Дисциплина в ИТ: кнут или пряник?

Говоря о поддержании дисциплины, принято оперировать расхожей метафорой кнута и пряника. Действительно, соблюдение рабочей дисциплины — важная вещь в обеспечении эффективности ИТ-департамента. Однако еще важнее при этом не убить лояльность сотрудников и творческую составляющую их деятельности.

В компаниях существует множество различных корпоративных правил, конечной целью которых является обеспечение рабочей дисциплины. Например, среди них можно отметить соблюдение дресс-кода или правил общения с коллегами. Но столпом среди подобных правил в большинстве случаев становится физическое присутствие сотрудника в офисе.

Говоря о возможностях удаленной работы, многие ИТ-директора признают, что в ИТ-службах такой подход мало где применим. Пожалуй, единственным исключением являются процессы разработки ПО, но даже в этих случаях во многих компаниях предпочитают видеть сотрудников «перед глазами». Они справедливо полагают, что обеспечить рабочую дисциплину так будет гораздо проще, и, помимо этого, говорят о поддержании корпоративного духа.

Другой важной составляющей является собственно эффективность сотрудника — то есть его способность выполнять работу и выданные поручения качественно и в срок. Если оценки качества в большинстве случаев бывают экспертными и находятся в компетенции непосредственных руководителей сотрудника, то вопросы сроков вполне объективны и решаются с помощью различных информационных систем. В отдельных случаях идет речь о выполнении определенных показателей эффективности. Чаще всего они встречаются в службах поддержки, так как именно их деятельность может быть четко стандартизована.

«У нас есть два направления, которые в сумме можно назвать «рабочая дисциплина». Первое — это физическое присутствие в офисе, второе — это собственно исполнение задач», — подтверждает Аркадий Сандлер, генеральный директор компании Essential Commerce, занимающейся интернет-маркетингом. Физическое присутствие в офисе является обязательным в рамках самостоятельно заявленного графика. В компании готовы к тому, что разработчик будет трудиться по удобному ему графику, разумеется, если этот график не слишком оригинален. Таким образом, каждый ИТ-специалист заявляет свой график и его придерживается, а руководитель следит за соблюдением подчиненными взятых на себя обязательств.

Что касается контроля выполнения задач, то с этой целью в Essential Commerce применяются две среды: корпоративная wiki для накопления знаний и система управления задачами и проектами. Работа с этими средами в ходе выполнения заданий является частью обязательной дисциплины. Таким образом руководство имеет возможность следить за соблюдением методологии и за ходом выполнения задач, а также управлять приоритетами.

«Поддерживать дисциплину в ИТ-подразделении необходимо практически так же, как и в любых других подразделениях, так как человеческий фактор везде примерно одинаков, проблемы везде одни и те же», — считает Татьяна Сотникова, менеджер отдела аутсорсинга бизнес-процессов кадрового холдинга «Анкор». Как и в любой другой сфере, большое значение имеет самоорганизованность людей. Если человек не может организовать свою работу, то начинаются сложности. Любой труд требует глубокого погружения, и поверхностное отношение не подходит никак.

«Специфичные «болевые точки» в ИТ-организациях все же существуют: «технарей» сложно заставить придерживаться хоть какой-то дисциплины», — полагает Сандлер. Они все время пытаются предлагать управление по задачам, без контроля физического нахождения в офисе. Приходится аргументированно объяснять, что регулярная работа и регулярное нахождение в офисе — это важно.

Тем не менее к разработчикам подход гораздо мягче: им не обязательно быть в офисе с 9:00 до 18:00. То есть они должны быть доступными, но им не обязательно быть доступными в то же самое время, что и всем остальным — хотя бы потому, что они не работают с клиентом.

Про «айтишников» и детей

«Любой ИТ-директор — человек «бесстрашный» (в разной степени, конечно), спонтанный и творческий. Именно наличие этих качеств дает ему дорогу в профессию», — говорит Елена Максимова, психолого-психоаналитик, действительный член профессиональной психотерапевтической лиги, директор Союза ИТ-директоров России (СоДИТ).

Наблюдения Максимовой показывают, что в структуре личности успешного ИТ-директора достаточно большое место — примерно 45% — занимает так называемая детская составляющая личности. Этот термин можно объяснить как спонтанное проявление эго человека. Причем проявление, не испытывающее жесткой цензуры супер-эго — моральных установок человека, но находящееся под заботливым поддерживающим контролем его «Я». Эта составляющая непосредственно влияет и на внутреннюю мотивацию ИТ-директора, и на методы его взаимодействия с подчиненными.

