Родео ролей и компетенций

Уже несколько лет назад зарубежные аналитики заговорили об определенных изменениях, наблюдающихся в роли ИТ-директоров. Как правило, их размышления о судьбе руководителей ИТ-служб базируются на различной интерпретации буквы I в аббревиатуре CIO.

Например, в Constellation Research недавно объявили, что современный ИТ-директор должен эффективно справляться как минимум с четырьмя ролями. Помимо традиционных ролей директора по инфраструктуре (Chief Infrastructure Officer) и директора по интеграции (Chief Integration Officer), они говорят об обязанностях директора по аналитике (Chief Intelligence Officer) и директора по инновациям (Chief Innovation Officer). Еще одна распространенная роль, которая часто возлагается на ИТ-руководителя, — директор по бизнес-процессам.

Действительно, укрепление ролей директора по процессам и директора по инновациям способствует дальнейшему развитию бизнеса организации. Но, чтобы адекватно справляться со всеми приписываемыми ему функциями, ИТ-директор должен как минимум непрерывно совершенствовать свои навыки и умения. Менее оптимистичный вариант предполагает его полную переквалификацию в иную бизнес-роль.

Оправданны ли тенденции, когда ИТ-директор вовлекается в безумное родео, из которого далеко не всем дано выйти победителем?

«Происходящие изменения являются кардинальными, и ИТ-директора должны срочно задуматься над тем, как себя вести в этой новой ситуации», Борис Славин, член правления Союза ИТ-директоров России, директор по исследованиям и инновациям компании «АйТи»

ИТ-директор или инноватор?

«Тенденция к смещению компетенций ИТ-директоров в сторону управления бизнес-процессами стала заметной еще несколько лет назад, и уже тогда об этом много говорили», — отмечает Борис Славин, директор по исследованиям и инновациям компании «АйТи», член правления Союза ИТ-директоров России. Это было обу­словлено тем, что несколько лет назад наиболее остро стояли вопросы, связанные с интеграцией систем и с внедрением сервис-ориентированной архитектуры. Решаемые задачи требовали знания общих бизнес-процессов, иначе ИТ-директору было бы крайне сложно реализовывать интеграционные проекты.

Что касается инноваций, то эта тенденция гораздо более свежая. О ней стали говорить совсем недавно, не более двух лет назад. Например, на втором евразийском CIO-конгрессе, состоявшемся в нынешнем году, тема инноваций была одной из основных — раньше так много внимания ей не уделяли.

Это вовсе не значит, что управление бизнес-процессами уже не актуально. Скорее, можно сказать, что эта функция стала общепризнанной функцией ИТ-директоров. Вообще говоря, любые компетенции, востребованные когда-либо, не исчезают. Они лишь смещаются в базисные знания.

Сейчас уже никто и не сомневается, что ИТ-директор должен понимать принципы процессного управления и, может быть, даже участвовать в проектах, не связанных напрямую с ИТ, — например, во внедрении стандартов ISO 9001, направленных на обеспечение качества процессов.

«Тенденция к расширению сферы ответственности ИТ-директоров действительно наблюдается. Связана она, как это ни банально, с возрастом», — считает бизнес-консультант Олег Вайнберг. Вчерашние сисадмины и программисты наконец прошли обучение MBA, получили хороший опыт управления, завоевали авторитет в своих фирмах или перешли в другие, сразу на руководящие должности. Им просто тесно в жестких рамках должности ИТ-директора, они способны и хотят большего.

Однако, для того чтобы управлять процессами, инновациями и т. д., в организации должны быть соответствующие должности — посты директоров по операциям и инновациям. Иначе все благие начинания закончатся конфликтом и увольнением либо профессиональным выгоранием.

Поиски нового места ИТ-руководителя в организации продолжаются не первый год и кончаются ничем, потому что дело не в том, как ИТ-директор видит свою организацию и свое место в ней, а в том, как организация видит своего ИТ-директора. А она видит в нем исключительно человека, отвечающего за технологии обработки информации.

«Развитие компетенций ИТ-руководителя связано с развитием ИТ в целом», — утверждает Славин. Лет 15 назад главной проблемой были коммуникации — речь шла об организации взаимодействия филиалов, и перед ИТ-директором в основном стояли технические проблемы. На рубеже веков предприятия начали испытывать потребность во внедрении ERP-систем, ИТ-директора активно этим занимались, и соответствующие компетенции в области финансового учета и планирования были для них крайне актуальны. Тогда же произошла своеобразная ломка — ИТ-директора, которые не смогли поменять мышление инженера, отвечающего за «железо», переставали быть востребованными, и им на смену приходили люди, понимающие, что такое бизнес-приложения.

Далее настала пора интеграционных проектов и знания процессного управления. А сейчас наступило новое время, когда от ИТ требуется еще больше: они должны находить бизнесу дополнительные возможности развития. А подобные возможности в информационную эпоху связаны только с инновациями в области ИТ.

Таким образом, наблюдаемые изменения в развитии компетенций ИТ-директоров обусловлены исключительно направлениями развития всей корпоративной автоматизации.

