Информационный «Разгуляй»

Необходимость реструктуризировать компанию, централизовать управление привели агрохолдинг «Разгуляй» к реализации ряда крупных ИТ-проектов, направленных на повышение эффективности управления, увеличение производительности труда и обеспечение прозрачности и достоверности учета

Рынок производителей продук­тов питания, в том числе агро­производителей,?активно развивается. Компании реструктуризируются, укрупняются, появляются новые игроки. Банки присматриваются к реальному сектору, идут процессы слияния-поглощения. Недавно состоялась сделка по покупке Объединенной зерновой компании.

В группе «Разгуляй» тоже происходит реструктуризация бизнеса. «За последний год мы приобрели несколько активов, но и несколько компаний продали, для того чтобы специализироваться на определенных направлениях деятельности. Сегодня мы строим вертикально интегрированную компанию, предприятий в результате реструктуризации станет меньше. Все эти процессы неминуемо сопровождаются изменениями в ИТ, но не столь активно, как хотелось бы, потому что агрохозяйства — бизнес не высокомаржинальный, денег на ИТ выделяется немного, да и зависимость от них не столь существенна, как, например, в финансовом секторе», — считает Александр Краснов, заместитель генерального директора по ИТ группы «Разгуляй». Он полагает, что повысить эффективность управления невозможно без информационных технологий, и многие компании, выстраивая вертикально интегрированную структуру, ведут крупные проекты по централизации систем.

«Сегодня главная цель компании — рост эффективности. Мы уходим от экстенсивного развития предприятий, на первое место выходит задача обеспечить эффективность управления всеми активами агрохолдинга», — говорит Краснов. Согласно бизнес-стратегии, принятой в 2010 году, все функции управления должны быть реорганизованы — необходимо выстроить трехуровневую структуру управления: управляющая компания — региональные дивизионы и центры обслуживания — производственные предприятия. И в ИТ-стратегии все реализуемые ИТ-инициативы направлены на достижение поставленной цели — создание единой системы управления на всех предприятиях компании и, следовательно, централизацию информационных систем.

Основа

Обеспечить работу централизованных систем должна соответствующая ИТ-инфраструктура. Поэтому начали с создания единого информационного пространства — модернизации систем связи, системы хранения данных, системы резервного копирования и т. п. Проблема состояла в том, что в компании имелось огромное количество информационных источников, в которые производился многократный ввод одной и той же информации. Для получения управленческой информации многократно вручную производили корректировки, то есть информация с предприятия, прежде чем дойти до бизнес-потребителя, проходила многократные уточнения и трансформацию, в основном вручную, что делало ее недостоверной и неактуальной. Требовалось централизовать функцию управления ИТ, унифицировать информационные источники, создать единую унифицированную систему управления. Нужно было исключить несанкционированный ввод информации

в системы и ее изменение на местах, для чего обеспечить специалистам предприятий удаленный доступ к централизованным системам, увеличить пропускную способность каналов, перевести всех в единый домен, предоставить электронную почту и корпоративную телефонную связь и создать всю необходимую базисную инфраструктуру. «Эти инфраструктурные проекты были направлены на построение платформы для совместной работы и внедрения централизованных систем, на перенос источников информации с предприятий в управляющую компанию, на их централизацию и обеспечение региональных компаний возможностью работать с информационными системами удаленно, чтобы наладить контроль над внесением и изменением информации», — рассказывает Краснов. Проект по каналам и телефонии выполняли совместно с компанией «РТКомм», по созданию единого домена — с компанией «АйТи» на технологиях Microsoft, проект по системам хранения данных — с «Крок», остальное — самостоятельно. Заключение национальных контрактов с мобильными операторами (их несколько, так как ни один не покрывает все пространство равномерно) позволило существенно сократить затраты благодаря подбору оператора из базовых в каждом конкретном регионе и снизить затраты на связь практически в два раза.

Информационное единство

Информацию, хранившуюся в системах, практически невозможно было собрать воедино, так как справочники не были унифицированы — один и тот же контрагент, материально-технические ресурсы могли называться в разных системах по-разному, и консолидировать информацию было невозможно. Ситуация осложнялась еще и тем, что одинаковые хозяйственные операции в разных системах отображались по-разному из-за различных трактовок требований от управляющей компании на местах.

