Друг или начальник?

Любой руководитель рано или поздно задается вопросом, какой стиль управления избрать, насколько стоит погружаться в «дружеское» общение с подчиненными. Конечно, каждый выбирает свою модель поведения с подчиненными — исходя из принципов компании, ее кадровой политики и сложившихся устоев и корпоративной культуры. Для начала давайте определим наиболее часто встречающиеся модели поведения руководителей в отношениях с подчиненными.

Один из наиболее корректных, на мой взгляд, подходов к управлению — общение на основе увлеченности совместным рабочим процессом. Здесь руководитель выступает лидером, новатором, генератором и одновременно ключевым игроком в бизнес-процессах. Важно, что руководитель вовлекает в работу сотрудника с позиции творческого процесса. Это и является основой для общения в коллективе. В таких командах ярко действуют социально-психологические механизмы, и при правильном включении экономических рычагов можно добиться высоких результатов труда. В коллективе, занятом большим общим проектом возникает благоприятный психологический климат.

Существует и прямо противоположная модель, подразумевающая дистанцирование руководителя от общения в коллективе. Эта модель, скорее, присуща начинающим руководителям. Плюс в том, что определенная дистанция подчеркивает производственный, личный авторитет начальника. Безусловно, какая-то дистанция необходима — в рамках общей субординации. Но она должна быть осознанной и руководителем, и подчиненными как неотъемлемая составляющая коммуникации в общей структуре.

Если такой стиль поведения становится более доминантным, можно говорить о модели подавления, которая практически разрушает все возможные связи между сотрудниками — как производственно-профессиональные, так и личностно-психологические. За этим скоро следует отторжение членами команды авторитета начальства, развитие негативных взаимоотношений, нарушение климата в коллективе в целом.

Не нужно испытывать иллюзий типа «боятся, значит уважают». Этот тезис уже давно не работает в практике руководства. Использование такой модели подавления рано или поздно может привести к печальным последствиям.

Еще одна вполне демократичная и комфортная для сотрудников и руководителя модель — общение на основе дружественного взаиморасположения. Здесь вертикальные и горизонтальные отношения строятся на основе доброжелательности, внимательности и открытости друг другу — конечно, в рамках разумного.

В настоящее время многие сотрудники (и кандидаты в поиске работы) ориентируются на благоприятный психологический климат в коллективе. При данной модели их ожидания вполне оправдываются.

Другой вариант, также довольно часто используемый, — это фамильярное общение, или панибратство. Существует четыре зоны комфорта: интимная, личная, социальная и публичная. В данном случае руководитель внедряется в «личную» зону своих подчиненных, тем самым формируя ложный авторитет. Неформальное общение зачастую помогает эффективнее решать рабочие вопросы. Однако подчиненные при таком стиле поведения руководителя не воспринимают его как начальника или хозяина бизнеса. Фривольное общение «расшатывает» механизм делегирования, соблюдение сроков работ, добросовестное выполнение сотрудниками своих обязанностей. Наиболее очевидное последствие такого стиля руководства — «размывание» зон ответственности каждого сотрудника. Часть сотрудников, считая себя приближенными к руководителю, перестают активно концентрироваться на профессиональных задачах, регулярно отпрашиваются по личным делам, нарушают рабочую дисциплину, деморализуя коллектив. Может возникнуть неприятная ситуация, когда подчиненный для достижения цели начинает использовать ту информацию, которая поступила к нему при неформальном общении. В итоге страдает бизнес-процесс, возникает дискомфорт у начальника. Конечно, работая совместно долгое время, сотрудники начинают испытывать к друг другу доверие. Но важно не переступать черту.

С начальством на «ты»

Если говорить о современной практике, то уже достаточно давно мы наблюдаем распространение неформальных отношений как по горизонтали, так и по вертикали. Многие компании пришли к тому, что сотрудники обращаются друг к другу на «ты», независимо от возраста и должности.

В целом, в условиях рыночного подхода к кандидатам, сотрудникам и конкурентам, работодатели стараются, чтобы их организация стала для персонала вторым домом. Однако сейчас можно говорить о двух подходах в неформальных отношениях.

Первый подразумевает довольно простую логику. Неформальные отношения, будучи вполне естественным явлением, развиваются в коллективе вместе с ростом самой организации. С этим феноменом довольно сложно бороться. Так не лучше ли использовать его для достижения целей компании?

Второй подход прямо противоположен. Его придерживаются, кстати, многие крупные российские компании. Он подразумевает, что сотрудники полностью концентрируются на рабочих процессах, а неформальные коммуникации считаются ослабляющими формальную власть, подрывающими официально принятые взаимоотношения. При таком подходе не практикуются корпоративные мероприятия и совместное проведение внерабочего времени.

Что самое интересное, при проведении опросов линейных сотрудников, менеджеров среднего и высшего звена, работающих в подобных организациях, были выявлены противоположные мнения. Тем не менее подавляющее большинство опрошенных считает, что неформальное общение с коллегами во время и по окончании рабочего дня способствует совместной работе, обмену опытом, облегчает рабочие взаимоотношения, сплачивает коллектив. И, что очень важно, помогает новичкам быстрее влиться в коллектив. А тотальный контроль в рамках преобладающего формального общения снижает ощущение собственной значимости у сотрудников.

