.jpg) |
| «Люди психологически склонны браться за срочные несущественные дела, не уделяя достаточного внимания менее срочным, но более важным», Дмитрий Иншаков, ИТ-директор PwC в России, заместитель CIO по региону Центральная и Восточная Европа |
Непосредственными задачами ИТ-директора являются не только управление ИТ, автоматизация бизнес-процессов и обеспечение бизнес-руководителей необходимыми сведениями о технологиях. Современный ИТ-директор частично выполняет функции кадровой службы, операционного директора, директора по безопасности и финансиста. Поэтому на управление ИТ у него зачастую остается не более 50% рабочего времени. Как же верно распределить рабочее время?
Широко известна такая шутка: если сотрудник эффективно работает восемь часов в день, то станет менеджером и сможет хорошо работать по 12 часов. Доля правды здесь в том, что чем выше ИТ-специалист забирается вверх по служебной лестнице, тем шире круг задач и уровень ответственности и тем больше времени ему нужно на выполнение своих должностных обязанностей. Рано или поздно наступает момент, когда сделать абсолютно все человек уже не успевает. И здесь на помощь руководителю могут прийти два навыка: тайм-менеджмент и умение делегировать свои задачи и полномочия.
На практике делегирование является одним из самых действенных способов высвободить свое время для наиболее важных дел. Эта тема будет поднята в одном из следующих номеров журнала.
Основы тайм-менеджмента широко изучают на всевозможных тренингах. Между тем методы, рекомендуемые экспертами в этой области, не всегда применимы в операционной деятельности. Кроме того, сфера ИТ имеет определенную специфику, и зачастую менеджерам приходится в основном руководствоваться собственными принципами, опираясь на опыт и здравый смысл.
Куда уходит время?
Единого ответа на вопрос, куда уходит время среднестатистического ИТ-директора, не существует, хотя бы уже в силу того, что определение самой должности сильно размыто.
«Одно бесспорно: чем выше по служебной лестнице растет ИТ-специалист, тем больше времени у него уходит на различные встречи и переговоры. Это совершенно нормальное явление», — уверен Дмитрий Иншаков, ИТ-директор PwC в России, заместитель CIO по региону Центральная и Восточная Европа.
Конечно же, те встречи, которые могут пройти без участия ИТ-директора, должны проходить без него. Но от общения с руководителями бизнес-подразделений и топ-менеджментом, безусловно, не следует уклоняться. Ведь подобные встречи и совещания помогают и ему самому — особенно в области соответствия управления ИТ целям всей компании, и компании — с точки зрения использования современных технологий.
Много времени у ИТ-руководителя уходит и на работу с командой, причем речь идет не только о традиционном менеджменте, но и о коучинге. Непосредственных подчиненных должно быть не более пяти-семи человек. Важно выращивать руководителей, которым можно делегировать задачи. Потраченное время можно считать инвестициями — впоследствии ИТ-руководитель сэкономит таким образом время на решение различных задач, в первую очередь рутинных.
Один из базовых принципов эффективного распределения времени своих сотрудников — четкое целеполагание. Часто бывает, что подчиненный выполняет поставленную задачу не так, как этого хотел руководитель. Потраченное время в этом случае можно считать безвозвратно потерянным.
«Если вас недопоняли — значит, вы плохо объясняли», — говорит Иншаков. Пожалуй, наиболее известной и эффективной методикой постановки целей является S.M.A.R.T. Она подразумевает, что цели должны быть конкретными (Specific), измеримыми (Measurable), достижимыми (Achivable), реалистичными (Realistiс) и определенными во времени (Timebound).
Еще одна крупная часть рабочего времени ИТ-директора — работа с почтой и прочими информационными системами, а также принятие решений на основе получаемой информации.
Итак, начинается новый месяц, и теперь мы станем работать эффективнее, не будем разбазаривать время и прекратим откладывать дела на потом. Знакомое обещание, не правда ли? Но вскоре повседневная рутина вновь засасывает нас в свои сети, и в итоге все остается по-старому.
Специалист по эффективной организации труда Джейсон Вомак, недавно завершивший работу над книгой «Совершенствование лучшего: действуйте грамотнее, думайте шире, делайте больше» (Jason Womack. «Your Best Just Got Better: Work Smarter, Think Bigger, Make More». Wiley, 2012), считает, что поменять здесь хоть что-то крайне тяжело. Дело в том, что рутинные бизнес-процессы входят в привычку, причем зачастую именно привычки ведут нас к успеху, даже если это происходит неосознанно, чисто автоматически.