Поэтому первым, базовым проектом централизации стало внедрение единой системы управления нормативно-справочной информацией. «Необходимо было научить все системы говорить на одном языке. Привлечение достаточно большого количества ресурсов для унификации — участвовало более 80 экспертов в различных областях — позволило реализовать проект всего за полгода. Перевод бухучета на новые справочники потребовал немало усилий и от финансового блока. Эта система НСИ стала фундаментом для построения других бизнес-систем, так как все они используют эту информацию. Кроме того, достаточно большое количество пользователей перешли на 8-ю версию системы «1С», что тоже было непросто, поскольку 7-я и 8-я версии системы значительно различаются. Это очень помогало в следующих проектах, так как большое количество пользователей уже начали осваивать новый интерфейс системы», — рассказывает Краснов.

Выбор продуктов компании «1С» в качестве платформы для реализации всего комплекса стоявших перед компанией задач не был случайным. Был проведен независимый аудит, привлекали зарубежных специалистов производителей систем и по итогам конкурса выбрали платформу компании «1С» версии 8.2, на которую нужно было перевести все имеющиеся учетные системы.

Один из эффектов внедрения НСИ состоял в том, что появилась возможность еще в 2011 году разобраться

с запасами, хранившимися на складах, благодаря чему в новой закупочной кампании 2012 года компания смогла сократить закупки на 60 млн руб. «Фактически мы нашли эти деньги на наших складах, а складов у компании более 300. Они все небольшие, так что внедрять тяжелые системы для их автоматизации не имеет смысла. Внедрение единой системы НСИ уже позволяет видеть, где какие запчасти

и продукция хранятся», — поясняет первые шаги в этом направлении Краснов. Автоматизация же складского хозяйства централизованно будет вестись в рамках операционного учета, который еще предстоит внедрить.

В отличие от предыдущего проекта, автоматизация торгового блока прошла со срывом сроков реализации. Это было связано в основном с тем, что, помимо смены версии системы, в ходе проекта принципиально трансформировался и бизнес-процесс реализации холдингом готовой продукции, в процессе трансформации бизнеса менялись и требования к системе. Кроме того, значительно расширились рамки проекта по финансовому блоку. Это не могло не повлиять на сроки реализации проекта.

«Без реализации комплекса бизнес-проектов с участием ИТ реализовать бизнес-стратегию в полном объеме невозможно. ИТ в группе являются одним из локомотивов воплощения стратегических инициатив по реорганизации структуры управления бизнесом, повышению эффективности труда, прозрачности и достоверности учета», Александр Краснов, заместитель генерального директора по ИТ группы «Разгуляй»

Кадровый вопрос

Одним из важных этапов построения централизованной системы управления стал перевод расчета зарплаты и работы с кадрами на единую централизованную систему «1С:Зарплата

и управление персоналом» с целью унификации всего расчета заработных плат, систем оплаты труда, штатных расписаний и ведения кадрового учета в целом.

До реализации проекта практически нево можно было понять, сколько сотрудников работает на предприятии, кто занимает ту или иную должность, какова численность определенного функционального направления — например, юристов или специалистов по ИТ на конкретном предприятии. Штатные расписания не были унифицированы. Начисление зарплат тоже не было унифицировано, его невозможно было проконтролировать. Таким образом, до начала проекта

у бизнеса не было оперативной информации о ситуации в кадрах. Например, чтобы собрать общий фонд заработной платы, необходимо было либо в управляющей компании проанализировать все зарплатные базы

и выгрузить соответствующие отчеты, либо запрашивать эти отчеты со всех предприятий. «У предприятий был блок «1С:Зарплата и кадры», но они не умели им пользоваться, так как системы когда-то устанавливались без обучения и использовались по мере понимания. Все, что происходило с зарплатой, было непрозрачным. Более того, есть желание внести в начисления независимость от расчетчиков: когда процесс унифицирован, расчет производится в рамках одной системы, и из одной точки может быть рассчитан весь холдинг. Реализовать желаемое без единой централизованной системы невозможно», — говорит Краснов.

В ходе исследования баз предприятий выявилось множество неточностей и некорректностей, включая трактовки законодательства. Был даже составлен реестр проблем, результатов, к которым они приводили, и результатов автоматизации.

