Атомы закупок

Закупки товаров широкого номенклатурного диапазона для предприятий «Росатома» складываются, словно из атомов, из множества проводимых преимущественно на электронных площадках конкурентных торгов. К концу года планируется почти все закупки проводить на электронных площадках — это позволит заметно снизить цены приобретаемой продукции и, что важно для государственной корпорации, сделать закупки еще более прозрачными.

Как известно, руководство компаний и организаций заинтересовано в оптимизации издержек и уделяет этому процессу большое внимание. Одно из направлений хозяйственной деятельности, в рамках которых можно достичь существенного снижения издержек, — закупки. Это вспомогательный процесс, он не участвует непосредственно в создании потребительских ценностей, но существенно влияет на себестоимость производимых товаров и услуг. Можно не сомневаться — топ-менеджеры наверняка оценят усилия ИТ-руководителя, сумевшего обеспечить их автоматизацию, разумеется, если она гармонично поддерживает бизнес-процессы закупок и приносит компании существенный экономический эффект.

Адекватная ИТ-поддержка закупок позволяет добиться максимальной их прозрачности, обеспечивает автоматизированный сбор необходимых данных, а подготовку отчетности превращает из головной боли в эффективный инструмент контроля. Прозрачность укрепляет доверие поставщиков к конкурентным процедурам, повышает уверенность в их объективности, результатом чего становится увеличение количества предложений продавцов. Это, в свою очередь, способствует постоянному снижению цен.

Яркий пример результативной автоматизации закупок — госкорпорация «Росатом»: для автоматизации закупок здесь используется несколько масштабных информационных систем — система управления отношениями с поставщиками (Supplier Relationship Management, SRM), электронные торговые площадки, средства электронного документооборота. В совокупности они приносят весьма заметный эффект, обеспечивая масштабную экономию. «Росатом» интересен еще и тем, что, поскольку это государственная корпорация, на нее распространяются многие требования российских регулирующих органов в части закупок. О подробностях организации закупок и их ИТ-поддержки рассказывает Роман Зимонас, директор департамента организации закупок госкорпорации «Росатом».

«Росатом» — государственная корпорация, следовательно, ваша закупочная деятельность отчасти регламентирована. Какие вопросы «Росатом» уполномочен решать самостоятельно?

Наша система закупок построена на открытых конкурентных процедурах. Их организацию определяет в первую очередь государство, поскольку мы — госкорпорация. Правила проведения государственных закупок регулируются действующими федеральными законами (№ 94-ФЗ «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд» и № 223-ФЗ «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц»), касающимися корпоративных закупок, а также постановлениями правительства РФ, касающимися госзакупок. Кроме этого, существует множество других регламентирующих документов, которые определяют правила организации закупок. Эти документы, в частности, определяют те или иные (но не все) принципы подбора и рейтингования поставщиков.

Решение некоторых вопросов оставлено на наше усмотрение. Мы можем самостоятельно определять требования к участникам классических процедур «открытый конкурс» и «открытый аукцион». Процедуры запроса предложений, конкурентных переговоров и упрощенных закупок пока не регламентированы государством.

Мы предусмотрели использование упрощенных закупок при исполнении контрактов перед третьими лицами. Поясню, о чем идет речь. Есть компании, которые, занимаясь одной и той же деятельностью, регулярно приобретают на рынке комплектующие и расходные материалы. Понятна перспектива их развития на годы вперед, например лет на пять-десять. У них есть планы развития производства, различные инвестиционные программы. При организации закупок для их нужд используется классический конкурс. В то же время в атомной отрасли существует большой блок компаний, производящих продукцию для продажи третьим лицам. Они не в состоянии четко сформулировать свой заказ на закупку до конца пятилетки, так как в основном работают под заказ и зачастую затрудняются прогнозировать спрос. Кроме того, они находятся в условиях конкуренции, и другие организации с аналогичной продукцией, узнав о составе их закупок, могут рассчитать их цены. Иными словами, открыто проводить такие закупки нельзя. Законодательство в этом случае позволяет использовать некоторые упрощения. Подобных организаций в составе «Росатома» больше половины. Кроме того, мы учли, что ряд наших организаций занимается строительством за рубежом, следовательно, должны использоваться специфические технологии закупок — законодательство это нам не запрещает.