«Менеджер среднего звена, например, привык жить по сигналу электронной почты или по звонку своего смартфона, — поясняет Вомак. — Он получает награду за быстроту своей реакции. Если бы он не следовал такому павловскому рефлексу, ему было бы очень трудно».
Если говорить о тайм-менеджменте, то главная ошибка, которую совершают специалисты, заключается в том, что они продолжают тратить время на что-либо, совершенно того не заслуживающее.
«Они продолжают заниматься делами, тогда как дела эти уже фактически сделаны, — говорит Вомак. — Пишут длинное письмо, хотя ответ на заданный им вопрос уже содержится в его теме. Продолжают разговаривать по телефону, когда вопрос уже решен. Остаются в комнате для совещаний после того, как все важные аспекты уже разобраны».
Избежать подобных ошибок вам помогут шесть рекомендаций по организации своего времени и повышению производительности труда.
1. Придерживайтесь «правила 15 минут». Рабочий день следует разбить на 15-минутные отрезки. С одной стороны, этого времени вполне достаточно, для того чтобы решить какой-то конкретный вопрос, а с другой — оно очень мало по сравнению с продолжительностью всего рабочего дня.
2. Определите критерии выполнения задач. Продолжать выполнять работу, когда она, по сути, уже сделана, — распространенная ошибка, причем большинство сотрудников даже не осознают этого.
3. Исключите отвлекающие факторы. С точки зрения управления временем в их устранении нет ничего нового, но рекомендации Вомака, позволяющие избежать некоторых помех (например, излишне болтливых коллег или вечно недовольного начальника), представляются новыми и весьма эффективными.
Если начальник склонен «доставать» вас вопросами, Вомак советует упреждать их. Вместо того чтобы дожидаться, пока босс заявится к вам или начнет вас разыскивать, подойдите к нему сами за несколько минут до назначенной встречи.
Другой распространенный пример: у вас возник какой-то короткий вопрос к коллеге, но вы боитесь увязнуть в его продолжительных рассуждениях. Позвоните ему за несколько минут до начала совещания. Тогда у него не останется времени на пустую болтовню.
4. Составьте список наиболее значимых слов. Вомак рекомендует включить в него глаголы «позвонить», «передать», «просмотреть», «подготовить» и «запланировать». Эти задачи, как правило, можно завершить в один присест, однако из них состоят более крупные дела, которые, таким образом, будут продвигаться.
Более «масштабные» действия — «обсудить», «создать» или «внедрить» — постарайтесь разбить на несколько этапов. Это поможет начать действовать сразу и избавит от ощущения необъятности стоящих перед вами задач.
5. Будьте готовы к внезапно образовавшемуся свободному времени. На случай задержавшегося рейса или опоздавшего собеседника возьмите с собой работу, которую можно выполнять удаленно. У вас появится возможность использовать это время для решения нужных задач — ответить на электронные письма, сделать звонок, рассмотреть предложение или набросать план действий.
6. Используйте шаблоны электронной почты. Смартфоны позволяют создавать комбинации клавиш, вставляющие эти шаблоны в письма. Эти клавиатурные сокращения экономят массу времени. При поступлении очередного типового вопроса не обязательно всякий раз писать пространный ответ. Meridith Levinson. Time Management: 6 Ways to Improve Your Productivity. CIO Magazine. January 19, 2012
Коварная почта
Многие специалисты по тайм-менеджменту акцентируют внимание на оптимизации работы с почтовыми сервисами, и не даром: объем корпоративной почты столь велик, что оставлять это направление без внимания нельзя.
«У меня на всех устройствах отключены звуковые оповещения о новых сообщениях, а также различные мигающие и всплывающие окна», — делится Иншаков. Действительно, вполне естественным желанием человека является отреагировать на такое оповещение, при этом от выполняемой работы он отвлекается.
Руководителю уровня ИТ-директора крупной компании в день приходит 100–150 писем. С опытом приходит понимание, что такой объем очень велик и на обработку писем тратится непозволительно большое время.