Для реализации пилотного проекта были выбраны 11 предприятий, охватывающих все направления деятельности холдинга. «Это позволяло на этапе опытной эксплуатации снять большую часть рисков, связанных с учетом всех особенностей предприятий компании, и вовлечь максимальное количество людей, которые уже на этапе опытной эксплуатации системы могли познакомиться с ней, высказать свои замечания», — поясняет ход проекта Краснов. С ноября 2011 года по январь 2012 года включительно люди работали в двух системах. В каждый филиал приезжал консультант, проводил обучение всех бизнес-пользователей, вовлеченных в процесс. Параллельно проектная команда производила перегрузку данных по зарплате из старых систем. «Этот процесс не был легким, так как у компании много работников, имеющих сдельную оплату труда, а каждое предприятие по-разному отражало в системе эту особенность, объемы данных были велики — к каждому предприятию нужен был индивидуальный подход», — рассказывает Краснов. По завершении переноса сотрудники предприятий проверяли, все ли сходится, и начинали вводить данные за предыдущий месяц. Проверка данных позволяла выяснить, все ли отображается одинаково в новой и старой системах, выявлялись причины расхождений, устранялись ошибки. Проверяли на следующем месяце еще раз, что обычно приводило к положительному результату, после чего производился полный переход на новую версию системы с отменой двойного ввода.

Таким образом вовлекли огромное количество людей в проект, учли нюансы регионов, в каждом филиале появились свои эксперты. При этом на базе управляющей компании филиала в Курске был создан в своем роде центр компетенции, специалисты которого сегодня сопровождают и будут сопровождать в дальнейшем все предприятия компании по вопросам работы в новой 8-й централизованной версии системы «1С». Выбор Курска в качестве базы объясняется тем, что остальные филиалы базируются на предприятиях, расположенных в десятках и сотнях километров от крупных населенных пунктов. Центр компетенции в Курске сегодня обеспечивает первую линию поддержки, и вопросы достаточно часто эскалируются подрядчику, так как пока специалисты центра владеют не всеми необходимыми навыками, но когда подрядчики уйдут с проекта, этот центр будет выполнять все функции по консультированию бизнес-пользователей. Методологические вопросы решает методологический центр в управляющей компании.

«На одном из предприятий была парадоксальная система оплаты: в летний сезон людям было выгоднее сидеть на больничном, чем работать. Где-то выявились проблемы с уплатой налогов — например, платили больше, чем было нужно. Где-то зарплата начислялась некорректно — больше, чем положено. Возникали и налоговые риски, и отчетность перед трудовой инспекцией — кадровый учет велся неверно. Этот проект — полноценное наведение порядка», — считает Краснов.

Сегодня идет процесс тиражирования. В филиале (регионе) выбираются 3–4 предприятия, на которых реализуется проект (в среднем он требует 2,5 месяца). Спустя месяц задействуют еще 3–4 предприятия и т. д., на пике автоматизируется десяток предприятий. «Это одно из крупнейших внедрений в плане количества рассчитываемых юридических лиц в рамках одной базы. В 2011 году провели нагрузочное тестирование и выявили ряд проблем, связанных с расчетом большого числа юридических лиц: когда большое число пользователей одновременно начинают делать расчет, идут загрузка и выполнение одних и тех же алгоритмов и блокирование одних и тех же таблиц с применением разных алгоритмов расчета заработной платы. Сегодня мы совместно со специалистами «1С» эти проблемы решаем», — рассказывает об особенностях проекта Александр Краснов.

Партнером в реализации проекта выступает компания «Холд-Инвест-Аудит». «Этот проект мы начали в сентябре 2011 года. К концу января 2012 года была завершена опытная эксплуатация системы, в ходе которой в нее перевели 25 юридических лиц, и в настоящее время идет ее тиражирование. Результаты вызывают особое удовлетворение у функциональных заказчиков, — рассказывает Краснов. — Следующим этапом развития проекта станет унификация ставок сдельной оплаты труда».

Промышленная автоматизация

Еще одно очень важное направление снижения затрат — промышленная автоматизация, направленная на решение задач оперативного учета и контроля за потерями на производстве, контроля корректной работы самого производства на зерновых и сахарных заводах. В настоящее время в компании внедряется программно-аппаратный комплекс оперативного учета и контроля на производстве. Система обеспечивает полноценный контроль, позволяет получать достоверную информацию

о приемке сырья, подаче сырья на производство, технологическом учете и выходе готовой продукции — с производства до реализации. Система охватывает используемое на предприятиях современное весовое оборудование, оборудование определения сахаристости сахарной свеклы, счетчики мешкотары, дозаторное оборудование, а также разработки в области идентификации

и контроля прохождения автотранспорта при приемке сырья. К началу сезона переработки сахарной свеклы система будет доработана для защиты от искажений в точках первичного получения учетной информации, для оповещения о тревожных событиях, возникающих в технологическом процессе. «Данное решение является нашим ноу-хау и позволяет, с одной стороны, оперативно получать достоверную количественно-качественную информацию о поступаемом на предприятие и в производство сырье и выходе готовой продукции с производства, а с другой стороны, контролировать четкое выполнение технологического процесса», — рассказывает о проекте Краснов.