«Страх — это мощный стимул и хороший инструмент для поддержания дисциплины в армии, но не в ИТ», Елена Максимова, психолого-психоаналитик

Мотивацию подчиненных можно назвать «болевой точкой» для руководителей, привыкших держать дисциплину страхом. Страх — это мощный стимул и хороший инструмент для поддержания дисциплины в определенной обстановке. Например, в армии, где степень творческой свободы личного состава должна быть сведена к минимуму, ведь от этого напрямую зависит эффективность работы военной машины, особенно в критической ситуации.

«Люди, работающие в ИТ, напротив, должны максимально мобилизовать весь свой творческий потенциал», — подчеркивает Максимова. Задачи, решаемые ИТ-службой сейчас, — это во многом уже бизнес-задачи, и «конвейерный» подход не способен обеспечить результат, удовлетворяющий внутреннюю потребность ИТ-руководителя. Именно поэтому начальник зачастую сам ищет пути развития и приложения ИТ на своем предприятии.

Единственный возможный «кнут» лично для ИТ-директора — это страх увольнения, и, как правило, он малоэффективен. Что же касается «пряника», то ситуация еще хуже. Дело в том, что «пряник» должен быть обязательно, это так называемый гигиенический фактор. Высокая зарплата, премии, социальный пакет и прочие вещи не мотивируют сами по себе, но вот их отсутствие очень сильно демотивирует.

Как же все-таки поддерживать дисциплину в ИТ-отделе? Максимова полагает, что наказания в этом не помогут — они убивают стабильность работы коллектива и дают только разовый эффект.

«На мой взгляд, любой ИТ-руководитель, как человек творческий, способен вычленить из всех входящих в его вотчину задач те, которые можно превратить в творческие и интересные в той или иной степени», — отмечает она. Как известно, интерес — основной стимул в работе, независимо от профессии. А ту часть, которую уже никак не превратить в творчество, следует представить как подготовку и освобождение времени для интересных задач.

«Ребенка в каждом из нас нужно хвалить и не мешать ему играть в свои игры, тогда он будет послушным и станет радовать своими успехами, — подчеркивает Максимова. — Это очень простая и понятная аналогия. Хвалите внутреннего ребенка своего подчиненного, и он будет стремиться радовать вас снова и снова».

Стиль руководства ИТ-подразделением должен быть только гуманистическим. Насколько в стиле присутствует насильственный элемент, настолько снижается эффективность работы ИТ-коллектива как отдельного организма. А в современных условиях огромного объема информации, требующей переработки, чтобы эффективно выполнять свои обязанности, коллектив должен быть единым целым, «коллективным разумом», иначе он будет аутсайдером среди прочих подразделений.

Елена Максимова

«Специфичные «болевые точки» в ИТ-организациях все же существуют: «технарей» сложно заставить придерживаться хоть какой-то дисциплины», Аркадий Сандлер, генеральный директор Essential Commerce

Штрафы неэффективны

Что же чаще встречается — «кнут» или «пряник»?

Раздача санкций в тот момент, когда сотрудник этого не ожидает, может только демотивировать.

Между тем, по результатам опроса, проведенного экспертами кадрового центра «Юнити» среди руководителей московских компаний, 74% респондентов считают штрафные санкции неэффективным инструментом в достижении результатов, хотя 32% их по-прежнему применяют.

«В сегодняшней практике доводится довольно редко сталкиваться с депремированием, это говорит о том, что нынешние работодатели все-таки склонны скорее поощрять, чем наказывать», — отмечает Александра Жукова, руководитель группы подбора персонала кадрового центра «Юнити». Штрафные санкции психологически травматичны для сотрудников, и подобный дискомфорт в команде не станет залогом успеха.

К тому же штраф — это возможность сотруднику «купить» невыполнение каких-либо задач. Поэтому многие работодатели отказываются от материальных наказаний, понижая фиксированную ставку и вводя систему бонусов с привязкой к определенным показателям результативности. При этом денег на выплату зарплат тратится примерно столько же, сколько и раньше, но сотрудники воспринимают данную систему как мотивирующую, а не депремирующую.

«Штрафные санкции в сфере ИТ не очень распространены. Я бы сказал, почти не распространены», — подчеркивает Сандлер. В числе прочего, это объясняется очень большим дефицитом сотрудников по определенным позициям, поэтому многие все-таки предпочитают использовать позитивную мотивацию.

