Денис Родионов, бизнес-тренер, менеджер проектов, u-r-talent.ru; denislan@mail.ru

Знакомая ситуация: подрядчик и заказчик никак не могут согласовать функциональные требования к проекту. Подрядчик вносит в проект все новые дополнения, однако поток комментариев аналитика заказчика не иссякает. Аналитик извиняется, оправдывается тем, что не может сразу предусмотреть все. Налицо типичный конфликт интересов. Чтобы найти выход из ситуации, надо разобраться с понятием «интерес».

Помимо улаживания конфликта интересов подрядчика и заказчика в ходе проектов автоматизации необходимо согласовывать интересы разных подразделений, так как проект часто приводит к изменению бизнес-процессов. Например, чтобы один отдел смог после внедрения системы воспользоваться конкретной информацией, надо чтобы специалисты другого отдела, в этом не заинтересованного, занесли данные в систему. Поэтому ИТ-проекты часто являются площадкой выяснения интересов и так сложно идут к своему завершению. Чтобы их ускорить, очень важно работать с интересами участников проекта. Именно интерес является точкой пересечения всех остальных элементов. Например, если не хватает ИТ-специалистов, то их можно привлечь (если заинтересованные стороны не против) или договориться с заказчиком (поработать с заинтересованными людьми) о переносе сроков сдачи проекта.

 

Своя правда

Интерес — это «своя правда» для каждого человека, свое понимание того, кто и как должен работать, какой результат должен получиться. Например, когда бухгалтер говорит, что неудобно выбирать контрагента из карточки, то ИТ-специалист искренне может не понимать, что значит неудобно, если всего-то надо пару раз «мышкой кликнуть».

Интерес бывает явный и скрытый. Явный, или просто интерес, — это то, что обычно на поверхности, и то, что можно определить вопросом «Зачем вам это нужно?» Например, у спортивных болельщиков разные интересы: кто-то любит футбол, а кто-то — автогонки. Интерес — это расстояние между задачей, проектом или его частью и ощущением человека, насколько для него лично полезны (вредны) эти задача, проект или его часть. Чем меньше расстояние, тем больше интерес.

В примере с бухгалтером проблема могла быть связана с желанием бухгалтера уменьшить рутинность в работе, чтобы программа сама выбирала контрагента по критериям. У ИТ-специалиста интерес мог состоять в скорейшем завершении этой консультации, поскольку его ждала более срочная задача. Интерес — величина качественная, и его уровень можно условно считать либо высоким, либо средним, либо отсутствующим (низкий интерес, с точки зрения управления, соответствует его отсутствию). Определить его можно «невооруженным глазом»: кто-то активно участвует, а кого-то совсем не видно. Интерес может быть и отрицательным, когда задача, проект или его часть мешают получить пользу тому или иному человеку. Примером является классическое несовпадение интересов направлений продаж и финансового учета. В продажах важно больше времени уделять клиенту и работе с программой, для учета важно качество информации, а для этого нужно, чтобы сотрудники отдела продаж уделяли программе больше времени и внимания.

Скрытый интерес — это более тонкая материя, которая тем не менее очень сильно влияет на наше поведение. Наблюдая за каждым человеком, можно выделить определенную закономерность в его рабочем поведении. Эта закономерность как раз и есть скрытый интерес.

Другими словами, скрытый интерес — это определенный шаблон (повторяющиеся действия в разных ситуациях) поведения в рабочей среде, основанный на мотивах человека. Это ключ к ответу на вопрос, почему человек будет помогать проекту или тормозить его. А также ответ на вопрос, как из противника проекта сделать союзника. Скрытый интерес — это не то, что человек себе сам сознательно выбирает. Это скорее то, что не осознается. Он, как стрелка компаса: у одного показывает на север, а у другого — на юг. И каждый при этом считает свое направление нормальным и естественным, независимо от того, осознает он это или нет.

Определить скрытый интерес можно посредством наблюдения. При должной тренировке определение скрытого интереса занимает одну-две минуты в режиме личного общения. Например, об интересе «признание как специалиста» свидетельствует поведение, когда человек стремится к тому, чтобы его работа была оценена и признана профессиональной. Такие люди теряют стимул к работе, если не получают должного признания. Если человек стремится к тому, чтобы доказать остальным свою значимость и незаменимость, но при этом не готов брать на себя власть и ответственность, это свидетельствует об интересе «самоутверждение». (Полный перечень интересов можно найти в книге Д. К. Родионова «Руководство по политической борьбе внутри компании, или Как получить власть», www.e-xecutive.ru/knowledge/review/1446956/).

В ситуации согласования требований к проекту интерес аналитика состоит в том, чтобы создать максимально точный и подробный список требований, который учитывает все пожелания заинтересованных в проекте сотрудников, а его скрытый интерес — самоутверждение. Интерес аналитика положительно влияет на ход проекта, потому что на выходе обе стороны получат хорошо проработанные требования. А скрытый интерес говорит о том, что он, например, будет «тянуть» время, преувеличивать значение малозначимых пунктов документа и другими способами показывать свою значимость. При этом аналитик делает это не сознательно.

Когда человек не получает удовлетворения скрытых интересов, то непроизвольно меняет свое поведение, пытаясь их удовлетворить. Поэтому поведение аналитика — всего лишь попытка удовлетворить свои скрытые интересы. Аналогичный пример из жизни: когда обувь натирает ногу, то замедляется походка и все мысли только о том, чтобы поскорее дойти до дома и снять обувь.

 

Решения

Управленческие приемы — это действия, направленные на стимулирование или подавление скрытых интересов. Например, руководитель проекта мог бы дополнительно поддержать значимость аналитика в проекте, сделать комплимент, подчеркнуть свое уважение к его труду. Это удовлетворит скрытые интересы аналитика и позволит повысить скорость взаимодействия с ним.

Основная причина «торможения» проектов — это разница между скрытыми интересами ключевых участников и целью проекта. Поэтому схема ускорения проекта превращается в простой алгоритм:

• выявить интересы, составить их карту, то есть определить, насколько комбинация категорий «интерес» и «скрытый интерес» ключевых участников входит в противоречие с целью проекта;

• по составленной карте отобрать подходящие управленческие приемы и выполнить их;

• если результата нет, повторить все сначала.

Векторы интересов людей в проекте являются движущей силой и препятствием одновременно. Когда векторы похожи на «ежика», то проект снижает скорость почти до нуля. Когда векторы интересов сонаправлены, проект движется с «космической» скоростью. Обычно, если скорость проекта устраивает ключевых участников или выгодоприобретателей, нет нужды работать с интересами. Но когда проекту нужно сильное ускорение, то один из эффективных способов помочь проекту — разобраться с интересами его участников.