализ накопленной информации, банк определяет, какие финансовые продукты могут быть востребованы теми или иными клиентами, — без этого невозможно ни привлечь новых клиентов, ни удержать прежних. Статистика о поведении миллионов клиентов помогает прогнозировать их действия, а собранная из различных источников информация о конкретных клиентах дает возможность предложить каждому из них индивидуальные условия — оптимальные для банка и приемлемые для клиента. Бизнес-подразделения банка убедились, что смогут работать успешно, только обладая достаточным количеством информации, и верят, что, получив в свое распоряжение еще больше информации, они смогут работать эффективнее. Таким образом, информация в банке рассматривается как реальный бизнес-актив, интенсивное использование которого приносит солидные дивиденды.

Информация, как и финансовый капитал, чтобы быть ценной, должна постоянно работать, находясь в обращении. Чем более востребована та или иная информация, тем больше выгоды, денег она способна принести, но и тем выше сопутствующие затраты. Как считаете, каким образом лучше повысить ценность информации как актива — повышая интенсивность ее использования, ее «оборачиваемость» или снижая затраты на ее поддержание?

Считаю, что необходимо работать во всех направлениях: анализировать, как информация движется, какие данные более востребованы бизнесом, а какие — менее. Исходя из этого, нужно предоставлять возможность наиболее оперативного доступа к данным, обращение к которым идет наиболее часто. Обеспечивать одинаково оперативный доступ ко всей информации экономически невыгодно. Чем более высокие требования предъявляются к информации, чем быстрее должны быть ее извлечение, обработка и доставка, тем выше затраты на технологическую поддержку этих процессов. Выход в том, чтобы правильно ранжировать операции и в зависимости от требований бизнеса выбирать оптимальные способы работы с информацией.

Специфика розничного банка — в размере его клиентской базы, большом количестве осуществляемых в реальном времени транзакций. Мы должны обеспечить доступность услуг в любой день, в любое время суток. Клиенты хотят, чтобы обслуживание было максимально быстрым и удобным — как в отделениях, так и через банкоматы и системы дистанционного обслуживания. Как правило, первичная, неочищенная информация оказывается востребованной не очень часто. Подразделениям, которые обслуживают клиентов, обычно нужен быстрый доступ к агрегированным данным. И при необходимости они могут получить самые свежие данные из транзакционных систем.

Менее востребованные данные переносятся на менее оперативные, но более дешевые носители. Такую возможность обеспечивает многоуровневая система хранения. Решение о «сроке давности» данных, после которого они должны переноситься на другие носители, принимается по согласованию с подразделениями, использующими ту или иную систему.

Насколько эффективны в плане повышения ценности информации для бизнеса такие способы, например, как сбор и анализ больших объемов данных, глубокий анализ данных из различных источников, применение новых моделей оценки рисков при выдаче кредитов, подготовка новых коммерческих предложений для имеющихся клиентов?

Все эти способы востребованы. Например, модели оценки рисков постоянно актуализируются в зависимости от поведения клиентов и динамики кредитного портфеля в целом.

Ценность любой информации определяется ее заказчиками — подразделениями, для которых она предоставляется. Первостепенное значение при этом имеют корректность информации и ее своевременность.

Какого рода анализ информации востребован бизнесом, помимо анализа рисков?

Наш банк обладает одной из крупнейших сетей обслуживания — более 5 тыс. офисов по всей России. Чтобы при таких масштабах оставаться успешными, необходимо управлять рентабельностью офисов, филиалов, сотрудников, банковских продуктов. Необходимо уметь измерять показатели, на основе которых можно рассчитать эффективность. По итогам закрытия дня мы имеем данные о продажах, прибыли, выручке в разрезе любых подразделений и конкретных сотрудников. Подразделения получают данные о своей эффективности и далее имеют возможность детализировать их настолько, насколько это необходимо для принятия управленческих решений. Если какой-то филиал или пункт продаж оказывается убыточным, то осуществляются меры по улучшению ситуации или принимается решение о закрытии этого офиса. Новые банковские продукты обязательно проходят апробацию в пилотных проектах, реализуемых, как правило, в нескольких отдельных регионах, затем они либо тиражируются по всему банку, либо их продажа в масштабах страны откладывается или вовсе не производится.