Также идет проект по внедрению системы контроля целевого использования сельскохозяйственной техники с применением терминалов GPS/ГЛОНАСС. Опытная эксплуатация данного решения уже показала экономию в 30% только на использовании горюче-смазочных материалов.

Еще немного

За прошедшие полтора года были реализованы и небольшие, но существенные для бизнеса проекты. Например, на каждом предприятии существовали свои информационно-правовые системы. Унификация и централизация позволили договориться с поставщиком и сократить расходы на это направление почти в десять раз и экономить почти 9 млн руб. ежегодно.

Еще один проект — централизация казначейства — позволил забрать с предприятий системы «клиент-банк», четко контролировать все движение денежных средств, которое теперь осуществляется только из управляющей компании. «На сегодняшний день производственные предприятия не имеют возможности отправлять платежные поручения самостоятельно. Они должны направить заявку в казначейство, которое все проверит и в случае удовлетворения заявки осуществит платежную операцию. Конечно, эти изменения вызвали недовольство на производственных предприятиях, ведь они лишились возможности самостоятельно решать срочные вопросы и оперативно управлять финансами предприятия. Но компании этот проект обеспечил прозрачность и полноценный контроль финансовых потоков», — рассказывает Краснов.

Реализуется проект по модернизации системы бюджетирования зернового направления на базе Oracle Hyperion Planning. Была модернизирована существующая модель бюджетного процесса, изменена логика процессов и процедур, а также последовательность расчетов бюджетной модели. Созданное решение позволило перейти от системы проектного управления по направлениям деятельности (проектам) агрохолдинга к системе управления по филиалам. Кроме того, были модернизированы три модели данных в рамках одного приложения: общая модель для консолидации данных и формирования отчетности, модель торговли и производственная модель по зерновому направлению группы «Разгуляй». В результате получили комплексный инструмент для проведения всестороннего анализа бизнес-операций и оценки их влияния на финансовые результаты. В планы по развитию проекта входит автоматизация процессов бюджетного управления сахарного направления, торгового дома и управляющей компании группы «Разгуляй», а также интеграция системы бюджетного управления с учетными и бухгалтерскими системами.

Основное производство

На следующем этапе начнется автоматизация производственных предприятий. К концу 2012 года должна пройти пилотную реализацию аграрная конфигурация системы — «1С:Управление сельхозпредприятием». Опытная эксплуатация системы должна начаться с января 2013 года и в течение года обеспечить перевод всего направления растениеводства на 8-ю версию системы «1С». Затем будет автоматизировано производство по сахарному и зерновому направлениям. «Наша стратегия — использование продуктов компании «1С», и мы стараемся максимально задействовать эту платформу, но это не всегда получается. Например, документооборот в рамках всей группы планируется автоматизировать на базе DocsVision. Эта система будет охватывать сквозные бизнес-процессы, то есть бизнес-процессы, в которых участвуют несколько уровней управления (предприятие — дивизион — управляющая компания).

В компании подумывают об аутсорсинге вычислительных мощностей — пока используются собственные серверные мощности, но в дальнейшем планируются аренда и облачные технологии. Толчком к рассмотрению вопроса о переходе к аренде мощностей стороннего ЦОД послужили планы по возможному переезду центрального офиса: при переносе инфраструктуры в новый офис потребуется строить всю инженерию заново, так как существующая уже требует замены и не может быть перевезена на новое место. «Мы хотим быть независимыми от офиса, чтобы очередной переезд не вызывал таких сложностей. Поэтому мы смотрим в сторону переноса вычислительных мощностей

в ЦОД. Кроме того, мы не видим целесообразности в наличии своего собственного ЦОД — для нашего бизнеса лучше отдать эти функции профессионалам», — считает Краснов. При этом планируется использовать облака ЦОД в качестве вычислительных мощностей. Это, по мнению Краснова, позволит решить сразу несколько задач: перестать думать о модернизации оборудования и высвободить время, которое ранее требовалось на процессы закупки и ввода новых?и?вывода старых мощностей, на другие задачи; высвободить время инженеров, выполнявших физическое обслуживание оборудования, для решения других, более важных задач. «Планируем использовать смесь технологий: что-то будет наше физическое, а что-то — виртуальное, выделенное на виртуальных ресурсах ЦОД. А через некоторое время мы придем

к использованию для некритичных технологий облачных решений. Любые серьезные технологии, приходящие на рынок, сначала проходят многократную критику, затем возникает работающая модель. Мы рассчитываем на то, что наличие абонентской платы позволит прозрачно увидеть операционные расходы, затрачиваемые на вычислительные мощности».