.jpg)
Не так давно двое исследователей из Техасского университета и Университета штата Небраска обратили внимание на то, что при внедрении аутсорсинга руководители бизнес-подразделений — генеральные, финансовые и операционные директора — находят причины для перераспределения полномочий в свою пользу, несмотря на то что в итоге это отрицательно сказывается на качестве аутсорсинга. Насколько распространена такая практика?
«Да, такие попытки есть. Не всегда при переходе на аутсорсинг ответственность перераспределяется правильно, — рассказывает Александр Реут, ИТ-директор Останкинского мясоперерабатывающего комбината. — На мой взгляд, основная причина — это личные амбиции и недоверие. Переход на аутсорсинг кардинально меняет и бизнес-процессы, и устоявшиеся схемы взаимодействия в компании. При этом далеко не всегда и не всем бывает понятно, что аутсорсинг — сложный и трудоемкий процесс, который требует профессионализма и управленческих навыков».
«Попытки перераспределить полномочия — это естественно, нет пророка в своем отечестве», — отмечает Евгений Сизов, руководитель ИТ-управления ГК «Связной». По его мнению, перераспределение, вероятнее всего, приведет к конфликту между заказчиком и аутсорсером, так как «заказчик не может поставить аутсорсеру задачу с минимально возможной степенью неопределенности, а исполнитель не может осознать данную ситуацию из-за незнания тонкостей бизнеса». Кроме того, после перераспределения полномочий руководителям бизнес-подразделений, скорее всего, просто не хватит времени на управление ИТ-аутсорсингом, что негативно скажется на его результатах. «На стороне заказчика должен быть ИТ-профессионал, который понимает все особенности бизнеса, а вместе с тем — возможности ИТ и пути их реализации».
«Известные мне попытки выводить определенные функции ИТ на аутсорсинг не подразумевали передачи полной ответственности за работу этих функций внешним компаниям. Всегда был спрос с ответственного в компании: «Передавай функции кому и как хочешь, но за результат ответишь именно ты», — говорит Юрий Рощин, директор по ИТ Объединенной металлургической компании. — Увы, приходится обязательно держать руку на пульсе, иначе делегирование функций аутсорсеру может слишом дорого обойтись».
Что же в таких ситуациях следует предпринять ИТ-руководителям? По мнению Сизова, им прежде всего нужно регулярно оценивать эффективность ИТ, используя для этого согласованную с руководством методику. Необходимо также постоянно сравнивать экономическую эффективность работы внутренней ИТ-службы с эффективностью аутсорсера, применять в каждом случае наиболее эффективные инструменты исполнения работ, оценивать риски моделей обслуживания, минимизировать эти риски и, естественно, отслеживать степень удовлетворенности бизнес-заказчиков работой ИТ-службы.
Передавать на аутсорсинг можно только действительно зрелые и стабильно работающие сервисы, убежден Рощин. В первую очередь следует отдавать подрядчикам сервисы, требующие небольшого и «дробного» числа специалистов. Особо он отмечает характер отношений с аутсорсером: они должны быть поистине партнерскими и доверительными, а подрядчик — заведомо устойчивым.
Прежде чем отдавать процесс на аутсорсинг, необходимо подготовить его внутри ИТ-подразделения и отработать схему взаимодействия с бизнес-подразделениями, рекомендует Реут. Подписываемый с аутсорсером договор должен содержать детально проработанный SLA. Самое главное — прежде чем переходить на развитый аутсорсинг, надо убедить руководство изменить систему KPI, используемую для оценки работы ИТ-подразделения.