Российские химические и фармацевтические предприятия среднего размера сталкиваются с многочисленными глобальными и локальными проблемами. На первый взгляд кажется, что структурные проблемы бизнеса не должны впрямую затрагивать ИТ-службу. Но анализ ситуации показывает, что внутренние проблемы российских компаний накладываются на отраслевые и мировые изменения, и это ставит перед руководством компаний, в число которых входит и директор по ИТ, проблемы, не имеющие простого технического или организационного решения. Более того, эти проблемы почти не обсуждаются ни в отраслевых, ни в управленческих изданиях и СМИ.

Людмила Голубкова,
Людмила Голубкова — руководитель практики управленческого консультирования компании «Неокон».

В 2005–2011 годах руководила дирекцией по стратегическому развитию и изменениям фирмы «Август», отечественного производителя химических средств защиты растений; liudmila.golubkova@gmail.com

За рубежом нас не ждут

Глобализация ставит перед участниками любого отраслевого рынка задачу вхождения на этот рынок. Следует признать, что за рубежом российские компании никто не ждет. Обстановка обостряется в связи с вступлением нашей страны в ВТО. Для высокотехнологичных отраслей, к которым принято относить химическую и фармацевтическую промышленность, этот риск, казалось бы, снижается вследствие предполагаемой инновационности продуктов. Но это опасная иллюзия. Российская химическая и в еще большей степени фармацевтическая промышленность в целом не являются инновационными. Это либо осколки бывших советских производственных цепочек, руководители которых сумели «унести» отдельные разработки и их сохранить (за что им отдельное спасибо), либо выросшие в постсоветское время небольшие нишевые компании. О последних скажем особо.

Российские средние компании смогли освоить условно инновационные области, так как у них, в отличие от международных гигантов, отсутствует возможность вести полноценные исследования и разработки. Например, у швейцарской компании Syngenta, производителя средств защиты растений и семеноводства (компания образована в результате объединения агроподразделений фирм «Новартис» и «Зенека»), при обороте несколько миллиардов евро не менее 10% выручки направляется в сферу научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР). Наши же средние компании занимаются выпуском простых продуктов, часто на основе дженериков (продуктов, на которые истек срок патента), с использованием импортного оборудования и не совсем устаревших морально западных технологий. Основную угрозу для развития бизнеса представляют сырье (обычно китайского производства) и собственно технология, которая привязана к западному производителю. Компания как экономический субъект может производить вполне конкурентоспособную продукцию на пространстве СНГ, но в мировом масштабе обречена на провал. На зарубежном рынке всегда найдется кто-то (либо мировой лидер, либо местный игрок), который, даже пропустив наших новаторов вперед, снимет потом все сливки.

Проблемы сертификации

К маркетинговым рискам добавляются политические. Международная стандартизация, а по сути вменение международных стандартов ISO, GMP, GLP при проведении сертификации продукции, является мощным инструментом возведения непреодолимых барьеров, мешающих вхождению наших «середнячков» на рынки Западной Европы, США и других развитых стран. Эти стандарты устанавливают требования не к продукции, а к процессу организации НИОКР и производства для крупных корпораций. Средней компании сложно и дорого выполнить эти требования в полном объеме. Даже если такое удается, сама процедура сертификации может занять несколько лет, а это ставит под удар инновационность продвигаемого продукта. Кроме того, при сертификации в стране присутствия раскрывается вся информация о продукте, и она может стать (и зачастую становится) объектом промышленного шпионажа. Добавим сюда отсутствие внятной государственной политики поддержки наших производителей за рубежом и «протекционизм наоборот», заключающийся в режиме большего благоприятствования для зарубежных разработчиков и производителей, чем для отечественных игроков.

Что же сулит локальный рынок России и стран СНГ нашим химикам и фармацевтам? Приходится констатировать, что для большинства отечественных средних и нишевых производителей наступают непростые времена. Рынок постсоветского пространства постепенно насыщается, ужесточается техническое регулирование, в странах СНГ наблюдается конвергенция стандартов, все большее значение придается экологическим нормативам, социальной ответственности, предотвращению рисков в области охраны труда и техники безопасности. Эволюционный рост наших производителей обеспечивался за счет маржи, сравнительно легко достававшейся в начале и середине 2000-х годов на растущих рынках, часто при отсутствии внятных правил игры и конкуренции. Требования к эффективности производства, налаживанию полноценной цепочки коммерциализации формировались стихийно и в каждой конкретной компании приобретали свои специфические формы.