Руководители компаний, пытаясь снизить негативное влияние корпоративного спама на производительность сотрудников, могут действовать весьма радикально. Например, Atos, крупнейшая ИТ-компания Франции, планирует полностью отказаться от внутренней электронной почты с 2014 года и заменить ее сервисами мгновенного обмена сообщениями.
«Я считаю, что самый быстрый и эффективный способ общения — личная встреча. Следом за ним идут видеоконференция, общение по телефону и через порталы, и только затем — электронная почта», — говорит Иншаков.
Разумеется, существует целый ряд жизненных ситуаций, когда почта является наиболее подходящим каналом — например, когда собеседник находится в других часовых поясах или когда необходимо письменно зафиксировать договоренность.
Но если речь идет о проблеме, жалобе или иной сложной ситуации, то наиболее эффективной по-прежнему является личная встреча. Если же такой возможности нет, следует воспользоваться видео- или телефонной связью.
«Когда количество ежедневной почты в моем ящике еще исчислялось десятками писем, я настраивал правила сортировки писем по папкам, а некоторые письма сортировал вручную», — вспоминает Иншаков. Однако несколько лет назад от такой идеи пришлось отказаться — это отнимает слишком много времени и внимания. Если что-то требуется найти, проще полагаться на широкие поисковые возможности, встроенные в любую современную почтовую систему.
.jpg)
Инвестиции в «упряжь»
«В каком-то смысле время является ключевой сущностью в работе ИТ-руководителя, потому что смысл внедрения всех ИТ-продуктов в конечном счете сводится к повышению производительности труда, а в этой формуле время, как известно, находится в знаменателе», — говорит Нестор Комарницкий, директор департамента ИТ Group DF International Ukraine.
По иронии судьбы именно руководителям ИТ-департаментов и их подчиненным приходится расплачиваться своим временем за недостатки планирования и прочие недоработки. Зачастую им приходится буквально ночевать на работе.
Чтобы этого избежать, нужно уделять максимальное внимание начальной фазе проектов. Существует мудрая поговорка: «Долго запрягает, да быстро едет», и в нынешней суматохе ее незаслуженно забывают. «Необходимо чаще вспоминать эту народную мудрость, посвящая больше времени планированию и управлению ожиданиями», — рекомендует Комарницкий.
Кроме того, важно понимать, что работа ИТ-директора состоит еще и в том, чтобы планировать, мотивировать и координировать действия своего подразделения. Необходимо максимально привлекать подчиненных к работе, делегируя им полномочия.
Наконец, следует формировать корпоративную культуру. ИТ-руководителю важно понять, каким образом связаны информационные потоки компании, и выстроить их в единую картину. На основе этого следует выдвигать регулярные предложения по оптимизации тех или иных процессов. Постепенно повышая эффективность организации, ИТ-руководитель может достигать своих целей за короткий срок и с меньшими усилиями.
Задачи и слоны
«Люди психологически склонны браться за срочные несущественные дела, не уделяя достаточного внимания менее срочным, но более важным», — отмечает Иншаков.
Решая срочные, но не столь уж и важные задачи, люди откладывают важные и сложные, которые пока еще могут подождать. Но на следующий день на человека наваливается такая же «текучка». И так происходит день за днем. В результате важная задача откладывается до того момента, когда она становится не только важной, но уже и срочной.
Эта «ловушка» многим знакома еще со студенческих времен: как известно, для подготовки к экзаменам почти всем не хватало еще одного дня. Как это ни прискорбно, у менеджеров, даже умудренных опытом, возникают похожие проблемы.
«Нецелесообразно откладывать на завтра важные задачи, старайтесь выделять время для их решения каждый день», — рекомендует Иншаков. Таким образом, знаменитое правило «не откладывай на завтра то, что можно сделать сегодня» вполне применимо и в ИТ.
В своей книге «Тайм-драйв. Как успевать жить и работать» (Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2005) гуру тайм-менеджмента Глеб Архангельский сравнивает реализацию сложной задачи с поеданием слона. Слон велик, и если вы захотите его съесть сразу, у вас ничего не получится. Слона нужно есть по кусочкам, то есть проект следует разбить на маленькие этапы и каждый день реализовывать хотя бы по одному из них.
«Важно, что этого слона обязательно надо есть. Если его постоянно отодвигать к линии горизонта, он будет казаться маленьким, но рано или поздно он появится перед вами — все такой же большой и несъеденный», — подтверждает Иншаков.
