Аутсорсинг без мифов

Данный шаг вполне закономерен, если оценивать его с точки зрения мирового опыта нефтегазовых компаний. «В последнее десятилетие компании отрасли не испытывали недостатка в средствах для разного рода инвестиций в ИТ, и сейчас им нужно наладить эффективный контроль над своими большими, разрастающимися ИТ-инфраструктурами, чтобы снизить операционные ИТ-затраты, — заявил Роберт Фариш, региональный директор IDC в России и СНГ, в своем комментарии, опубликованном в журнале Oil and Gas Journal Russia (№ 12, 2011). — Добиться этого вряд ли удастся без более разумного использования трудовых ресурсов, что, в свою очередь, едва ли возможно без развития ИТ-аутсорсинга. Именно так происходит везде, где нефтегазовая отрасль держится на привлечении специализированных подрядчиков». Впрочем, Мартин Пилецки, вице-президент по информационным технологиям компании «THK-BP», уверен, что эффективность ИТ-аутсорсинга не зависит от отрасли, в которой работает компания.

Чем труднее и сложнее управлять — большим ИТ-подразделением или масштабным ИТ-аутсорсингом?

Сложно и то и другое. Переход к масштабному ИТ-аутсорсингу потребует качественно иного уровня организационного развития ИТ-службы и, разумеется, новых управленческих компетенций.

Если ИТ-подразделение выстроено плохо, то и переход на ИТ-аутсорсинг вызовет большие затруднения. Некоторые рассуждают так: «У меня сейчас в хозяйстве большой беспорядок, но вот я найму ИТ-подрядчика, и он мне все выстроит как надо». Это чень серьезное заблуждение — чуда не будет.

Я уверен: прежде чем переходить к масштабному аутсорсингу, необходимо привести в порядок ИТ-службу и добиться минимизации ее операционных издержек. Именно так, насколько мне известно, поступают наиболее дальновидные американские компании — они переходят на масштабный ИТ-аутсорсинг тогда, когда обнаруживают, что издержки на ИТ снижены до минимума и иным путем повысить операционную эффективность ИТ-блока не удастся.

Первый вариант перехода на аутсорсинг — когда в результате сотрудничества с внешней ИТ-компанией предприятие рассчитывает получить синергетический эффект. Другой вариант — когда у предприятия нет иного выхода. Например, у одного из банков Германии имелись большие проблемы в области ИТ-поддержки, которые сильно мешали развитию бизнеса. Чтобы их преодолеть, банк нанял высокопрофессиональную команду, подписал с ней контракт, после чего вывел всю ИТ-службу за штат. Доволен ли тот банк внешней ИТ-поддержкой сегодня — к сожалению, не знаю.

В каких случаях компаниям следует сохранять собственные ИТ-службы, а не отдавать ИТ на аутсорсинг?

Свою ИТ-службу необходимо сохранять и развивать, если собственные ИТ обеспечивают компании конкурентное преимущество (в этом случае переход на аутсорсинг связан с большим риском потерять это преимущество). Но для генерального директора факт того, что ИТ дают компании конкурентное преимущество, как правило, неочевиден, этот факт еще нужно доказать, продемонстрировав главе компании экономические расчеты.

Также ИТ-службу не следует выводить на аутсорсинг, пока в ИТ-хозяйстве не наведен должный порядок, поскольку переход плохо выстроенной ИТ-службы к аутсорсингу, скорее всего, приведет к чрезмерно большим затратам — практически любой ИТ-поставщик воспользуется ситуацией, чтобы извлечь для себя максимум прибыли. Необходимо время, чтобы привести службу ИТ в порядок, и переход к аутсорсингу в этом случае лучше отложить.

Третья причина связана с быстрым развитием технологий. Например, не стоит переводить ИТ-инфраструктуру на хостинг в коммерческий ЦОД и заключать с ним контракт на три года в условиях, когда вот-вот начнется массовый переход к облачным услугам. Лучше немного подождать и затем сразу перейти в облака.

Четвертый, самый важный случай — если собственная ИТ-служба настолько хорошо выстроена, что ее совокупные операционные издержки на предоставление ИТ-услуг определенного качества минимальны и никакая внешняя ИТ-компания не сможет оказывать аналогичные услуги более эффективно. Правда, лично я не знаю ни одного предприятия, где ИТ-служба достигла бы такого уровня совершенства.