«Должность ИТ-директора будет не эволюционировать, а регрессировать. По мере того как из ИТ уходит таинственность, уйдут и многие ИТ-директора, причем именно на бизнес-позиции», Олег Вайнберг, бизнес-консультант

«Мне тема инноваторской деятельности ИТ-директоров кажется во многом надуманной, — говорит Юрий Зеленков, директор по ИТ НПО «Сатурн». — Я внимательно слежу за публикациями в зарубежной научной прессе. Там тема об инновационной составляющей в работе ИТ-директора даже не обсуждается — похоже, она вызывает интерес лишь в России».

Инновации — это совокупность деятельности всей корпорации, а не только ИТ-службы. Это тот случай, когда один в поле не воин — ИТ-директор сам по себе инноватором быть не может.

Согласно модели одного из гуру бизнес-стратегии Гэри Хэмела, инновации могут быть четырех видов. Первый и самый распространенный — это операционные инновации, направленные на улучшение операционных процессов и мгновенно копируемые конкурентами, второй — продуктовые инновации, нацеленные на повышение ключевых компетенций при создании продуктов (их скопировать гораздо сложнее). Два других вида инноваций, находящихся в верхней части инновационной пирамиды, встречаются гораздо реже — это новые бизнес-модели и новые модели управления.

Любая инновация не может зависеть исключительно от ИТ. ИТ — это лишь инструмент, и чем выше по пирамиде инноваций мы поднимаемся, тем слабее влияние ИТ.

Да, можно говорить о том, что ИТ могут играть определенную роль в улучшении операционной эффективности. Но в построении новой бизнес-модели или иной системы управления бизнесом — в лучшем случае лишь частично. ИТ-директор не сможет выступить даже инициатором подобных изменений.

«На мой взгляд, в корне неправильно представлять ИТ-директора чуть ли не главным инноватором, он должен работать в русле деятельности компании, обеспечивая потребности бизнеса», — резюмирует Зеленков.

Испугаться и подумать о будущем

Почему чаще всего идет речь о развитии ИТ-руководителя именно в направлении бизнес-процессов и инноваций? «В организации не так много направлений. Если исключить операции и инновации, то выбор не слишком велик», — объясняет Вайнберг. При этом ИТ-директор обычно очень хорошо знает все бизнес-процессы, поскольку руководил их «зашиванием» в корпоративную информационную систему, и отлично умеет управлять проектами. Кроме того, он интуитивно умеет улавливать технологические тенденции. Можно сказать, что направления его развития предопределены родом деятельности.

«Как только в сферу внимания ИТ-директоров начали попадать бизнес-процессы, они были вынуждены расширять свои полномочия, брать на себя новые роли. В этом и заключается расширение полномочий, пробивать дорогу к которым ИТ-директор должен сам», — уверен Славин. То же самое касается и инноваций. Многие ИТ-директора не видят этой тенденции, не участвуют в начавшемся перераспределении полномочий. В некоторых компаниях уже появились вице-президенты по инновациям, и это беда ИТ-директоров, которые «упустили» такую функцию.

Сейчас ИТ-директора, как правило, входят во второй эшелон менеджеров (после финансового и исполнительного директоров). С появлением директора по инновациям (или другой аналогичной должности) ИТ-директор рискует совсем отойти на задний план, потерять свои позиции топ-менеджера. Расширив зону своей ответственности в направлении бизнес-процессов и инноваций, ИТ-директор вполне сможет войти в первый эшелон управленцев на предприятии.

«Происходящие изменения являются кардинальными, и ИТ-директор должен срочно задуматься над тем, как себя вести в этой новой ситуации», — полагает Славин. Ему следует испугаться и подумать о своем будущем — иначе он рискует навсегда остаться «айтишником», своего рода Питером Пеном, и потерять ранг менеджера высокого уровня.

«Настойчивое стремление расширить свои полномочия может привести к тому, что ИТ-руководитель начнет играть в своей организации роль «спасателя» из известного треугольника Карпмана», — предостерегает Вайнберг. Ну а дальше он неизбежно становится сначала агрессором, а затем — жертвой. При таком раскладе выигравших не бывает. Поэтому, если человек испытывает потребность в росте и расширении зоны ответственности, гораздо надежнее будет уход ИТ-директора на бизнес-позицию.

«Расширение обязанностей в целом зависит от человека и компании, в которой тот работает», — считает Зеленков. Это конкретное качество отдельно взятого человека: кто-то хочет больше власти и почета, а кто-то вполне доволен тем участком работ, которым обладает и в котором чувствует себя вполне компетентным.

Если же говорить о необходимости приобретения новых компетенций (например, управления бизнес-процессами), то это касается менеджеров практически любого функционального направления. Более того, по утверждению зарубежных авторов, управление бизнес-процессами уже становится пройденным этапом, актуальность приобретает управление сервисами, о которых в данном контексте уместно говорить как о бизнес-процессах с разработанными для них SLA.