Весьма востребован бизнесом анализ информации, нацеленный на сегментацию клиентов, выявление скрытых закономерностей в их поведении, анализ рыночных тенденций и пр.

В частности, чтобы развивать перекрестные продажи, необходимо анализировать поведение потребителей и прогнозировать спрос на банковские продукты. Для этого надо собирать и хранить всю информацию, касающуюся поведения клиентов, которую удается собрать. Чем лучше мы знаем наших клиентов, тем ниже наши риски и тем более выгодные условия мы сможем клиентам предложить. Чтобы расширить наши возможности анализа, осенью мы приступим к внедрению комплекса систем класса Campaign Management на базе технологий SAS. Эти решения помогут нам моделировать маркетинговые кампании, оценивать их результаты, использовать накопленный опыт для повышения их эффективности, в том числе учитывая особенности поведения клиентов в различных регионах.

Каким образом вы и ваши коллеги определяете разумный компромисс между выгодой, получаемой от информационного актива, затратами на его поддержание (в том числе на резервирование) и развитие, а также рисками, которые связаны с этим активом (рисками утраты, потери доступности и пр.)?

Все финансовоемкие проекты банка, в том числе связанные с ИТ, оцениваются руководителями финансового блока нашего банка с точки зрения выгод, затрат и рисков. Каждый проект анализируется как отдельный бизнес-кейс. При принятии решения о финансировании и запуске проекта определяющее значение имеет показатель рентабельности.

Что касается защиты именно информационных архивов, у банка имеются два ЦОД — основной и резервный, расположенный примерно в 150 км от основного. Все ключевые ИТ-сервисы и данные зарезервированы. Помимо этого, каждый день все данные сохраняются на ленточных носителях, которые затем перевозятся и хранятся в надежном месте.

Какое место в защите информационных активов занимают методики и средства для борьбы с мошенничеством со стороны недобросовестных клиентов?

Им отводится одно из основных мест. Чтобы быть уверенными в том, что заемщик вернет долг, нужно его проверить и убедиться, что он не мошенник. В любой крупной организации, выдающей кредиты, имеются свои бизнес-процедуры и ИТ-системы, нацеленные на предотвращение мошенничества, — есть они и в нашем банке. Соответствующие проверки проводятся в режиме реального времени. Информация о заемщиках попадает в бюро кредитных историй, данные из которых сможет получить любой банк, к которому обратится данный клиент.

У нас также внедрена уникальная система анализа внешности клиентов по фотографии. В каждом офисе установлена камера. Фотоизображение клиента отправляется в специальную базу данных, где происходит проверка его внешности. Если фото не совпадает с теми данными, которые предоставил клиент, возникают подозрения в мошенничестве и в предоставлении кредита может быть отказано. Интересно, что эта система определяет внешность человека, даже если он пытался замаскироваться — надел очки, накладной нос, усы или бороду.

«Подразделения банка хотят получить как можно больше информации. ИТ-службе приходится постоянно искать способы оптимизации ее хранения», Алексей Евтушенко, директор по ИТ банка «Хоум Кредит»

Велики ли затраты на приобретение информации из внешних источников (покупка данных о клиентах у кредитных бюро и других организаций, анализ публикаций клиентов или о клиентах в Интернете и социальных сетях и пр.)? И как в банке оценивают выгоду от этих затрат?

Банк действительно несет в этом плане ощутимые затраты. Как бы скрупулезно банк ни относился к любой информации, которую нам предоставляет клиент, необходимо понимать — «много» информации не бывает. А вот ситуации, когда этой информации не хватает для принятия грамотных и адекватных решений — это сплошь и рядом. Банк понимает необходимость использования в своих процессах всего ряда доступных и законных источников информации. Эта необходимость сформулирована одной из главных целей любой коммерческой организации — извлечение максимальной прибыли. Правильно обработанная информация из внешних источников, получаемая для оценки миллионов клиентов, становится «золотым ключиком» к разгадке тайны о том, как извлечь прибыль, близкую к ее максимальным значениям. У руководства банка есть единодушное понимание полезности внешних информационных источников, что многократно было подтверждено эмпирическим путем. Информация такого типа позволяет более тонко решать две главные задачи — не выдавать «проблемные» кредиты и не отказывать благонадежным заемщикам. Другими словами, мы преследуем две цели: минимизация рисков и увеличение портфеля. Это важнейшие критерии, которые могут показывать эффективность использования внешних информационных ресурсов, учитываемых при оценке затрат на них.