От каких факторов, на ваш взгляд, в наибольшей степени зависит отношение компаний к ИТ-аутсорсингу?

Самую большую роль играют ожидания топ-менеджеров и акционеров относительно результатов аутсорсинга, поэтому этими ожиданиями важно уметь управлять. Очень много значат также опыт и уровень организационного развития компании. Необходимо пройти определенный эволюционный путь, чтобы приобрести достаточный опыт. Пройдя его, многие западные компании, например, поняли, что практически всегда найдется поставщик ИТ-услуг, который сможет предоставлять их хотя бы на 10% дешевле, чем собственная ИТ-служба. Другими словами, наверняка есть кто-то, кто делает эту работу эффективнее, чем вы, поэтому вопрос не в том, переходить или не переходить на ИТ-аутсорсинг, а в том, терять или не терять деньги. И наверняка в совете директоров найдется кто-то, кто заметит, что ИТ-служба тратит слишком много денег (больше, чем пришлось бы заплатить за услуги ИТ-поставщиков, работающих на открытом рынке), и потребует, чтобы ИТ-руководство добилось снижения операционных издержек своего подразделения.

ИТ-служба сегодня испытывает непрекращающееся давление со стороны рынка. Необходимо постоянно заботиться о том, чтобы сделать ее более конкурентоспособной и в еще большей степени сфокусированной на достижении целей и решении задач бизнеса.

Насколько специфичны национальные особенности перехода на аутсорсинг? Можно ли, например, утверждать, что российские предприятия сталкиваются с иными проблемами, нежели компании других стран?

Нет, везде одинаковые проблемы, и Россия ничем не отличается от других стран. Единственная, пожалуй, особенность — наличие географически удаленных точек (например, где-нибудь в тайге или тундре), ИТ-поддержка которых серьезно затруднена. Впрочем, и здесь нет какой-то особой исключительности — в Словакии, скажем, есть горные селения, до которых зимой бывает нелегко добраться.

Немалое число российских предпринимателей, создавших крупные концерны, предпочли развивать вертикально интегрированный бизнес, чтобы, во-первых, контролировать всю цепочку создания добавленной стоимости и, во-вторых, чтобы конкуренты не мешали приобретать активы, от которых этот бизнес существенно зависит. Насколько эта позиция оправданна в отношении ИТ-поддержки?

Взгляните, как работают, например, крупные автоконцерны: они не производят все компоненты автомобилей самостоятельно, вместо этого они активно сотрудничают со своими партнерами — поставщиками комплектующих. Такая кооперация дает синергетический эффект: автоконцерны достигают более высокой эффективности.

Считаю, что для успешного развития в России партнерской кооперации, да и экономики в целом, необходима здоровая конкуренция — она сделает товары и услуги более разнообразными и качественными.

Что касается ИТ-поддержки, то, на мой взгляд, предприятиям в России сейчас нет необходимости полностью держать ее внутри компании. ИТ-услуги уже в достаточной степени диверсифицированы, и наблюдается ощутимая конкуренция, хотя, конечно, в некоторых нишах рынок ИТ-услуг еще не очень зрелый.

Не опаснее производственных процессов

Некоторые CIO заявляют, что выводить ИТ на аутсорсинг попросту опасно, рискованно. Вот что говорит по этому поводу Мартин Пилецки:

Вместе с акционерами и топ-менеджерами ТНК-BP я побывал на нефтяных и газовых месторождениях компании. Там я с удивлением узнал, что рабочие, действовавшие четко, слаженно, по технологическим стандартам нашей компании, носившие нашу фирменную спецодежду и работавшие с техникой, на которой виднелась символика ТНК-BP, на самом деле были сотрудниками компаний-аутсорсеров. Некоторые из них трудились на тех участках, где производственные процессы связаны с повышенной опасностью, а четкое соблюдение требований техники безопасности, технологических процессов и стандартов является безусловным приоритетом. И тогда я подумал: неужели более рискованно передавать на аутсорсинг ИТ-поддержку, чем технологические процессы на месторождении? Нет, конечно, ведь риски, связанные с ИТ, существенно ниже.