Скорость реакции

Анализ ситуации в химической и фармацевтической отраслях выводит для руководителя информационной службы четыре важных обстоятельства:

1. Небольших отечественных игроков никто специально не проектировал как растущие организации, они сложились естественным образом. Став крупными образованиями по выручке и сложными по структуре, развив бизнес на большой территории и с внушительной продуктовой линейкой, большинство российских компаний практически не имеют управления — они живут по логике естественных объектов, а не искусственных систем. Область ИТ, информационной безопасности, АСУ ТП основана по умолчанию на принципах крупных производственных (то есть искусственно спроектированных) систем. Так структура бизнеса — гибкая, сетевая, растущая естественным путем — входит в объективное противоречие с функционированием поддерживающей ее ИТ-службы.

2. После 20-летнего периода сосуществования советской и перестроечной производственных культур первая уходит — вместе с химиками, технологами, производственниками старых времен. Это не просто смена поколений. В промышленности отсутствует поколение 40-летних, которые должны были бы перенять и развить компетенции нынешних пенсионеров. Ни одна страна не переживала такой стремительной деиндустриализации. Бесследно исчезли целые научно-исследовательские институты, сотни лабораторий и опытных производств, порушены практически все производственные цепочки. Это нельзя создать ни за какие деньги в одночасье. Привлечение молодежи в промышленность сталкивается с неожиданным препятствием: 30-летние и 60-летние не просто говорят на разных научных и производственных языках — у них абсолютно разные картины мира. Понятия о качестве, стандартах, организации производства, своем месте в коллективе различны, что рождает и разные требования к автоматизации.

3. Промышленные активы разнородны. Например, часто встречается ситуация, когда сохранившиеся производственные площадки в регионах с местным персоналом являются объектом управления столичных и международных холдинговых структур. Управляющие компании, работающие с показателями финансовой отчетности, имеют свой горизонт планирования — в лучшем случае год, обычно квартал. Горизонт планирования производства много больше — год минимум, а как правило, 3–5 лет. У разработчиков этот горизонт, с учетом сертификации и государственной регистрации, может быть длиннее и достигать 5–7 лет, а в фармацевтике, связанной с клиническими испытаниями, доходить до 10–15 лет. Подобные расхождения в представлениях наверху и внизу обнаруживаются не только в планировании — это лишь верхушка айсберга. Несовпадение финансовой и производственной точек зрения приводит к неэффективному управлению или его имитации. ИТ-служба, по идее, должна обслуживать интересы и финансистов, и разработчиков, и производственников. Но на практике совместить интересы разных объектов системы управления бывает непросто. Как минимум расхождения в представлениях надо уметь вычленять и проектировать корпоративную информационную систему в соответствии с потребностями разных сторон.

4. Выход на западные рынки связан не просто с созданием еще одного объекта управления в компании — отдела продаж за рубежом или склада в другой стране. Корпоративная учетная система должна поддерживать коммуникацию хотя бы на английском языке и местные стандарты учета, иметь возможности расширения списка объектов баз данных, более эффективные системы хранения и защиты коммерчески ценной информации. Спроектированная для нужд бухгалтерского учета (причем в давние времена — когда в компании работало несколько человек), информационная система обычно оказывается немасштабируемой — ни аппаратно, ни программно. Встает вопрос о замене существующей корпоративной информационной системы на полноценную ERP-систему. Здесь ИТ-директора поджидает неприятная новость (кроме прогноза расходов и времени, необходимых для такого перехода). Любая промышленная информационная система проектируется под цели и задачи компании. В нашу переломную эпоху выработка стратегии и проектирование уступают место реагированию. Требуются быстро настраиваемые легкие ИТ-продукты. Казалось бы, они в большом количестве предлагаются на рынке. Но зачастую они плохо совместимы с прежними версиями тяжелых решений, требуют высокой квалификации ИТ-персонала.

Сейчас в химической и фармацевтической отраслях скорость изменений и сложность задач бизнеса растут, при том что квалификация ИТ-служб в лучшем случае остается прежней, а в большинстве организаций стремительно падает. От ИТ-директора средней по размеру компании требуется не только предлагать способы решения абсолютно новых технических проблем, но и разбираться в сложных управленческих вопросах.