В Essential Commerce, например, стараются прийти к тому, чтобы работу ИТ-специалиста сделать KPI-зависимой.

«Мне кажется достаточно порочной практика, когда сотрудник просто получает оклад. Мы вырабатываем операционные показатели эффективности, которые позволят сформировать переменную часть компенсации для сотрудников отдела разработки», — продолжает Сандлер. Эти показатели должны быть прозрачны и понятны самим сотрудникам, чтобы они имели возможность своей работой влиять на свой заработок. До сих пор переменные (премиальные) части вознаграждения в ИТ были больше похожи на проявление доброй воли руководства.

«Я уверен, что в ИТ гораздо лучше работает положительная, а не отрицательная мотивация», — согласен Аскар Рахимбердиев, генеральный директор сервиса «МойСклад». Однако хороших специалистов вдохновляют не только деньги: им важно ощущать, что они создают классные продукты и обеспечивают сервис высокого уровня. Не менее важно и отсутствие отрицательной мотивации в виде постоянных переработок и плохих рабочих мест.

«Я не встречал случаев, когда неэффективный или просто ленивый сотрудник изменился под действием постоянного контроля, объяснительных записок и возможных штрафов», — подчеркивает Рахимбердиев. В таких случаях лучше всего как можно быстрее расстаться с ним.

В целом можно констатировать, что для рядовых сотрудников штрафные санкции не распространены, но они существуют для ответственных лиц в виде снятия бонусов. В ИТ-организациях практикуется система, когда сотрудники получают бонусы по результатам выполнения задач, которым присвоены определенные «веса». Ежемесячно формируется отчет по сотруднику, и непосредственный руководитель решает, какой вклад внес тот или иной его подчиненный. Для руководителей отделов устанавливается бонус за качество реализации проектов (например, отказоустойчивость внедренной системы или результаты реализации вверенного проекта и т. д.). При наличии проблем этот бонус уменьшается, при их отсутствии — остается максимальным.

«ИТ-специалисты — точно такие же люди, как и все остальные, в том числе и по своему отношению к мотивации. Если человек будет понимать, что виноват, то примет наказание», — считает Сотникова. Скорее всего, сотрудник не потерпит только те штрафные санкции, на причины которых он не мог повлиять, или если недочеты являются следствием плохо отстроенных процессов внутри отдела. Важно, чтобы было все свое­временно и адекватно. Бывает, что человек вообще не понимает, почему его лишили бонусов, и это его страшно демотивирует.

«Я не встречал случаев, когда неэффективный или просто ленивый сотрудник изменился под действием постоянного контроля, объяснительных записок и возможных штрафов», Аскар Рахимбердиев, генеральный директор сервиса «МойСклад»

Игра по правилам

«Наиболее часто встречающийся стиль руководства в ИТ-департаментах — демократический, самоуправляемая команда. Мотивация — коллективная, по факту закрытия проектов», — говорит Сотникова. При этом ИТ-специалистам необходимо быть глубоко интегрированными в процессы отдела. Конечно, бывают «самородки», на которых это правило может не распространяться. Но чаще всего эффективные сотрудники участвуют во всех процессах отдела, помогая ему развиваться и совершенствоваться.

«Система мотивации тесно связана со стилем руководства», — подчеркивает Сандлер. Если стиль руководства жестко-авторитарный и деспотичный и все завязано на принцип «кто выше по должности, тот лучше все знает», то, скорее всего, система мотивации под него и заточена. Если же стиль руководства — демократичный, то и система мотивации выстраивается соответствующим образом. Вместе с тем не нужно сильно все усложнять: каждый сотрудник должен понимать, что играет по определенным правилам.

Стиль управления каждому человеку присущ свой — несмотря на то что эти стили можно классифицировать. То, как человек управляет, — это часть его самостоятельной сущности, поэтому можно говорить, что у любого руководителя стиль управления отличен от других.

В педагогике есть направление «проблемное обучение». Суть его в том, что перед участниками ставят проблему и стараются создать для них среду, в которой эта проблема будет успешно решена.

«Даже придерживаясь такого направления, я считаю, что авторитарность должна присутствовать в моменты, когда нужно по какому-то вопросу принять жесткое решение и закрыть тему. То есть не продолжать обсуждать, а начать действовать»,— резюмирует Сандлер.