Любая стагнация для реального бизнеса может оказаться губительной, поэтому внедрение инноваций является необходимостью для всех, кто хочет уверенно смотреть в будущее и лидировать в стремительной конкурентной гонке. О том, как осуществляется управление инновациями на предприятии «Электромашина», рассказывает Елена Асанова, заместитель генерального директора по инновационному и стратегическому развитию.

Что стимулирует предприятие к внедрению инновационных решений? В чем вы видите конкурентные преимущества от их внедрения?

Очевидно, что, как только опыт инновационных проектов становится публичным, они перестают быть инновационными, поскольку после их появления на рынке компания, в которой этот проект реализован, никаких конкурентных преимуществ не получит. Предприятие просто должно иметь в арсенале инновации, чтобы не оказаться в аутсайдерах рынка, поэтому мы рассматривали исключительно реальные инновации, уже подкрепленные практикой.

В 2005 году наше предприятие погасило долги по налогам, после чего мы занялись повышением эффективности. В тот момент мы нуждались в очень серьезном технологическом перевооружении. Переход на качественно новые методы и технологии производства и ведения бизнеса как раз и был для нас инновацией.

Производственный парк, которым мы располагали, позволял существовать еще несколько лет, но потом износ оборудования и старение персонала неизбежно стали бы барьером на пути к дальнейшему развитию. С 2005 года мы стали рассматривать все проекты — включая смену парка станков — системно, как внедрение новых технологий.

У нас есть несколько сегментов, из которых формируется новая среда управления: новые технологии, логистика, новые кадры, ИТ, новые продукты, требующие обновленных технологий. Таким образом, круг замыкается, и мы выходим на новый виток. Отдавая себе отчет в том, что мгновенно наверстать упущенное время нельзя, мы делаем ставку на инновации — на внедрение лучших мировых практик для нашей отрасли. При этом лучшая инновация для нас — это интеграция лучших мировых практик.

 

Традиционные методы проектного управления зачастую не работают в инновационных проектах. Так как же ими управлять?

У нас существует практика внутренних венчурных проектов. В 2009 году завод инвестировал примерно в 20 направлений, необходимых для разработки новых изделий и продуктов, которые мы можем выпускать, используя новые технологии, станки и оборудование для конструкторского бюро. Бюджетный комитет понимал, что часть прибыли мы отдаем на развитие и принимаем на себя все риски. Для управления рисками у нас принята процедура бюджетного извещения. Так как в смете инновационного проекта невозможно заранее учесть все затраты, в случае превышения бюджета определяется причина этого, факторы, влияющие на нее, после чего комитет принимает решение по данному проекту: либо бюджет увеличивается, либо проект останавливается. Генеральный бюджет формируется на год, но актуализируется каждые три месяца. Общение конструкторского бюро, ИТ-службы и бизнеса идет на языке бюджета, это устраняет множество недопониманий между сторонами.

 

В идеале партнеры — ИТ-директор и руководители профильных бизнес-подразделений — должны делать жизнь друг друга проще и действовать в соответствии с взаимными интересами. Как этого добиться в условиях внедрения инноваций?

У каждого нашего подразделения существует свой бюджет, это позволяет нам контролировать деятельность подразделений при внедрении новых решений и технологий. Участие всех подразделений в инновационных проектах важно, потому что, не приобретая вовремя компьютеры или ПО, они тормозят внедрение новых технологий. Уже на стадии формирования бюджетов мы закладываем в них реперные точки, чтобы контролировать достижение поставленных целей. За неисполнение расходной части бюджета в вопросах ИТ линейным руководителям придется отвечать.

Не так давно у нас проходил аудит системы управления предприятием, и аудиторы дали заключение, что, в отличие от многих организаций, где бюджетирование играет роль документа для финансистов и экономистов, у нас бюджетирование — это система управления. С ее помощью мы учимся управлять всеми инновационными проектами. Для нас бюджетирование — это наша «дорожная карта», которая позволяет ставить задачи и контролировать их выполнение.