Останавливаясь конкретно на ситуации в сфере ИТ-структур, трудно не упомянуть определенные стереотипы того, какими видятся «айтишники» извне. Большинство ИТ-специалистов (почему-то без разделения на программистов, специалистов по поддержке, сисадминов и т. п.) отрицают руководство и правила бизнеса, упрямы, эгоцентричны, зачастую замкнуты.

Могу сказать, что эти специалисты просто логически реагируют на предлагаемые условия работы. ИТ-специалисты, как правило, являются самоорганизованными, логичными, упорядоченными сотрудниками с аналитическим складом ума и неплохим чувством юмора. Фактически каждый ИТ-специалист — это «микроменеджер», так как в своей работе координирует определенные процессы других сотрудников или каких-то систем. В итоге по мере обретения ИТ-опыта он становится саморегулирующейся бизнес-единицей.

При этом ИТ-специалистам важно принимать корректные решения и существовать в рамках правильных и технологичных процессов. И в коллективе им кажется практичнее и логичнее работать с авторитарным руководителем, знающим свое дело, а не с «руководителем-ангелом», который не является профессионалом.

Татьяна Акимкина, руководитель группы консультантов холдинга «Империя Кадров»; TAkimkina@imperia.ru

«Сам себе менеджер»

Так как же построить эффективную систему общения с ИТ-департаментом, отделом или проектной группой? Какую роль играет неформальное общение в этой системе? Можно начать с самых базовых принципов коммуникаций.

Во-первых, один из важнейших принципов построения отношений с подчиненными специалистами в ИТ — это взаимоуважение. Здесь есть два основных момента. С одной стороны, внутри отдела руководитель должен уважительно относиться ко всем инициативам и претензиям подчиненного. Именно линейные специалисты видят ситуацию изнутри, знают обо всех сложностях, могут спрогнозировать возможные проблемы с тем или иным оборудованием или программным обеспечением.

С другой стороны, крайне важно, чтобы ИТ-специалистов уважали сотрудники остальных департаментов, большинство которых к ИТ никак не относятся. Ведь подавляющее количество работников воспринимают ИТ просто как поддерживающую службу. На самом же деле работа этого отдела заключается в создании, поддержке и модернизации интегрированных систем, внутри которых осуществляется обычно весомый пласт работы практически любой организации.

Учитывая современное «вплетение» ИТ в деятельность компаний, автоматизацию всех возможных процессов, можно сказать, что ИТ-специалисты попросту обеспечивают пользователей всем необходимым инструментарием для эффективной работы. А порой даже учат, как произвести какую-то операцию более качественно и быстро.

Во-вторых, ИТ-специалистам тяжело работать в компании с противоречивыми регламентами и отсутствием структурности. Поэтому, прежде чем ожидать от них эффективной работы, необходимо чтобы группа существующих специалистов четко сформулировала функциональное наполнение должности, определила основные задачи и инструменты их решения.

Здесь, безусловно, важен «правильный» руководитель ИТ-департамента. Он должен быть не просто хорошим менеджером, но и опытным специалистом, имеющим практические навыки в различных областях ИТ.

Как уже было сказано, линейные ИТ-сотрудники — «сами себе менеджеры», а значит, им нужен начальник с большим опытом, который смог бы направить их в действиях, скоординировать группу, расставить правильно приоритеты в соответствии с навыками подчиненных. Таким образом, чем меньше в организации противоречивых правил, нелогичных решений и запретов, своевольного менеджмента, тем больше ИТ-специалисты будут довольны. Поэтому, когда нет жестких правил (а те, что есть, — логичны) и руководство ориентируется на результат, оказывая поддержку и помощь, ИТ-персонал лоялен, открыт, заинтересован и крайне общителен. В противном случае можно будет ожидать лишь отделения этих сотрудников от коллектива.

В-третьих, важным принципом взаимодействия с ИТ-департаментом и его сотрудниками является принцип вовлеченности. Необходимо периодически приглашать ведущих специалистов на советы директоров, собрания по всем вопросам, даже не относящимся к ИТ. Таким образом, они будут видеть проблемы компании с разных сторон, смогут включиться в процесс принятия решений и иметь право голоса. Такая мера полезна еще и потому, что айтишники обладают системным мышлением и видят рациональные перспективы многих процессов, а следовательно, смогут предложить интересные деловые решения. И здесь важно, чтобы специалист был услышан и получал обратную связь.

В целом расстановка или рокировка кадров должна помогать раскрытию личных способностей работников, обеспечивать рост эффективности совокупного труда всего коллектива. В решении этой задачи большая роль принадлежит руководителю, его умению учитывать индивидуальные способности, интересы и психологические особенности людей при организации их совместного труда. Он должен уметь анализировать и учитывать мотивы поведения членов коллектива, применять индивидуальный подход к людям с учетом их личных склонностей, интересов и психологии. Успех руководителя во многом зависит именно от того, насколько он опирается на коллектив, на свой опыт и знания, насколько он поддерживает и развивает деловую инициативу.