Могу предположить, что банку вашего размера и профиля приходится много усилий и денег тратить на обеспечение единообразия работы с данными и принятия решений на их базе на самых разных уровнях управления. Какими способами — техническими и организационными — это достигается? И насколько велика степень унификации этих технологических и бизнес-процессов?

Все информационные системы нашего банка централизованы, и первичная информация о всех клиентах, независимо от того, в каком городе они обратились в банк, попадает в единое хранилище данных, созданное несколько лет назад нами на базе технологий Oracle. У нас разработаны процедуры автоматической загрузки данных из всех ИТ-систем в хранилище. В процессе загрузки происходит автоматическая сверка и дополнительное преобразование информации. Далее очищенная информация используется всеми подразделениями банка для построения любой отчетности и проведения аналитических исследований. Спонсором и владельцем хранилища данных является финансовый директор банка.

Для поддержания этой технологии, безусловно, требуется много усилий. Любые изменения в ИТ-системах, которые являются источниками первичной информации, могут потенциально привести к тому, что данные не загрузятся в хранилище или загрузятся с ошибками. Чтобы ничего подобного не случилось, приходится очень внимательно отслеживать любые изменения и параллельно дорабатывать структуру и интерфейсы загрузки данных в хранилище.

Насколько повлияли на стоимость информационных активов различные технологические новшества — консолидация ИТ, виртуализация, «мобилизация» и пр.?

Все ключевые ИТ-сервисы и ИТ-системы в нашем банке централизованы. Как известно, при больших масштабах обработки централизованное решение всегда обходится в обслуживании значительно дешевле децентрализованного.

Мы активно внедряем облачные технологии. Большая часть серверов банка виртуализована на платформе VMware. Виртуализация помогает ощутимо ускорить процессы создания, восстановления, поддержки серверов и, как следствие, улучшает качество предоставляемых ИТ-сервисов. Мы начали пилотные проекты по использованию внешних виртуальных ЦОД. Виртуализацию рабочих станций мы пока внедрять не планируем, поскольку продукты, которые ее реализуют, весьма требовательны к качеству каналов связи, а в регионах далеко не всегда можно найти каналы требуемого качества.

Конечно, мы предоставляем клиентам возможности интернет-банкинга и мобильного банкинга. Мы верим, что эти системы будут становиться все более востребованными, поэтому инвестируем средства в их улучшение, в том числе в плане повышения бе­зопасности банковских операций посредством Интернета и мобильных устройств. Эти технологии выгодны, поскольку снижают затраты на обслуживание клиентов, к тому же они помогают привлекать новых, продвинутых заемщиков и вкладчиков.

Банк активно берет на вооружение ИТ-новинки, если мы видим, что за ними будущее, если понимаем, что благодаря им сможем повысить качество ИТ-услуг. Правда, не всегда удается рассчитать прямой экономический эффект от их внедрения, поскольку он зачастую весьма опосредован и растянут во времени — до трех-пяти лет.

Актуальна ли для вашего банка проблема Больших Данных?

Да, актуальна. Каждый год объемы наших данных прирастают на 30–50% относительно предыдущего года. Подразделения банка хотят получить как можно больше информации — все возможные данные о клиентах, об их взаимодействии с банком, данные о маркетинговых акциях и кампаниях и пр., при этом подразделения зачастую не готовы отказываться от данных, накопленных в предыдущие годы. Данные растут и по мере роста бизнеса банка — увеличения числа офисов и сотрудников. ИТ-службе приходится постоянно искать способы оптимизации хранения информации.

Какую роль в управлении информационными активами банка вы отводите себе — роль руководителя, отвечающего за информацию как бизнес-актив, или за ИТ-поддержку бизнеса, или за инновационные процессы на основе ИТ? Или ключевой считаете какую-то иную роль?

Себе я отвожу все перечисленные роли. В равной степени важной считаю роль руководителя, отвечающего за поддержку работоспособности всех систем банка и за развитие его бизнеса. Благополучие банка очень сильно зависит от того, как он умеет работать с информацией. Это один из самых ценных его бизнес-активов, обеспечивающий конкурентное преимущество благодаря тому, что банк знает и понимает более 23 млн своих клиентов.