Какого рода товары и услуги «Росатом» закупает у внешних поставщиков и что предпочитает производить самостоятельно?

Диапазон закупок очень широк — мы закупаем практически все, начиная от продуктов питания и заканчивая сложнейшим оборудованием. Для ответа на вопрос, что рационально закупать, а что производить самостоятельно, необходимо по каждой позиции оценить уровень конкуренции на рынке. Если конкуренция высока и производители преуспели в производстве того или иного товара, который потребляется не только нашей компанией, то надо понять, имеет ли смысл конкурировать с ними. Нередко компании стараются наладить производство товаров или оказывать услуги своими силами, но вскоре понимают, что это невыгодно и на рынке есть более качественные или дешевые варианты. Приходится закрывать собственное производство или перепрофилироваться, неся потери.

Однозначно ответить на вопрос о рациональности собственного производства сложно. Необходимо определить стратегически важные для компании товары, например сырье для производства или оборудование. Для них, безусловно, следует обеспечить наличие хотя бы конструкторской документации, а возможно, и своего производства. Это особенно важно для атомной промышленности, где очень высоки требования к надежности оборудования, качеству расходных материалов и, что не менее важно, к доступности запасных частей и возможности пополнения запасов этих материалов. В связи с этим многие из них должны производиться на территории Российской Федерации.

Ориентация на критически важную продукцию отечественного производства важна также для сохранения конкурентных преимуществ на международном рынке. При выполнении этого условия у других игроков рынка не будет возможности, к примеру, построить и обслуживать атомную электростанцию без нашего участия.

Обязательные закупки на конкурсной основе отнимают много времени и сил. Полезна ли эта практика для бизнеса?

Конкурентные процедуры позволяют предотвратить негативные тенденции у поставщиков — например, рост цен на активно закупаемые товары. Полтора года назад, до введения этой практики, только 30% закупок шло через конкурентные процедуры, а 70% осуществлялось? у единственного поставщика. Пока ни одна электронная закупка не прошла без снижения цен — как правило, оно составляет 10–13% от начальной цены. В результате «Росатому» удалось сэкономить 51,19 млрд руб., за 2010 год экономия составила 19,69 млрд руб, а за 2011 год — 31,5 млрд руб.

Успеху способствует рост доверия поставщиков к системе проведения закупок. Мы организуем для них специальные конференции, где разъясняем нашу закупочную политику. Для разбора конфликтов существует внутренний экспертный орган — центральный арбитражный комитет (ЦАК), подчиненный напрямую генеральному директору госкорпорации. ЦАК самым тщательным образом рассматривает все жалобы поставщиков и при наличии объективных обстоятельств восстанавливает их нарушенные права.

Для осуществления широкого диапазона закупок ваша госкорпорация наверняка использует информационные системы. Какие именно?

Наш департамент был инициатором внедрения системы поддержки закупочной деятельности. Ставились следующие задачи: упрощение сбора данных для подготовки всей отчетности, автоматизация самой подготовки отчетности и создание унифицированных форм документов для снижения процента ошибок при вводе данных. В качестве платформы для системы поддержки закупочной деятельности была выбрана SAP SRM. Проект ее внедрения стартовал через полгода после начала разработки методологии проведения закупок. Методология была запущена в эксплуатацию на восемь месяцев раньше сдачи в эксплуатацию этой информационной системы.

Мы выделили четыре модуля, которые внедрялись по­очередно: планирование, подготовка к проведению закупочной процедуры, проведение закупочной процедуры, заключение договоров. Также развернули блок подготовки отчетности. Было выдвинуто требование, что внедренными модулями сразу можно будет пользоваться. Модули планирования и подготовки проведения закупок уже внедрены и используются. Сейчас завершаются интеграция модуля проведения закупок с электронными торговыми площадками и передача его в промышленную эксплуатацию. Работает модуль подготовки отчетности. Одной из проблем является сложность адаптации персонала, привыкшего работать с Microsoft Excel, к новой информационной системе.

Вероятно, модель организации закупок, заложенная во внедряемый продукт, не в точности соответствовала той модели закупок, которая применяется в «Росатоме». Что в системе SRM пришлось изменить?