Фундаментальная причина откладывания дел в долгий ящик всем известна: нам просто не хватает самодисциплины. Мы не хотим выполнять работу, хотя это необходимо. Происходит отсрочка неизбежного: люди уходят на обед, начинают проверять электронную почту, ищут себе еще какие-то занятия.
Глава учебного центра Southwestern Consulting Рори Ваден уже давно занимается изучением психологии промедления, равно как и привычек успешных людей c высоким уровнем самодисциплины. Он убежден: чем раньше люди узнают о последствиях промедления и разберутся в психологических причинах такого поведения, тем легче им будет преодолеть свои антипродуктивные позывы.
Откладывание дел Ваден сравнивает с покупкой товаров в кредит. Покупка в кредит дорогостоящей вещи радует нас в момент совершения приобретения, но в перспективе мы остаемся заложниками этого долга.
Промедление будет иметь примерно такие же последствия. Отказ от работы упрощает жизнь на текущий момент, но задания все равно продолжают висеть над нами дамокловым мечом.
Истинная цена промедления
Проводя исследования в процессе написания книги «Вверх по ступеням: семь шагов на пути к настоящему успеху» (Rory Vaden. «Take the Stairs: 7 Steps to Achieving True Success». Perigee, 2012), Ваден выяснил, сколько времени занимает у сотрудников деятельность, не связанная непосредственно с выполнением своих служебных обязанностей. Выяснилось, что в среднем на это каждый день уходит два часа, то есть 25% рабочего времени.
«Различного рода отсрочки являются одним из самых серьезных источников затрат в современном бизнесе, — подчеркивает Ваден. — Хотя они не отражаются в отчетах о прибыли и убытках и не регистрируются в персональных карточках работников». Нужно помнить очевидное: разбазаривая свое время, люди разбазаривают деньги, и особенно это касается топ-менеджеров компаний.
В чем причины?
Ваден считает, что люди просто не осознают последствий своих действий. Они не делают вовремя то, что положено, из-за страха или из стремления к совершенству.
Сотрудникам необходимо четко понимать, что своевременное выполнение работы упростит им жизнь и поможет быстрее добиться поставленных целей. Если они осознают всю важность решения своих задач с точки зрения достижения стоящих перед ними целей, они и вести себя будут совсем по-другому. Особенно актуально это для менеджеров, контролирующих работу подчиненных.
Людям, которые привыкли откладывать дела на потом, боясь объема работы, надо уяснить, что в чувстве страха нет ничего плохого. Нужно делать свое дело, даже если ты этого боишься. Зачастую, едва приступив к решению стоящих перед ними задач, работники тут же забывают о своей боязни.
Перфекционисты же откладывают дела, надеясь разработать совершенный план, который поможет им в дальнейшем добиться успеха. Они не понимают, что в условиях ожидания этого плана вступает в действие закон снижения мотивации. Как известно, самое сильное желание проявляется непосредственно в момент его возникновения, с течением времени оно слабеет. И с каждым днем вероятность того, что мы реализуем-таки свои намерения, снижается экспоненциально.
Перфекционистам можно рекомендовать сосредоточиться на достижении прогресса, а не на стремлении к совершенству.
А для того чтобы приступить к борьбе с отсрочками и задержками, нужно помнить: кратчайший путь к гарантированному успеху — делать то, что делать необходимо, пусть даже нам этого и не хочется.
Meridith Levinson. 4 Reasons We Procrastinate Despite Knowing Better. CIO Magazine. Febuary 22, 2012
Совещание или митинг?
Об унифицированных правилах тайм-менеджмента в рамках всего ИТ-департамента говорить вряд ли корректно. Можно лишь выделить несколько направлений ИТ, в рамках которых применяемые инструменты тайм-менеджмента будут различными.
Например, в службе поддержки планировать встречи и рабочий день практически невозможно. В этом подразделении все зависит от того, сколько пользователей в единицу времени обратится за помощью. А потому можно говорить лишь о внедрении инструментов, позволяющих повысить эффективность работы, — использовании гарнитуры, освобождающей обе руки для регистрации запросов, или внедрении и интеграции различных автоматизированных систем Service Desk. Непосредственного отношения к тайм-менеджменту эти меры не имеют.