Таким образом, возникает принципиально иная управленческая ситуация. Да, ИТ-директор может быстрее других в ней разобраться, но если все остальное предприятие по-прежнему устроено по принципу функциональных колодцев, он своим компетенциям применения не найдет. Общий уровень менеджмента должен развиваться синхронно: если ИТ-директор отстает, его увольняют, если опережает — он сам уходит туда, где будет понят и востребован.

Тем не менее стремление некоторых ИТ-руководителей перейти на бизнес-позицию и размывание границ ответственности ИТ являются двумя различными тенденциями.

«Рост человека, в том числе карьерный и личностный, — это естественное явление, никак не связанное с ИТ. А размывание границ ответственности — следствие того, что интересные ИТ-задачи в рамках одной компании рано или поздно заканчиваются», — говорит Вайнберг. В результате энергичные ИТ-руководители начинают придумывать, как бы еще «спасти» свою организацию, а это, как уже было сказано выше, ничем хорошим закончиться не может. При желании остаться в сфере ИТ, лучшее решение в такой ситуации — найти работу в более крупной организации и решать более масштабные ИТ-задачи.

CIO и динозавры

Отдельной проблемой, влияющей на статус ИТ-руководителя на предприятии, является снижение роли ИТ в целом, о котором уже давно говорил Николас Карр, а сегодня и многие другие эксперты. Действительно, если говорить об ИТ в том понимании, которое существовало несколько лет назад, то их роль снижается.

«Мне тема инноваторской деятельности ИТ-директоров кажется во многом надуманной»,  Юрий Зеленков, директор по ИТ НПО «Сатурн»

«Сегодня развитие бизнес-приложений находится на той же стадии, которую уже прошли коммуникационные устройства и вычислительное оборудование в конце прошлого века», — подчеркивает Славин. Еще 15 лет назад интеграция сетевого оборудования была непростой задачей, требующей внимания ИТ-директора. Однако после стандартизации сетевых устройств ИТ-директора практически не занимаются вопросами организации сети, наладкой оборудования и прочими чисто техническими вопросами, а доверяют их подчиненным.

То же самое происходит и с бизнес-приложениями. Они постепенно стандартизируются и становятся частью инфраструктуры. Поэтому, если понимать под ИТ лишь оборудование и бизнес-приложения, роль таких ИТ точно снижается. Но у ИТ появляются принципиально новые задачи, ведущие к их эволюции. У таких «обновляющихся» ИТ роль будет только расти.

«Должность ИТ-директора будет не эволюционировать, а регрессировать. По мере того как из ИТ уходит таинственность, уйдут и многие ИТ-директора, причем именно в директора по операциям, инновациям, развитию. Им, через ИТ-менеджера, и будут подчиняться ИТ-подразделения», — полагает Вайнберг. Нынешних ИТ-директоров ожидает «вымирание», как когда-то перестали быть «самыми главными» главные механики и главные электрики. ИТ будут все дальше смещаться от управления структурой и сервисами к управлению знаниями.

Впрочем, на эволюцию ИТ-директоров следует смотреть философски: различные классы ИТ-руководителей «вымирают» регулярно, но, переучиваясь, появляются в новой ипостаси.

«Да, с увеличением стандартизации технологий (или, точнее, их коммодитизации) роль руководителя, отвечающего за их использование, в компании снижается, — признает Зеленков. — Но надо помнить о том, что хотя ИТ пока и считается такой же технологией общего применения, как, например, электричество, информационная система включает и другой важный компонент — людей». Необходимо обеспечивать соответствие требованиям бизнеса, которые постоянно изменяются, причем требования завтрашнего дня неизвестны. Поэтому в центре внимания настоящего ИТ-директора должна быть задача поддержания достаточного уровня гибкости и адаптивности того фрагмента социотехнической системы (то есть его компании), который ему доверен. Делать это следует в тесном контакте со всеми менеджерами. В зависимости от ситуации надо постоянно отвечать на вопрос — что лучше: иметь высокостандартизованную систему, которая идеально соответствует сегодняшнему состоянию компании и ее окружения, или неформализованную, но зато достаточно гибкую, которая позволяет быстро изменяться?

«Отсюда возникает два типа функциональных руководителей: первые пытаются все стандартизировать и отдать на аутсорсинг, а вторые постоянно ищут новые модели, чтобы быть лучше», — констатирует Зеленков. Первые исчезают (и не только в ИТ), поскольку уже давно известно: большего успеха добивается тот, кто ищет и, несмотря на все риски, находит новые модели, а не тот, кто совершенствует уже найденное.

С этим утверждением не согласен Славин, он считает процесс инноваций дополнительным по отношению к стандартизации. «Инноваций без стандартизации быть не может», — полагает он. Например, если в компании не стандартизованы ИТ-услуги, а требования бизнеса постоянно меняются, то у ИТ-директора просто не остается времени на какие-либо инновации: каждая проблема является «инновационной» в худшем понимании этого слова. Стандартизуя процессы, отдавая их на аутсорсинг или переводя в облака, можно высвободить время для инновационной деятельности.