Моделью закупок, заложенной во внедряемую систему, удалось воспользоваться только в минимальной степени. Уникальная система организации закупок отечественных государственных корпораций весьма далека от практики как ближнего, так и дальнего зарубежья. От встроенной в систему модели пришлось отказаться даже на уровне терминологии. Была полностью переработана структура базы данных. Капитальным изменениям подверглись пользовательские интерфейсы.

При внедрении системы действующая в корпорации методология закупок была оформлена в виде технического задания для подрядчика, осуществлявшего внедрение. Методологию тоже пришлось корректировать, поскольку не все можно было реализовать на основе закупленного решения. Это в первую очередь касалось уточнения описаний некоторых бизнес-процессов. Такие элементы системы, как пользовательские интерфейсы, создавались практически с нуля.

«Практически каждая конкурентная электронная закупка проходит со снижением цен — в среднем на 10–13% от начальной цены», Роман Зимонас, директор департамента организации закупок госкорпорации «Росатом»

Используете ли вы электронные торговые площадки для организации закупок?

Уже сейчас почти 50% закупок проводятся на электронных площадках. В 2012 году планируется перевести на них практически всю закупочную деятельность. Основное преимущество этой технологии для нашего бизнеса, с моей точки зрения, состоит в ярко выраженной тенденции снижения цен. По нашим оценкам, она будет продолжаться еще года два.

Еще одним преимуществом является возможность использовать электронный документооборот. Для поставщиков на электронных площадках уже используется ЭЦП. Сегодня мы работаем над тем, чтобы внедрить этот механизм для заказчиков. Это позволит полностью избавиться от бумажного документооборота.

И наконец, третье преимущество — возможность интеграции учетных систем торговых площадок с нашими учетными системами. Это позволит избежать ручного ввода данных из заявки поставщика. Также можно автоматизировать анализ ценовой политики. Сейчас это делается в ручном режиме. В заявке указана верхняя цена поставки широкого ассортимента продукции. Такое предложение надо проанализировать по позициям. Электронные площадки позволяют привязать ассортимент предложений к НСИ корпорации и, соответственно, уточнить и откорректировать цены.

Основным риском здесь является возможная утечка информации. Закупки у нас ведутся на трех площадках, и мы готовы рассматривать жалобы поставщиков на возможное раскрытие их данных. Есть договор с площадками, что если в течение определенного времени поступит фиксированное количество жалоб, то договор с ними будет расторгнут. Также два раза в год группа технических специалистов корпорации будет проводить аудит площадок без предупреждения.

Насколько широко используются в «Росатоме» электронный документооборот с внешними организациями и технология ЭЦП?

Документы, направляемые за пределы компании, реализуются в бумажном варианте, поскольку на федеральном уровне пока сложно реализовать механизм ЭЦП. Однако в планах переход к внешнему электронному документообороту. Это решит проблему формирования электронного архива документов. Скорость их накопления очень велика. Внешние запросы на документы из различных ведомств приходят практически ежедневно. Также решится вопрос их быстрого поиска. Внутри корпорации значительная часть документов является электронной, но ЭЦП не используется.

Какие ИТ-направления ваш департамент планирует развивать в скором будущем?

Следующим этапом развития является совершенствование контроля исполнения договоров. Сегодня он осущест­вляется по результатам подсчета ряда показателей. Для каждого дочернего общества назначен куратор — заместитель генерального директора, он анализирует их значения. Есть профильные департаменты (например, департамент капитального строительства), которые контролируют показатели дочерних обществ по своей части. Правда, общей базы заключенных договоров пока нет. На уровне корпорации контролируется только выполнение производственного плана. Поставки осуществляются в интересах его исполнения. Если план выполнен в срок, то неважно, что происходило в ходе работ.

Когда будет создана единая база по ценам, остаткам и поставщикам, можно будет заняться корректировкой методологии — в частности, перейти к заключению долгосрочных контрактов. Для этого необходимо знать историю отношений с поставщиком. Если станет известно, что определенная организация победила в торгах и отлично работала на протяжении большого периода времени по самой низкой цене, то можно будет заключить с ней долгосрочный договор без конкурентных процедур, законодательство разрешает так делать. Торги — хорошая идея, но проводить их каждый день на каждый гвоздь точно не целесообразно, надо стремиться к укрупнению заказов, долгосрочным контрактам.

Проект создания базы данных по ценам уже стартовал. Базы данных по остаткам и исполнению договоров тоже создаются.