Другое дело — сотрудники, занимающиеся разработкой ПО и поддержкой информационных бизнес-систем. Основой их работы является проектная деятельность, принципы организации которой, по сути, также представляют тайм-менеджмент.
Третья крупная часть ИТ-департамента — инфраструктурная команда. Там применима часть инструментов классического тайм-менеджмента, в частности приоритизация задач.
«Но можно выделить ту область тайм-менеджмента, которая важна как для самого CIO, так и для любого сотрудника ИТ-департамента, — это эффективное проведение встреч», — делится Иншаков. Вот несколько рекомендаций, основанных на здравом смысле и опыте.
Во-первых, следует назначать встречи заранее. Чем выше служебное положение людей, приглашаемых на встречу, тем более длительным должно быть планирование. Многие занятые и публичные люди планируют встречи на несколько месяцев вперед.
«Мероприятия, занимающие целый день, например командировки или ИТ-конференции, в моем календаре расписаны на три-четыре месяца вперед, а иногда — и на более длительный срок, хотя я «всего-навсего» ИТ-директор», — говорит Иншаков.
Во-вторых, у встречи должна быть повестка дня, известная заранее. Люди должны понимать, о чем будут разговаривать, а также — какие результаты инициатор хочет получить от встречи. Презентации и документы, которые будут обсуждаться на встрече, тоже имеет смысл разослать заранее. К сожалению, зачастую тема формулируется как «обсуждение текущих вопросов», и лишь придя на собрание, ИТ-менеджер узнает, о чем будет идти речь. Оказывается, что он к встрече не готов — такого не произошло бы, знай он о предмете обсуждения заранее.
Кроме того, у встречи должны быть модератор, следящий за регламентом, и секретарь, задачами которого являются ведение протокола и последующая рассылка его всем участникам встречи: принятые решения, поставленные задачи и ответственные за их выполнение.
Наконец, если встречи носят регулярный характер, имеет смысл начинать их с анализа результатов предыдущей встречи. Если принятые решения не исполняются, значит, встречи проходят впустую.
Культура календарей
Планирование — один из мощнейших инструментов тайм-менеджмента. Но особенность работы ИТ-директора заключается в том, что полностью запланировать свой рабочий день он просто не может. Время от времени возникают форс-мажорные ситуации с тем или иным из ИТ-сервисов, и для их решения требуется привлечение различных менеджеров, вплоть до ИТ-директора. Прогнозирование тут недоступно, поэтому можно лишь согласиться со специалистами по тайм-менеджменту, которые настоятельно рекомендуют при планировании рабочего дня оставлять свободные «окна».
Что касается процесса планирования, то крайне важно сконцентрироваться на ключевых задачах — наиболее важных вещах, проектах, сроках, оставляя себе определенный задел резервного времени. Если в плане присутствуют внешние встречи, особенно в таком городе как Москва, не следует их планировать более трех в день. В противном случае велик риск, что четвертая будет проходить в формате ужина или вообще не состоится.
Кстати, видеоконференции способны сэкономить массу времени. «Эти средства существуют уже много лет, и кому как не нам — ИТ-руководителям — нужно ими обязательно пользоваться», — говорит Иншаков.
Одним из практических инструментов планирования, конечно, является электронный календарь. «Несколько лет назад я перевел все календари и долгосрочные задачи в электронный формат и прекратил заносить такую информацию в бумажные носители», — отмечает Иншаков.
При использовании календаря все встречи сразу привязываются ко времени, что снимает головную боль по их отслеживанию.
«Опыт научил, что планировать в час четыре звонка по 15 минут или более двух встреч не следует. Стоит одной из них затянуться, и расписание рассыпается», — продолжает Иншаков. Правильнее использовать кванты времени 25 и 55 минут, оставляя время на перемещения между переговорными комнатами и короткие перерывы.
Отдельно следует отметить, что на сегодняшний день практически все почтовые системы позволяют вести групповые календари.
«Одной из задач, которую мне довелось решать совместно с бизнесом на одном из предыдущих мест работы, стало привнесение в компанию культуры пользования электронным календарем, — вспоминает Иншаков. — Например, в одном из ИТ-отделов, встречи с помощью календаря вообще не назначались, а о том, чтобы просмотреть доступность сотрудников в требуемое время, даже и речи не шло. Постепенно, начиная со своих подчиненных, такую культуру удалось привить, и люди поняли, что это действительно удобно и экономит время».